县级供电公司物资管理效能监察实践与探索

1、县级供电公司物资管理效能监察实践与探索篁鲞型2007年l2月湖北电力vo1.3ladddec.20o7县级供电公司物资管理效能监察实践与探索陈杨(湖北省广水供电公司,湖北广水432700)摘要从县级供电企业物资效能监察的立项选题,管理再造,质效评价,持续改进等4个方面,按策划一实施一评价一改进的循环模式,对物资管理效能监察的充分性,符合性,有效性和适宜性进行了探索思考.关键词物资管理;效能监察;县级供电公司【中图分类号f270【文献标识码a【文章编号10063986(2007)增刊2-0032-031把物资管理作为效能监察的切入点1.1物资管理的复杂性.反映了效能监察的针对性对于供电企业来说,

2、涉及到的物资品种多,规格杂.据初步统计,县级供电企业日常所需生产性物资材料,一般情况下有500多种,这还不包括由省市公司招标的大宗物资材料(电度表,配电箱,低压电缆,开关,仪器仪表,各种车辆,工器具等),物资需求大,变动频.供电企业作为基础性,生产性,服务性的企业,这些物资材料广泛应用于输变电工程项目,小型基建,技改,大修,专项工程,事故抢修,报修服务等方面,少则几十元,多则几百万,与日常生产运营息息相关,须臾不离.物资涉及广,链条长.一件物资从计划,审批,采购,结算等,往往需要生产技术部门,施工单位,需求单位,供货单位,财务部门等多个部门,人员介入,任一环节出现纰漏,都将影响到整个管理效能,

3、可谓”牵一发动全身”.1.2物资管理的重要性.体现了效能监察的必要性物资管理效能监察是企业效益的体现.企业生产经营过程中所需的大量物资都需要通过采购从外部获取,做好物资采购工作,在确保采购质量的前提下,合理确定采购批量和采购价格,合理安排进货时间,既能保证生产所需和产品质量,又能减少资金占用,加速资金周转,降低物资购储成本.物资管理效能监察是工作效率的体现.物资管理工作做得好,供应部门能够按时,按质,按量,按品种,按计划齐备地供应各种物资,企业生产经营才能正常进行;相反,就有可能造成停工待料,生产经营不能有节奏地,均衡地进行,企业的生产能力不能充分发挥.物收稿日期2007?1210作者简介陈杨

4、(1972一),女,湖北孝感人,政工师.?32?资管理效能监察是提高效能的体现.通过调动物资管理各环节,各层次的个别效能和整体效能,外在效能与潜在效能,主观效能与客观效能,能够促进企业持续保持实现目标的能力.1.3物资管理的风险性.决定了效能监察的现实性首先是经济风险,同类同质物资,采购价格过高;或者物资信息不畅,造成大量积压;或者因为管理不善,造成物资流失等都会使企业蒙受到经济上的损失.其次是安全风险,特别是对于供电企业来说,如果材料质量不合格,保管不科学,将会直接影响到电力线路和设备的安全,甚至危及到人身安全.再次是廉政风险,譬如在物资采购环节,对供应商的选择,对采购价格的约定,对物资计量

5、的管理等都潜在一定的选择空间和舞弊行为,容易滋生腐败.2物资管理再造作为效能监察着力点2.1思想再造多年来,物资管理以其链条长,运储难,品种多,涉及广一直成为企业发展的短板,尤其是自国网公司建立两级招标管理体系以来,由国网公司负责对220kv及以上输变电工程物资进行集中招标,网省公司负责对110kv及以下大宗物资材料进行统一招标,那么,流转到县级供电公司,物资管理的重心已经由”招”和”购”转移到”用”和”管”上,关键是要用活物资,管好物资.为此,大力倡导”物资管理等同于财务管理”的理念.2.2组织再造通过对以往物资进行大清理,大盘点,大检查,摸清了情况,弄清了家底.理顺物资帐目,按新旧物资,内

