构建“运营集约化、管理一体化”的现代商业银行运行管理体系——中国工商银行运行管理工作会议在北京召开

1、构建“运营集约化、管理一体化”的现代商业银行运行管理体系中国工商银行运行管理工作会议在北京召开构建运营集约化管理一体化的现代商业银行运行管理体系中国工商银行运行管理工作会议在北京召开口本刊记者泊宁/文付士红/图在我行成功实现境内外公开发行上市,全行运行管理机构组建完毕,运行管理进入一个新的发展阶段的背景下,中国工商银行运行管理工作会议于2007年2月56日在北京召开.会议由运行管理部总经理牛刚主持并做总结.张福荣副行长在会议上做了强基固本深化改革全面开创运行管理工作新局面的工作报告;业务组织与规划处.现金营运管理处和风险管理处做了(2006年运行管理分析报告.会议表彰了2006年度优秀总会计优

2、秀营业经理和优秀运行督导员;讨论了中国工商银行运行管理体系规划方案,中国工商银行运行监督体系改革方案和(2007年现金业务运行管理工作指导意见.来自全行的代表围绕张副行长和牛总经理的总结讲话进行了讨论.本刊摘录张福荣副行长和牛刚总经理的总结讲话,便于全行有更多的同志关心我行运行管理的现状和改革情况.张福荣副行长讲话要点(根据会议材料整理)这次会议的主要任务是:全面总结2006年的运行管理工作,分析研究当前我行运行管理工作面临的形势和任务,谋划今后一个时期的发展战略和主要工作思路,动员全行创新运行模式,提高运行效率,改善运行质量,保证运行安全,充分发挥运行管理在现代商业银行治理和打造核心竞争力中

3、的战略作用.运行管理工作为我行成功上市和经营战略转型奠定了基础在过去一年,各级运行管理部门紧紧围绕全行改革发展目标,按照构建运营集约化,管理一体化的现代商业银行创新型,价值型运行管理体系的总体要求,认认真真抓管理,一心一意谋发展,着力加快改革步伐,着力完善制度建设,着力丰富系统功能,着力增强风险管理能力,运行效率,运行质量,运行安全水平显着提高,为全行的改革发展和经营战略转型奠定了坚实的基础.具体表现在落实科学发展观有了新体会,组织机构建设完成新布局,运行制度建设取得新进展,运行管理水平迈上新台阶,业务系统推广实现新突破,运营效率质量达到新水平.运行管理工作的指导思想股改上市后,工商银行又站在

4、新的历史起点上.加速培育和提升核心竞争力,努力建设国际一流现代金融企业,是当前全行最为紧迫的任务.新的战略任务赋予了运行管理新的历史使命,运营集约化,管理一体化的现代商业银行运行管理体系建设工作内涵更加深刻,工作任务更加紧迫.今后一段时期运行管理工作的指导思想是:坚持以科学发展观为基本原则,以管理价值最大化为终极目标,以提高运行效率和运行质量为本质要求,以改革创新为根本途径,以打造业务运营体系,业务管理体系和业务支持体系为内在依托,全面构建现代商业银行创新型,价值型运行管理体系.为此要实施业务流程重组战略,打造业务运营体系;实施科学管理战略,打102007第2期(总第243期)1987年创刊造

5、业务管理体系;实施流程创新战略,打造业务支持体系.2007年运行管理工作要点1.整合运行资源,调整业务布局,加快集约化进程.按照统筹规划,统一管理,集约高效,内控优先,流程创新的原则建立集交易处理,业务管理和客户服务功能于一体的区域业务处理中心,为全行金融创新,市场营销,客户服务,网点运营搭建安全高效的统一业务处理平台,实现业务集约运行,风险集中控制,网点功能转型,业务布局优化.结合区域中心建设规划,稳步提高城市分行业务处理中心现有集中业务的覆盖率,在提高业务处理集约化,专业化水平的同时,不失时机地加强规范化建设,建立健全业务流程,操作规程和岗位规范,提高风险控制能力.2.以制定运行管理基本制

6、度为基础,加强运行管理制度体系建设.通过运行管理基本制度的形式,将运行管理的战略任务,工作内容,业务管理标准予以明确,有效约束各级机构在运行管理工作中的行为,规范业务操作,保证全行各项业务的持续健康发展.根据我行业务发展情况,及时制定规范业务操作的专项制度和核算规程,把好流程设计和制度建设各分行要及时结合本行实际构建分行层面的运行管理制度体系,与总行的制度体系形成合力.根据构建运行管理体系的进度,开展全行运行管理改革进展情况分析,总结改革的进展情况,分析改革中遇到的问题,提出相关解决措施.5,强化风险管理意识,科学管理操作风险.启动监督中心由业务复核型向质量控制,风险管理型的战略转型;改革授权

7、机制,强化营业经理,总会计的履职管理;加强金库和上门收款管理,强化对上门收款业务的客户风险评估和量,本,利分析管理;继续推进风险监控系统建设,切实做好反洗钱工作,培训提高一线操作人员和反洗钱岗位人员识别和报告可疑交易的能力和经验;制定涵盖个人对账,对公对账,银行卡对账在内的统一对账制度,进一步发挥运行管理部门统一对账业务的职能.4.加强现金营运管理,提高运行效率和运营效益.加速推进全行现金营运中心集约化建设,搭建以现金营运中心为核心的现金运行管理构架;通过撤并不符合业务管理要求的业务库,使现金调运,领缴,整点,保管进一步向现金营运中心归集.加强新建金库的立项,审批,发照以及旧库改造撤销的统筹管

