中层经理核心技能

1、中层经理核心技能,管理者的管理技能结构,自我管理（角色定位、心智修练、时间管理） 影响力 工作管理（目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估） 执行力 员工管理 (员工管理、员工培育、团队建设） 领导力,第一章,中层经理的角色定位,中层经理的作用,领导做对的事情 经理把事情做对 员工愉快地做事 领导做决策 中层经理去执行 员工具体去操作,中层经理的自身角色,学习者 制定读书计划，每天研修 模范者 身教永远重于言传 建设者 “多修路、少管人” 培训者 部属的指导者、辅导员、教练和导师,管理的技能,专业技能 专业岗位所需要的业务技术等能力。职务越低，对专业技能的要求就越高 概括技能 理性的思考、分析

2、、判断和决策能力。职务越高对概括技能的要求就越高 人际技能 人力资源管理的能力。不论职务高低，都应当掌握的技能,管理的职能,一、计划 确定目标 规划如何实现目标 计划的主要内容 何故（why） 何事（what） 何处（where） 何时（when） 何人（who） 如何做（how to do） 需要消耗多少资源（how much/many）,二、执行 组织 合理分配工作任务 （任务权利责任利益） 人事 人力资源规划 指挥 包括激励、领导、沟通,三、控制 控制即设定标准，控制运行 1、预备控制 提前做预测，采取预防措施 2、同步控制 同步协调和控制，根据情况变化做出及时反应 3、反馈控制 在控制

3、运行中，实际工作如与设定的标准存在差距，就要进行反馈，调整；如没有差距则可正常进行 4、要点控制 选择重要的节点来进行控制,中层经理的困境,一、八大误区 急于行动，疏于计划 目标模糊，计划不周 只顾做事，不重绩效 忽视过程，控制不力 缺乏训练，自然淘汰 效能低下，急事急办 不善协作，沟通障碍 归罪于外，推卸责任,二、管理的两难现象 1、经理与下属的关系 严格管理还是亲情管理 2、对待员工的法则 有情的领导 无情的管理 绝情的制度,3、管理模式 内容型（企业在危机、变革、重大转变或初创期时采用） 亲力亲为、事必躬亲 行为型（企业发展到一定规模、程度时采用） 行为过程强化管理，加以控制和监督 严格

4、要求，对员工技能进行教育和训练 结果型（企业发展到较成熟阶段时采用） 给出游戏规则和奖励制度的情形下，注重工作实效和结果，以绩效为导向 人文型（企业发展十分成熟时采用） 较之于业绩，更为重视企业文化的创立,第二章,经理人心智修炼,经理人的自我设计,转变思维 敞开心灵，抛弃原有思维，把良好的原则化为习惯 建立良好的习惯 从知识（做什么）、技巧（如何做）、意愿（想要做）三个方面来改善 三种简单的方法培养良好习惯 “我做得到” “我要去做” “我不得不做” 愿望和自信坚持不懈制度和规范的约束,心理态度 观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。 控制好自己的情绪、态度、价值观、工作理念

5、，这将对事业成败产生决定性的影响 经理人所秉持的观念、态度和价值观也会在无形中影响员工和下属的行为（兵熊熊一个，将熊熊一窝）。,态度决定一切 1、积极的态度和消极的态度会影响整个工作的状态和未来业绩的好坏 2、归罪于外，归因于内 3、不是不可能，只是暂时没有找到方法 4、成功一定有方法，千万别说不可能 5、合理的是训练，不合理的是磨炼,成功的七大规律,成功是因为态度心灵净度 我是我认为的我期望强度 我是一切的根源自尊强度 决心决定成功觉醒程度 不是不可能智商级度 每天进步一点点逆商级度 山不过来，我就过去情商级度,三级光明思维,一级光明思维 任何事物都有正反面 二级光明思维 反面可能向好的方面