6、外部工程物资建立了物资明细帐和现金帐,做到了有物即有帐,帐物皆相符.规范物资管理.推行大物资分级管理模式,成立一个中心,即物资管理v01.3ladddec.20o7湖北电力箜!堂型2007年l2月中心.履行公司所有生产经营物资的计划,组织,控制,管理职能.实行二级管理.即在物资管理中心设立一级库,各二级单位设立二级库,实行分级管理结构,构建大物资管理网络,使公司物资管理如车毂车轴.辐射到生产经营的各个单位和环节.2.3流程再造.严格实行计划一审核一审批一利库一采购一领用一使用一结算的流程控制.计划:即由各二级单位或施工单位根据工程项目所需物资,结合各自库存材料.准确编制材料需求计划表,这是物资

7、供应的主要依据.审核:计划编制出来后,由职能科室和分管领导对计划的真实性,准确性,完整性和有效性进行审核,同时增减物资项目和数量,物资中心则根据物资市场行情,初步打价.审批:一份完整的需求计划,既有项目工程量,又有材料清单,还有生产技术部门的技术审核,物资部门的价格估算,下一步就是由主要领导最后审批.只有审批后的物资需求计划才可生效.利库:对于主要领导审批的物资计划表,首先进行利库.即由物资管理中t2,查询库存物资情况,凡库存有的物资,一律不准外购,否则追究物资中心责任.采购:对于物资需求计划中库存没有的物资.则由物资中心编制物资采购计划,以此作为物资结算的依据.物资采购计划经审批后方可进行采

8、购.领用:需求单位根据需求计划,于三日内到物资中心办理领用手续.即物资先出中心库后人二级库,进入二级库管理层面.结算:由物资中心根据每月物资需求使用情况.与公司和二级单位进行物资结算.凡属内部工程,即主网大修,技改,项目工程,有专项资金来源,可以进入主网生产成本列支的物资,由公司直接与物资中心结算;凡属外部工程所需物资,由使用单位与物资中心结算,从其他收入列支.3物资管理质效作为效能监察落脚点3.1零风险对于广水供电公司来说.以前从方便生产的角度出发,对于一些零星的物资材料,各营业站所,二级单位都有一定的自主权,多头购进以及对物资的审批,进出控制监督不严,不仅容易造成物资的重复购置和积压,还可

9、因物资选型的多样性,为日后的维修更换带来困难,更重要的是采购环节产生的暗箱交易.也成为企业管理的黑洞.为彻底扭转这一现状,自实行效能监察以来,公司明确规定,所有二级单位一律不准外购生产性物资,物资采购权全部收归物资中心,由物资中心根据物资审批计划,确定资质和信誉具佳的供应商,做到物资采购一口对外,大大降低了物资管理的风险性.3.2零库存传统物资管理,重需轻管,只考虑到物资的需求保障,很少从重复购置物资所造成的物资沉淀资金沉淀以及仓储成本上去进行经济学的分析和筛选.现代物流的快速发展,完全可以降低库存,把供应商作为物资管理的大后方,从而转嫁了仓储管理的成本和风险.通过实行大物资管理,物资采购不仅

10、做到了一口对外.物资调配也实行削峰填谷,对于需求单位没有而中心库或其他二级库有的物资在公司范围内合理调配,从而实现了信息共享,资源共享.通过计划,控制,对废旧物资的合理处置等手段,还能有效提高物资利用率,防止浪费,减少损耗,杜绝重复购置,形成规模效益,盘活资本存量.3.3零违纪废旧物资管理是物资管理的重要部分,物资中心负责对各施工单位废旧物资进行统一清点和回收,办理报废手续,并按类存放,登记造册,建立废旧物资管理台账.对废旧物资处理,由纪检监察部门牵头,成立招投标领导小组,采取招标,拍卖等方式,对外招标.公开拍卖,公司纪委,监查部门全程参与,废旧物资处理的收入全额上缴到公司财务部门,避免出现废

11、旧物资处理中出现的违法违纪行为.4物资管理创新作为效能监察增长点4.1继续追求物资管理制度化健章立制,制定出台了广水市供电公司物资管理办法,仓储管理办法,效能监察实施细,效能监察责任追究与奖惩办法等,使物资管理有章可循;强化督查,做到日常管理定期抽查,重点工作随时监查,发现问题及时查处,使物资管理可控在控;严肃纪律,下发物资管理五不准:不准未经审批外购物资,不准私设物资仓库,不准隐瞒库存物资,不准擅自处理废旧物资,不准未经审批白条出库,对不及时上报.隐瞒物资,流向不明,帐目不清,采取预警,谈话,告诫,造成严重影响的,移交司法处理.4.2继续追求物资管理规范化规范仓储,实行分类,分区,分层存放,

