延锋伟世通项目管理培训

1、项目管理,目 录,项目及项目管理简介 项目管理的组织要求 前期产品质量策划（apqp） 项目进度管理 总结项目管理成功与失败的因素,项目及项目管理简介,一. 项目定义 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。,最终交付物 final deliverable,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.识别需求,2.调查研究,3.分析可行性,4.确定目标,5.拟定战略方案,6.组建项目团

2、队,7.提出项目建议书,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.制定项目政策与程序,2.分配主要成员的角色与职责,3.确定项目范围,4.制定项目进度计划,5.确定项目资源,6.确定质量标准,7.评估项目风险,8.制定采购计划,9.获取对项目计划书的认可,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.执行项目计划,2.进行信息沟通,3.建设高效团体,4.落实激励政策,5.跟踪项目进展,6.控制项目变更,7.采购产品或服务,8.平衡项

3、目冲突,9.解决项目问题,10.进行阶段性评审,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.核实质量与范围,2.评估项目绩效,3.移交产品或服务,4.清理资源,5.整理项目文档,6.总结经验教训,7.解散项目组,三. 项目的五个过程,项目及项目管理简介,项目的五个过程,1.项目启动,2.项目计划,3.项目实施,4.项目控制,5.项目收尾,四.项目管理的定义 所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项

4、目目标的过程。,项目及项目管理简介,五.项目管理的目标（即t-时间、c-成本、q-质量性能、s-工作范围） 项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。 四个变量之间的数学关系式为cf（t,q,s），关系图如下,项目及项目管理简介,质量性能 q,客户的质量性能要求是什么？,时间 t,在什么时间完成？,需要多少预算？,成本 c,范围 s,项目的任务包括哪些内容,六. 项目管理的内容,项目及项目管理简介,项目管理的内容,1.项目范围管理,2.项目进度管理,3.项目成本管理,4.项目质量管理,5.项目人力资源管理,6.项目风险管理,

5、7.项目沟通管理,8.项目采购与合同管理,其中项目范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其它资源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼阁。,除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。 除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。,七.如何平衡,项目及项目管理简介,一.组织机构类型,项目管理的组织要求,组织机构类型,职能型组织,矩阵型组织,项目型组织,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,强矩阵型组织,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 职能型组织,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,

6、员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 项目型组织,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 弱矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 平衡矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代

7、表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 强矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目经理的经理,项目经理,项目经理,项目经理,二.组织机构对项目的影响,项目管理的组织要求,无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！ 建议采用矩阵型组织组建项目小组。,三.为什么需要项目组,项目管理的组织要求,多功能的团队力量大于个人力量 项目成员职责明确 项目经理易于协调 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息传递直接方便 项

8、目实施效率高,四.项目小组的角色,项目管理的组织要求,帮助建立清晰的目标 控制项目目标的实际实施 按会议要求确定小组任务或超越目标,五.职能部门经理的角色,项目管理的组织要求,履行工作 确定技术、职能标准 如何完成任务 在哪里完成任务 决定谁能做好该工作 提供充分的资源来完成目标 在约束范围内工作,六.项目经理的角色,项目管理的组织要求,项目经理职责 组织(组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通） 计划（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料/设备/工具、花多少钱去做、 做这些事情会有哪些风险等） 指导（把握项目的方向、指引小组成员有效

9、地完成项目目标、进行项目决策等） 监督（监督项目计划中地各项活动） 控制（控制项目范围变更、控制成本/进度/质量） 交流沟通（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查） 使用标准工具 新产品开发系统（将另设该培训课程） 项目月度审核报告（将另设该培训课程） 关控审核（将另设该培训课程） 检验你的文件符合日期规定 时间进度表（将另设该培训课程） 问题清单（将另设该培训课程） 输出文件,七.项目小组成员,项目管理的组织要求,项目小组成员组成但不限于： 项目工程师/产品工程师（负责整个项目的工程工作） 物流/包装工程师（负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定） 测试工程师 （负责产

10、品测试测量） （前期）制造工程师（负责过程设计、过程fmea等） 模具/检具工程师（负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认） 设计/造型工程师（负责产品的设计/造型、设计fmea等） 工厂代表（负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接） 质量/apqp协调员（负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及apqp状态的跟踪） 成本分析员（分析与监控整个项目的成本、利润、收益等） 财务经理,七.项目小组成员（续）,项目管理的组织要求,采购工程师（负责原材料、外协件、设备、工装等的采购） 销售/市场代表（负责与客户信息传递、维护客户关系） 人力资源代表（负责项目小组成员