6、转变 三级光明思维 无论好坏都能激励自我前进,从主动到卓越,主动工作和责任心 经理人的成功原理是从主动到卓越。主动是积极的工作态度，卓越是积极进取的结果，也是责任心的体现，是经理人走向成功的秘诀,主动的工作态度 责任心是成功的最基本因素，认真而出色的工作态度是无价之宝 主动热诚的法则是一分投入一分回报，一分耕耘一分收获 不断投入，主动捕捉机会 工作中要主动修正目标，积小步成大步，脚踏实地，认真做好每一件事,主动的工作关系 掌握亲和力原则，主动报告工作 靠行动和成绩证明自己的能力 敢于在适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己 发现关系的力量，主动应对同事 洞察别人心理，以平常心处之，视大家为伙伴。

7、,优秀经理人的十大工作方式,把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴 把自己设想为老板，站在老板的立场规范自己的工作细节 有责任心地对待每一件工作，不可疏忽 理解上司，提其解决问题并努力做到最好 谦和待人，忠诚为本，信用第一 关键时刻，展露智慧才华，表现自己 具有组织和领导能力 时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏 踏踏实实做人，不过多地张扬和夸大自己 面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口,人生成功四部曲,清晰目标 做任何事都要有清晰的目标 形成积累 做任何事都要把所有的力量集中在目标上，下大力气，花大功夫形成核心竞争力 局部优势 先集中精力形成局部优势，再逐步扩大优势，形成

8、由点到面，逐步推进的格局 临界突破 与其事事都做，不如做好一件事,第三章,时间效率管理,时间效率管理存在的问题,时间具有供给无弹性、无法积蓄、无法取代、无法失而复得等特性，所以时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重 缺乏时间观念 缺乏效能概念 （高效能是指在单位时间内所获得的价值和回报高，即速度快、方向对、效果好、效益高）,时间效率管理的方法,排列优先顺序 既紧急又重要的工作为a 重要但不紧急的工作为b 紧急但不重要的工作为c 既不重要又不紧急的工作为d 时间分配比例 a 20%25% b 65%80% c 15% d 1%,艾森豪威尔原则 重要紧急的突发事件，本人亲自、立刻处理 重要

9、不紧急的，花最多的时间去进行战略规划 紧急不重要的工作，减少时间，也可以酌情委派给下属处理 不紧急也不重要的工作则可以不去处理,艾维李十分钟效率法 用前五分钟列出最重要的六件事情（明天/下周/下月） 用后五分钟将这六件事情按重要程度排序 开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至结束,时间管理法则,明确目标 有效制定计划表 适时检查计划表 把重要的事情变成紧急的事情 立即行动 一鼓作气 有效利用节省时间的工具,在时间管理上遵守这样的自我承诺： 日清日新，每日进步 每天计划，每周检讨 绝不拖延，马上行动 只做最最重要的事情,第四章,目标计划与跟进,目标和目标管理,计划目标的smart原则 sp

10、ecific（明确具体的） measurable（可衡量的） action-oriented（具有挑战性的） realistic（切实可行的） timed（有时间期限的）,什么是smart五要素 s表示目标一定是明确具体的，不是模糊的，粗略的。 m表示目标是可衡量的，可量化的，要具体化，清晰化，细节化 a表示目标一定要具有挑战性，具有挑战性的目标能够逼迫员工进步 r表示目标要现实，要切合实际，是务实可行的 t表示目标是有时间限制的，任何目标必须在规定时间内完成,目标衡量的四个维度 数量：一个目标如果和数量有关就一定是可衡量的 质量：在质量上可衡量，比如合格率等 成本：成本的可衡量也是一种指标

11、时间：任何目标都要有时限，可以在时间上衡量,怎样设定好目标,设定目标的7个步骤 正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合smart原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和障碍并找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和知识 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期并对目标予以书面化,建立下属目标的步骤 解释和介绍组织和部门的目标 下属自我设定目标并提出工作标准 目标对话和沟通 确认并书面文字化,目标卡和计划,目标卡,任务：把什么设定成目标 完成标准：要求达到什么程度 措施手段：怎么办，方法及手段 日程表：具体的工作进度和完成日期 评价柱：本人和

12、上司对目标完成情况的一个评价,制定计划的基本要点 目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期，结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本,每月工作计划 每月工作计划表 部门_期间_-_ 填表人_日期_,如何进行目标追踪,计划追踪的方法 收集信息 通过个人工作报告，客观数据报表，会议追踪，陪同观察，实地考察，他人反馈，座谈会等形式收集信息 评估 对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估的结论衡量计划的进展。 反馈 将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，

