巴纳德的管理思想的主要内容

1、巴纳德的管理思想的主要内容1、组织是一个合作系统2、组织存在要有3个基本条件3、组织效力与组织效率原则4、权威接受论管理学方法论巴纳德管理学的方法论，是以职工和组织的区别和联系为基础的。他认为, 每一个职工都是一个单独的个人，都以各种不同的方式来学习和了解周围 的事物，但他们并不真正了解自己，他们的行动往往受到自己没有意识到 的个人的需要和情感的影响。很多时候，他们的行为往往是主观的、非逻 辑的，和组织对他们的要求有区别的。巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织 目标联系起来，解决了这两者的不一致。他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现 不了的目标。

2、如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是 有效力的。但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。由于协 作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满 足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点看来，这样 的组织是无效率的。在很多方面，巴纳德对组织中管理职能的观点远远超 越了他所处的时代。巴纳德关于组织、正式组织、非正式组织以及经理人员职能等观点仍 然被广泛地采纳和应用。虽然巴纳德的著作比较深奥、抽象和晦涩，但是 他对管理学发展的贡献处处闪耀着无法掩盖的光芒。很难想像，没有巴纳 德的理论，管理文化的发展会是什么样子。组织是一个协作的系统巴纳德独创性

3、地提出了组织的概念，认为组织是一个有意识地对人的 活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。在此基础上, 巴纳德又阐述了正式组织的定义、正式组织的基本要素以及正式组织与非 正式组织的关系。巴纳德认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体 系。他认为这个定义适用于各种形式的组织，从公司的各个部门或子系统 直到由许多系统组成的整个社会。不管哪一级的系统，全都包含着三种普 遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。协作的意愿任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的个人组成的 如果组织中的个人都不愿意相互协作，那么组织的目标就无法完成。好的组织是一个协作系统。组织成员有协作的意

4、愿意味着个人要克制 自己，交出自己的控制权、个人行为和非个人化等。没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。例如，作 为工厂的一名工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律 进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为变得非个人化。大多数时候，不 同成员的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不 同的，个人并不能自发地产生协作意愿。那么，为什么很多组织还能正常运转呢？那是因为个人认为通过自己的努力和牺牲，能使组织的目标得到实现, 从而会有利于个人目标的实现。如果个人认为自己所做的努力和牺牲不会 有利于个人目标的实现，他就可能不愿意做出努力和牺牲

5、。因此，巴纳德提出了一个著名的关系式：诱因贡献所谓诱因是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可 以是精神的。所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。 由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，不是由客观决定的。因 此，组织满足这些诱因也是有点困难的。有的人看重金钱，有的人则看中 地位，有的人侧重于自我目标的实现，对于不同的人，组织要给于不同的 激励。共同的目标可以说协作的意愿如果没有共同的目标是发展不起来的。 如果组织成员不了解组织要求他们做什么，做成功以后他们会得到什么样 的回报，就不可能诱导出协作的意愿来。对组织成员个人来说，组织的目标不一定是一种“个人”目的，但

6、必 须使他们看到这种共同目标对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动 机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他 们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，有助于实现他 们的个人目标，并获得相应的满足。巴纳德认为只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织做出的贡 献时，个人才可能愿意为组织目标的实现做出个人的努力和贡献。在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想 发展史上具有里程碑意义的思想。巴纳德强调个人目标与组织共同目标之 间相互协调的问题，并指出管理人员必须能够协调个人目标与组织目标之 间的矛盾。巴纳德强调指出，组织目标是整个组织存在的灵

7、魂，也是组织奋斗的 方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、 人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。组织目标制定的好坏对 组织目标能否实现的作用也非常大。巴纳德认为在制定组织目标时，应具备综合性、总体性、清晰性、可 分性和层次性等特点。确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则， 要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。信息沟通作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。个人协作 意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交 流是实现组织目标的基础。巴纳德规定了信息沟通的一些“原则”：信息交流的渠道要为组织成员明确了解。组织的每一个成员都