12、设立了金具仓库(主要存放金具横担类),废旧物资仓库(存放各类废旧物资),综合仓库(存放线类,线夹类,工具仪表类等),物资出库遵循先进先出原则,防止物资长期存放,发生变质和陈旧,保证物资长备常新.规范报表.统一制作了物资需求计划表,采购计划?33?箜鲞2007年l2月湖北电力vol_3ladddec.2oo7表,资金结算月报表,物资综合平衡表,备品备件流量表等,要求各二级单位每月按时上报物资报表,以便进行物资分析与平衡.4.3继续追求物资管理信息化为了提高物资管理效率,公司自主研发了一套物资管理信息系统,使物资从需求计划,审批,采购,入库,配送到使用,均通过物资管理系统完成.这套信息系统,不仅能

13、够及时反映库存各类物资的数量及相关信息,并且能够对各时段流动情况进行查询,对各二级单位的备品备件库物资进行详细统计和监督,大大提高了物资管理工作效率.4.4继续追求物资管理现代化随着企业管理水平的不断提升,效能监察内容的不断拓展,物资管理也需要融人更多现代的管理理念和管理方式.如对供应商的评估和选择,利用abc分类法对物资周转进行分析,实行jit库存控制法,力求以恰当的时间,恰当的地点,恰当的数量,恰当的质量提供恰当的物品,不断优化物流系统.5结束语企业效能监察只有紧贴企业生产经营管理的重点,难点,热点,抓住最薄弱,最突出,最急切的问题,不断研究新情况,解决新问题,探索新路子,才能真正发挥效能

14、监察的作用,达到开展一个项目,完善一套制度,堵塞一个漏洞,规范一项管理,提高一项效能的最终目的.(上接第28页)加以管理.流程绩效监控体系是流程管理体系的核心,只有通过流程绩效的跟踪,分析,才能发现流程存在的问题,找到改进的机会,才有流程的持续改进.6.3流程应分层,分类管理(1)流程应当分层管理流程需要分层,如果所有流程都”一竿子插到底”,深人到岗位的操作细节,一方面,细节性的变化就会导致整个跨部门流程文件的修改,而且本来可以由基层组织来决策的操作细节也由上级单位“越俎代庖”了,从而压抑基层的创新热情,同时流程决策也容易失误.(2)流程的分类管理随着供应链的战略逐步提高,企业所关注的流程也跨

15、越了组织的边界,延伸到外部,于是有了”跨组织流程”.它与传统企业内部流程的重要区别是跨组织流程涉及到利益参与方,更加复杂,遭遇阻力会更大.因此,采取类似内部流程重组的手段进行流程变革是不适宜的.对跨组织流程的管理需要循序渐进,不可能一蹴而就.而且,跨组织的客户,供应商,其他联盟企业的相对实力和认识水平的不同,都需要在进行跨组织流程管理时采取不同的策略.6.4建立”组织职能与流程”的对应关系组织职能与流程存在天然的联系职能是机构具有的功能;职能与流程通过”活动”关联起来:流程由活动构成,一组相似的活动可以归为某种职能.?34?许多企业之所以普遍存在不执行流程文件的情况,其实是职能与流程脱节所致.每年底,企业会推出许多组织结构调整或组织职能调整的方案,而方案实施后,却没有人思考哪些流程文件需要相应更新.另一方面,公司不断在做流程的持续改进,当流程改进方案评审通过后,也没有一种自发的机制让人思考”流程的改进是否导致了组织结构或组织职能的调整”,没有人更新组织手册.久之,流程文件与组织职能出现严重脱节,造成的局面是部门按照职能行事,却发现没有恰当的流程文件能够作为指导,于是流程文件被搁置,相关人员只靠经验办事.可行的解决方案是通过建立职能流程文件对照表,体现部门,职能与流程文件间的关联,并以制度规定:当发生组织调整时,必须检查这种调整涉及哪些流程文件,进而对流程文件进