13、寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧,第五章,有效授权技巧,正确理解授权,授权是什么 就是通过他人来达成工作目标 授权只是授予权力 授权要有适当的权限 授权就是要授予决策权,授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权（不是不管） 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是分工,授权的四个层次,经理保留绝大多数的权力 下属行动前应该得到经理的批准 下属可以自取方法，定期向经理报告 下属不用经常向经理报告,何种工作可以授权,大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权,授权的程序,确定任

14、务 明确哪些任务和工作是可以授权的 选贤任能 选择合适的人授权 落实分工 将任务和相应的资源、权力分配给她 跟进完成 按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进,授权的态度,拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证 正确授权的态度 尽量放手 显示信任 永远支持 取得承诺,第六章,有效沟通技巧,人际沟通的四种媒介,口头 有声音的语言为口头媒介 书面 无声音的语言为书面媒介 副语言 有声音的非语言如语气，语调等 体态 无声音的非语言即各种肢体语言,同理心沟通技巧,同理心的沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地地进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。 同理心的分级

15、伤害忽略照顾充分尊重 中国人在沟通中应以照顾对方感受为起点，循序渐进的进行同理心沟通,学会聆听 沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，聆听尤为重要 聆听的体态 浅坐，身体前倾 微笑的表情 点头、附和 目光交流 记录,工作沟通技巧,指令下达的沟通技巧 指令下达前应考虑的因素 指令下达的方法（吩咐、请托、征询、暗示、征求） 指令下达的技巧 避免部属误解信息和意图 周全、完整的一次下达 激发部属的关切与意愿 有效地让部属了解所接受的指令,如何与上司沟通 以同理心摸清上司的意图 主动询问不明确之处 将上司的话用自己的理解复述一遍 随手做记录，抓住重点 把笼统的事项分成几个步骤,如何与下属沟通

16、以同理心摸清下属的需求 询问下属是否听清楚，还有没有什么问题 将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍 要求下属做记录，然后念出来 多用便签、n次贴、工作任务书等 表达清晰，分成几个步骤 使用图表、说明、资料、流程图等,与员工面谈的沟通步骤 与员工达成问题共识 商讨可能的解决方式 达成一致的解决行为 监督进度并检查结果 过程激励和目标达成激励,有效沟通的关键 先处理心情，再处理事情 多媒介并用，并强调重点 要双向沟通，并回馈确认 建立同理心，建立信任度,第七章,绩效管理与考评,绩效考核体系,最常见的绩效考核体系有五种 基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法 基于过程控制的考核体系阶段述职考核法

17、 基于目标完成的考核体系逐层下达任务法 基于对关键环节进行控制的考核体系kpi关键绩效指标考核法 基于持续发展的考核体系平衡计分法考核,评语考核法 是一种基于人力资源持续改进类的考核体系 阶段述职考核法 撰写述职报告 进行述职 对述职报告及行为进行评价,逐层下达任务法 把企业的年度目标分解成各个部门的考核目标，是基于目标完成的考核体系 kpi关键绩效指标考核法 基于对关键环节进行控制的考核方法，影响和决定企业绩效的就是少数最核心的指标，即关键业绩指标（kpi）,构建kpi体系 明确公司的愿景目标，公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致 要达成公司的愿景，必须明确哪些结果领域最为关键，并从中归纳

18、出公司的关键结果领域 明确关键结果领域后，再确定如何衡量这些关键结果领域，从而将公司的kpi分解到各部门和责任中心,平衡记分卡 持续发展的考核体系 平衡计分卡的四个方面 顾客如何看待我们顾客角度 我们擅长什么内部角度 如何持续创造价值创新与学习角度 如何满足股东财务角度,现代绩效评估的五个程序,中层经理在绩效评估中的角色和作用,与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致，并使下属对绩效标准有清晰、准确的了解 在平时及时观察和记录下级的关键工作行为 一年中多次而不是一次评估下级的工作绩效 通过正式的绩效面谈，与下级积极沟通，了解下级绩效不佳的根本原因，并就评估结果达成共识 与下属一起制定绩效改进计划