8、有一个 明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属 于某人。？信息交流的渠道必须尽可能地直接和简捷。信息交流和信息传递有正式和非正式、书面与口头等不同的方式。很 多情况下，信息往往要经过若干环节才能到达最终需要者手中，在这个传 递的过程中，不管是有意还是无意，都可能会产生信息的失真和误导。管 理者必须采用各种手段纠正信息失真，譬如让信息表达的清楚明了、缩短 信息传递路线、采用先进的科学技术等等。巴纳德也非常重视非正式组织 的作用。非正式组织即为不属于正式组织的一部分，并且不与管辖它的有 关的人员相互作用。非正式组织没有正式的结构，成员之间的联系非常松 散，常常不能自觉地意

9、识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触或者 是共同的兴趣爱好产生的，并因而确立了一定的习惯和规范。非正式组织 常常为正式组织创造条件，反之亦然。企业的管理者如果也能是非正式组 织的领导者，那么这个管理是非常成功的。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：1）信息交流。2）通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。3）维护个人品德和自尊。这些职能是普遍存在的，能使正式组织更有效率，并提高正式组织的 效力，使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。经理人员的三项基本职能在经理人员的职能一书中，巴纳德提出了经理人员的职能。他认 为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心， 并对

10、组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织 的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是1）建立和维持信息交流系统巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须 联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接 受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很 好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统 也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以 及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。这样的经 理人员应该具备一定的素质，他们要善于

11、领会组织的整体性和复杂性，使 组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要 有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样 的信息系统是需要技巧的。2）获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组 织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控 制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因 素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。3）提出和制定目标巴纳德认为，规定组织的目标的职能

12、由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的， 只有被接受的才能实现。组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的 目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接 受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管 理”思想的萌芽。上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是 整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他 们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理 安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好 处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统

13、的观念，要 在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。经理人员的权威巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问 题。以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织地位基础之上的。巴纳 德则强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。女口 果经理人员的指示得到执行，则执行人身上就体现了权威的建立，如果没 有执行则说明他否定了这种权威。巴纳德提出了一个“无差别区”的概念 来解释一个组织怎么才能够在这种独特的权威概念下进行工作。在这个无 差别区中，每个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差 别区可大可小，这取决于组织对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。“地位权威”

14、指的是，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上 级的个人能力如何；在另一种情况下，命令之所以被接受是由于下级对某 个人的个人能力的尊重和信任，而并不是因为他的级别或地位，巴纳德把 这叫做“领袖权威”。当地位权威与领袖权威结合在一起时，无差别区就 无比的宽广。巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项 条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：个人能够并确实 理解所传达的命令。他们认为这个命令与组织目标是一致的。他们认为从 整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。他们在精神上和体力上能遵守这个命令。领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布 无法执行或者

15、不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。 当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释， 采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：制定行动目标。即依据组织的宗旨或任务制定自己的行动目标。在 制定目标以前，他应该集思广益，善于听取各个方面的意见。但是，一旦 目标确定以后，就应该坚决实现。发挥组织领导能力。技术和专业知识固然重要，但更应该注意发挥组 织领导和人际关系方面的能力。善于应用组织机构。领导者的重要职责是协调组织中的各项活动， 而不是从事具体的技术工作或专业工作。积极发挥全体组织成员的积极性。领导者的成绩主要不是表现在他 个人干了多少，而是表现在能否把全体成员的积极性调动起来。当一个人被提升为管理者时，他的权力就具有了，但权威的建立， 还是要靠他们自己。首先，他们要具有领导者的基本的品质。巴纳德认为主要有以下一些：体力。特别是精神方面的活力和坚持力。这当然要有一定的身体健康为基础，但两者不能等同起来。主要 还在于领导者精神和心理上的品质。领导者有了高度的活力和坚持力，才 能承担繁重的领导工作，取得丰富的知识和经验，并表现出吸引群众的个 人魅力。决断力。做决策是领导者