11、和现场操作人员的培训、调配） 客户代表（负责客户要求和信息输出给项目小组） 主要供应商代表（负责关键外协零件的要求、信息输入）,供应商项目小组由项目经理（必须）和主要职能部门至少一人参与组成（小组成员必须覆盖以上成员的职责）,八.权力和责任 项目经理通常负责整个项目的管理，覆盖了多个职能。 项目小组成员按照项目时间进度表负责实施确定的活动。,项目管理的组织要求,一.产品开发的几个阶段,前期产品质量策划（apqp）,产品开发的阶段,1.报价及定点阶段,2.产品与过程设计阶段,3.产品与过程验证阶段,4.投产准备阶段,5.批产阶段,1.报价及定点阶段 基于客户的要求制定业务计划； 明确产品定义；

12、明确过程定义及关键供应商选择； 报价准备并提交客户； 启动项目，成立项目小组。 在报价及定点阶段, 我们基于目标业务计划进行产品选择及报价, 一旦我们拿到项目, 就启动项目小组.,前期产品质量策划（apqp),2.产品与过程设计阶段 产品设计（设计潜在失效模式及后果分析dfmea/设计验证计划dvp将另设培训） 过程设计（工艺流程/工厂布局/过程潜在失效模式及后果分析pfmea/控制计划/检具计划/设备工装要求等将另设培训） 供应商选择。 在产品与过程设计阶段, 我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应商,完成设计样件发放。,前期产品质量策划（apqp),3.产品与过程设计验证阶段 产品

13、设计验证 设计验证试验 产品生产发放（物料清单bom/生产用图等） 过程生产发放（工装图纸/设备夹具要求等） 供应商ots交样（ots:offtooling sample 即工装样件） 在产品与过程设计验证阶段, 我们完成设计文件发放, 制造样品并进行测试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。,前期产品质量策划（apqp),4.投产准备阶段 批量生产条件准备完成（设备/夹具/检具/效率等） 进行生产试验确认 客户批准ppap,前期产品质量策划（apqp),在生产确认阶段, 我们证明产品及流程已作好生产准备。 供应商ppap交样,5.批产阶段 生产车间介入启动经理的加入和支持 试生产的准备：人

14、、机、料、法、环等方面准备 获取客户计划并有效衔接 爬坡生产 批量生产,前期产品质量策划（apqp),在批产阶段, 我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。,二.apqp系统要求 多阶段项目开发体系 每个项目都将任命项目和启动经理 将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队 团队每个成员对项目分工负责 跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况 召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源 最高管理层参与各阶段项目审核 用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。,前期产品质量策划（apqp),一.项目进度策划 编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表，项目定点启

15、动后需提交正式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表） 明确完成时间及责任人 制定防错、应急计划 进行风险管理(将另设此培训课程） 管理客户更改工程变更、成本变更、进度变更,项目进度管理,项目进度表实例附后,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,二.项目进度管理的基本方法 项目小组例会（问题清单、风险评估表） 公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告） 项目阶段关控审核会（gate16关控审核清单） apqp月度审核（apqp状态清单）,项目进度管理,所有审核活动贯穿在整个项目过程中。,1.项目小组

16、例会 项目小组会议目的 项目小组会议议程,项目进度管理,项目小组会议目的 理解客户需求和明确目标 将小组融入整个进度中 开发小组精神 将实施目的反馈给小组成员 用相关程序培训小组成员 在职能部门中处理问题 增加交流沟通，确保项目信息的充分传递,项目进度管理,项目小组会议目的（续） 建立协同工作 汇报来自客户或项目中任何更改 明确各人角色和职责 适当的人在适当的场合讨论适当的事 帮助做出决定,项目进度管理,项目小组会议议程 时间进度表 输出文件提交（注意文件的审核） 开口问题清单 专题讨论 上次会议跟踪,项目进度管理,开口问题清单实例附后,附表开口问题清单实例,2.公司管理层月度项目审核会 由项

17、目经理领导 使用标准表式 讨论重点问题以改善管理 这是重要会议应事先准备 不要发布不正确的信息 应在同一会议中包括设计和制造审核,项目进度管理,项目报告实例附后,附表项目报告实例,3. 项目阶段关控审核会 由质量部经理或项目经理组织 项目小组所有人员参加 使用关控审核标准表式 审核时机：某一阶段结束正要进入下一阶段 审查上一阶段的输出文件是否齐全及满足要求,项目进度管理,项目阶段审核报告实例附后,附表项目阶段关控审核报告实例,4.apqp月度审核 前期质量工程师牵头在设计开发阶段召开 项目初期确认项目范围和项目要求 项目初期确定项目小组成员相应的职责 会议结束后，开展定期的供应商apqp跟踪 对项目问题进行审核，制定措施并跟踪措施有效性,项目进度管理,apqp月度核报告实例附后,附表apqp状态报告,附表apqp状态报告,附表apqp状态报告,一.项目成功的因素 有一套规范的流程指导项目管理活动 清楚地界定项目的范围和目标 获得高