19、 在整个绩效管理过程中，经常对下级进行绩效辅导，及时帮助下级改进工作绩效,第八章,员工激励技巧,罗森塔尔期望定律,一罗森塔尔效应: 说明:当人得到持久浓厚的期望,会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。 二期望定律 这种依靠潜意识作用的心理学效应经过反复验证并确定，得到广泛应用，收效显著，并被引入到管理学中，称之为期望定律。,激励理论的原理,马斯洛需求层次理论（五个层次） 生理 安全 社交 自尊 自我价值,双因子理论,双因子理论认为： 员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因素；将员工从中间

20、状态推向非常满意的状态，从而在工作中更加努力地创造绩效的因素称为激励因素,激励理论的比较,马斯洛需求层次理论 双因子理论 提示：物质奖励一定要非货币化,期望领导法,一.分析和期望 二.面谈和沟通 三.具体行动 承诺, 追踪鼓励,有效的激励技巧,(一)有效激励技巧 百分俱乐部 听取下属建议 与员工共享成果 三明治式的批评 目标激励 诱导比强迫好 巧用赞美、肯定和鼓励,（二）激励的办法 1.激励有哪些办法 2.惩罚激励 3.宣泄激励,第九章,员工培育技巧,企业培育员工的原因,一.员工的需求变化 培训作为一种福利，是员工收入之外的另一份重要收获， 推动员工不断成长。 二企业与员工的发展相互制约 企业

21、和员工的发展与成长是相辅相成，员工为企业做出贡献同时自身也要成长。,企业内部培训体系,企业内部培训是培育员工最重要的途径 企业内部培训体系的三要素 学员（分层、分级、分阶段） 教员 教材 建立内部培训体系的注意事项 针对性；给内部培训师做培训；加强训练和考核。,员工培育技巧,管理者的误区（两大误区） 重视任务，忽视下属技能培养 经理已经掌握，为什么还要下属自己琢磨 训练与考核 培养下属的技能 指导工作； 辅导工作 指导员工的外在和内在环境 外在环境就是员工沟通交流的气氛和范围 内在环境是员工的意愿和积极性,指导计划的五个步骤,分析员工的指导需要 决定指导目标 拟定指导计划 执行指导计划 评估指

22、导结果,一.分析员工的指导需要,分析员工的指导需要有四种方法： 1.沟通 2.观察 3.记录和报告 4.新系统和新设备,二.决定指导目标,1.什么是指导目标 中层经理确定培训需求后，就要形成员工教育训练的培训目标，即指导目标。指导目标是基于员工的训练需要和个人能力定下的目标，其目的是希望受训员工在指导后的表现有所改善。 2.决定指导目标的注意事项 指导目标的设定一定要具备smart五大要素,三.拟订指导计划,1.拟订指导计划的办法 示范 教练式指导 个别指导 2.pesos指导五步骤 p(preparation):准备 e(explaining):说明 s(show):示范 o(observa

23、tion):观察 s(supervision):督导,四.执行指导计划,技巧一:态度专注 技巧二:运用复述确认技巧 技巧三:不要妄下结论 技巧四:体察对方感受 技巧五:不要惧怕沉默 技巧六:引导对方说话 技巧七:作出回应,五.评估指导结果,行为观察就是指导结束后，观察员工的表现，比较指导前后听效果有何不同，评定指导计划的成效； 找机会和员工讨论指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优缺点何在； 用数据、图表等表现绩效。,国际上的培训评估,现场反应 技能测试 行为表现 绩效改善,辅导员工,如何提供辅导 辅导是一项专业性很强的工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任 企业内的辅导分为经理和人事部门两个层面，大多数的辅导依赖于经理的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程 有了员工对经理的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受经理的建议，令辅导事半功倍。,第十章,高效团队建设,团队的基本概念,团队是一种为了实现 某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体。团队必须具备以下三个特征： 共同的目标 相互协作 角色分工,团队的构成,成员了解共同的目标 资源充分共享，互动沟通 成员在各方面具有一定的专长 共同的价值观和愿景