8、理,各级金库的设置,撤并及现金营运中心管理形式的改变要在统一规划下,由一级分行审批.进一步完善库存现金限额管理考核办法,加强本外币现金库存限额管理;深入了解客户对现金服务与产品的需求,发挥我行在业务渠道,技术手段和机具设备等方面的优势,提高现金营运效益.5.提高清算业务运营能力和操作风险管理水平.充分发挥清算中心在外汇清算中心的地位和作用,积极拓展外汇清算代理业务.加强对境内外分行的清算业务服务,积极培育境外分行的清算业务能力和水平,为我行海外业务发展战略提供有力支持.进一步改善清算服务,以外汇资金,外汇衍生产品,基金后台系统投产为契机,大力支持我行基金和个人理财业务的发展;加强前中后台的业务

9、联动,为前台的业务创新提供强有力的支持.进一步强化账户管理,完成第二批分行的境外账户关闭工作,提高外汇清算集约化管理水平.6.深化参数管理的集约化,规范化,标准化建设,促进全行业务持续健康发展.按照运行集约化,管理一体化的总体要求,继续深化参数设计源头管理,加强参数设计工作的统一规划与管理,为业务运行管理提供有力支撑和保障.继续深化参数管理改革,以会计科目及相关业务参数的集中管理为手段,实现总行对所有账户,科目,总账和报表设置标准的刚性控制;大力整治账务设置管理中的各类问题,在主机系统中建立起全行统一的账户设置标准,科目使用标准,总账数据标准和报表反映标准,全面构建符合现代商业银行业务运行20

10、07第2期(总第243期)1987年剖刊11规律和公司治理要求的统一的账务设置管理标准体系.牛刚总经理总结讲话要点(根据录音整理)?2006年,全行的运行质量和运行安全达到了历史最好水平.运行管理作为全行业务操作风险管理的第一道防线,在风险管理的链条中发挥着过程控制的核心作用.因此,加强管理,强基固本的诸项任务必须长抓不懈.?当前及今后要着重抓好以下工作的落实:(1)完善制度,严标准.近来我行新业务发展很快,运行管理机构和人员也发生了一些变动.为保证各项业务的持续健康发展,要加快构建以运行管理基本制度为基础的制度体系建设,完善管理标准,优化业务流程,规范业务操作.(2)有的放矢,抓管理.要把改

11、革监督方式,提高监督效能,实现监督中心战略转型作为运行管理的重要工作,着力抓紧抓好.继续加强授权管理,现金库房管理,上门收款管理,客户对账管理等重要环节的过程控制,充分发挥参数在业务运行管理中的控制效能,以强有力的管理促进规章制度的落实,保证运行安全.(3)加强培训,提素质.各行要切实加强运行管理人员及操作柜员的培训.培训应有针对性,培训内容要根据运行管理人员的岗位要求设定,以迅速提高管理水平和业务技能.?我们提出了构建运营集约化,管理一体化的现代商业银行运行管理体系这一目标,并明确了工作机制.当前最重要的工作是整合运行资源,调整业务布局,提高运行效率.各级运行管理部门要充分认识到建设区域中心

12、不仅仅是运营集约化的要求,也是实现管理一体化的可靠组织保障;建设区域中心不单纯是总行的改革任务,更和全行运行管理格局的变革密不可分.各行要牢固树立大局意识,充分发挥全行运行管理的整体合力,共同促进全行运行管理体系战略目标的实现.?目前,全行的运行管理机构组建完毕,运行管理进入一个新的发展阶段.我们要以这次会议的精神为指导,既要勇于创新,锐意改革,又要立足当前,求真务实;既要长远规划,又要分步推进;既要坚持总行的统一规划部署,又要发挥各分行的改革创新热情,把握机遇,真抓实干.要坚持以科学发展观为基本原则,以管理价值最大化为终极目标,以提高运行效率和运行质量为本质要求,以改革创新为根本途径,以打造

13、业务运营体系,业务管理体系和业务支持体系为内在依托,努力开创我行现代商业银行运行管理体系建设的新局面.中国工商银行运行管理体系规划方案摘录我行运行管理的总体目标业务集约处理方面.(1)有效实施业务分离,将网点主要业务集中到各层次业务处理中心,实现网点向营销服务型转变;(2)组建跨区业务处理中心,完成若干跨省区,互为备份的区域业务处理中心组建工作,使其成为跨分行的共享服务中心;(3)根据我行国际化战略步伐,适时组建海外业务处理中心,实现我行在全球范围内资金的持续清算和资金交易,资金头寸跨时区运作;(4)提升现金营运中心职能,充分发挥其资源优势,构建以现金,贵金属,有价证券为主要对象的科学物流管理体系.风险管理方面.从防范,控制操作风险转向管理操作风险,建立集风险识别,计量,监测,控制于一体的业务运行操作风险管理体系;设定操作风险管理的目标值,实行操作风险的目标管理;在数据分析基础上控制交易风险,实现监督中心向运行质量管理中心,风险控制中心的战略转型;建立统一的对账平台,完成综合对账系统的投产和跨专业对账的整合工作.制度体系建设方面.适应现代商业银行经营管理要求,全面梳理业务流程,整合各专业的业务运行规章制度,完成由运行管理基本制度,运行专项制度,运行核算办法和运行流程规定三个层次构成的运行管理制度体系,实现核算制度向流程制度,业务制度向全面制度