企业文化四大核心课件

1、1,企业文化四大核心,企业文化四个核心命题 November, 2012,2,企业文化四大核心,企业文化是什么？,3,企业文化四大核心,典型者如华为，华为基本法对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献。,一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则。,一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具。,还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。,企业文化是什么？不同的人有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这

2、样一些：,4,企业文化四大核心,企业文化要解决什么？,企业与人性的关系？,1,2,3,人的本质是什么？,企业发展到最后到底为了什么？,5,企业文化四大核心,谁的企业文化？,对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和 形成很大程度上来源于领导人的价值理念、 战略思考、思维方式与行为模式。,6,企业文化四大核心,为什么要做企业文化？,7,企业文化四大核心,为什么要建设企业文化？,企业文化,一、解决组织“一致性”问题 由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、降低管理成本特别是许多隐性管理成本，为组织绩效的实现

3、和提升奠定内在基础。,二、解决“动力性”问题 一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑。,三、解决“活力性”问题 一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化建设，舍此别无它途。,8,企业文化四大核心,建设企业文化的意义与价值是什么？,文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。,文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。,文化是品牌的内核所在。,企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要

4、支持和保障； 对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。 二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。,优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本。,任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。 离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？,9,企业文化四大核心,企业文化要做什么？,10,企业文化四大核心,企业文化建设多数情况下是在做三件事：,系统化和规范化,制度化和流

5、程化,灌输和养成,企业文化建设的本质要义之一在于构建企业统一的理念体系、思维体系、行为体系和话语体系，以此有效统一全员思想和组织意志。因而企业文化建设第一位的任务是系统化和规范化的体系构建工作。,这也是通常所讲的文化落地。理念层面的价值体系如果不能与组织体系有机交融与契合，如果不能渗透到组织管理制度、流程的各个局部和细节，如果不能与组织成员选拔、培养、使用、激励的个人利益相联结，文化建设只会流于形式，劳而无功。因而制度化和流程化同样是企业文化建设中不可或缺的重要环节和任务。,相较于系统化和规范化、制度化和流程化，灌输和养成是一项更为长期、更为复杂、更为艰难却也更为关键、更为长远、更为根本的文化

6、建设任务。,11,企业文化四大核心,企业文化建设前期设计与规划需把握的五大关键环节：,评估改进: 通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企业文化建设的层次和水平。,机制设计: 机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流程等各个层面。,培训宣贯: 一方面应当将企业文化建设的理论与实务知识、理念、机制设计内容在企业内部不同层面、不同范围内进行不同重点、不同形式的宣导培训；另一方面应当致力形成可持续的培训宣贯机制、组织与方法。,理念提炼: 理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系统、精神理念系统、品牌理念系统、行为规范系统等项核心内容。,企业文化

7、前期设计 与规划五个关 键环节,诊断分析: 诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结果，诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整体立意的形成。,1,2,3,4,5,12,企业文化四大核心,如何做企业文化？,13,企业文化四大核心,企业文化体系该如何设计？,系统观,方法理论,关键点,14,企业文化四大核心,“取势-明道-优术”是分析企业的基本思维框架。“取势”着重于战略与模式层面的问题，“明道”着重于文化与团队层面的问题，“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化设计虽然聚焦于文化层面，但视野与思维却不可局限于单纯的文化层面，成为实践中比比皆见的“就文化论文化”。, 在前端坚持

8、和贯彻文化与战略有机互动的思路，特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体味和把握企业的关键战略问题与领导层的战略思考，并在此基础上形成独立的分析和判断，深厚的战略分析将为文化定位的形成提供重要支持，从而解决文化“从哪来”的问题。 在后端坚持和贯彻文化与组织运作体系和人力资源体系有效对接的思路，通过有效的机制设计、通过对组织既有制度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性改善提升，将文化从理念倡导层面有机落实到制度和流程层面，将企业文化建设有机融入企业中心工作之中，将文化实施同组织成员的切身利益紧密关联起来，从而解决文化“往哪去”的问题。, 诊断分析环节，重在系统分析的理念、思路和工具框架的建立，把握关键问题与问题的关键点所在，打通战略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。 理念提炼环节，重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。 机制设计环节，需要实现三个目标取向：一要有机融入现有体系之中而不是另起炉灶；二是必须落到具体人头而不是大而化之、无法落实；三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系