山东银座绩效考核方案

1、机 密山东银座商城股份有限公司绩效考核管理办法（修正稿）2010年7月目录第一章 总则3第二章 绩效考核管理体系4第三章 绩效考核管理的执行程序6第四章 绩效考核结果运用10第五章附则14第一章 总则第一条绩效考核目的1、战略目的：建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，使员工个人发展和企业长期发展相一致，体现企业的文化内涵，促进企业实现“做大做强”的战略目标。2、实施目的：确保公司总体经营目标的达成；指导各阶层干部正确部署绩效管理工作；指导公司所有员工正确地自我管理工作绩效；协助管理者指导下属自我职业生涯的规划与管理；作为各阶层员工工作品质改善的工具之一；作为公司甄选管理人员的参考数据库

2、。第二条绩效考核原则1、坚持公正、公平、公开、实事求是的原则。2、坚持考核人与被考核人持续双向沟通的原则。第三条绩效考核管理制度的设计指导思想1、从本公司的实际情况出发，强调以公司总体经营目标的达成作为重点考核内容。2、公司实行目标管理, 所有员工的绩效目标都应当与公司的年度经营目标挂钩。目标管理起始于中期计划、年度计划、预算作业，止于个人年度绩效目标设定。完成个人绩效目标设定后, 便进入绩效管理循环。3、操作方法力求简便易行，以便绩效考核在公司顺利执行。4、绩效指标的设定主要与公司的经营目标挂钩，另外还要抓关键绩效指标（kpi指标）和岗位职责指标。5、门店筹备组工作人员的考核：以工期目标为重

3、点进行考核。6、新成立项目或挂靠单位的考核：由直接上级按所辖范围的同职级人员对其进行考核排序。7、门店开业且财务未下达考核指标期间：除中心店门店班子成员和分店总经理、济南小店副总经理外，其他员工由门店根据销售和管理重点给员工约定考核指标进行考核。第二章 绩效考核管理体系绩效考核管理工作是公司的一项重要管理工作，从公司高层领导到一般员工，人人都应参与。第四条成立公司绩效考核常设机构1、公司和总部绩效考核管理工作的常设机构为人力资源本部。2、门店和专业公司绩效考核管理工作的常设机构为综合部或人事部门。第五条公司各部门考核职责1、财务本部负责确定公司的年度经营目标、管理目标。2、人力资源本部负责公司

4、绩效考核方案的制定、完善，负责组织、监督、指导各部门实施考核，同时受理员工对绩效考核结果的申诉。对各级管理人员进行绩效考核管理知识和技能培训。对门店考核结果进行监督审核和不定期检查。负责总部各职能部门考核结果的审核及绩效工资的兑现。3、各本部及各门店按工作流程和要求，逐级分解经营、管理目标，组织好本部门员工的绩效考核工作。各店综合部或人事部门负责本店绩效考核结果的审查及绩效工资的兑现。受理本部门或门店员工对绩效考核结果的申诉。4、绩效考核协作部门公司总部职能部门，除了自身考核外，还承担门店直线职能部门的日常监督管理和考核工作。财务本部还负责确定有经营指标的门店、专业公司的目标任务、费用预算，并

5、对门店总经理、专业公司负责人的绩效考核指标确定及绩效奖金进行测算、汇总。门店各部门按照考核需要定期提交统计数据。第六条 绩效考核方法1、股份公司班子成员的绩效考核基本分为100分，采取由其所辖部门员工无记名打分及中心（大）店总经理对其考评打分的方式，比重分别占30%、70%。2、门店总经理和专业公司负责人的绩效考核基本分为100分，绩效越高得分越高。门店总经理考核分为经营指标、管理指标两部分，比重的分配按财务经营目标考核办法执行。3、各区域中心店、济南地区大店的书记、副总经理绩效考核采取百分制计分法。考核分为管理指标、中心店总经理评分两部分，比重分别占40%、60%。其中管理指标根据其直管职能

6、部门的年度平均得分计算。4、济南地区小店副总经理的考核方法同各区域中心店、济南地区大店的书记、副总经理。5、上述岗位之外人员的绩效考核也采取百分制计分法。在每个岗位考核中，根据工作的重要性赋予每个效标一定的权重；每个效标统一设为五档，分别对应分数为5、4.75、4.5、4.25、4。考核岗位所有效标得分之和即为该岗位绩效得分。6、实行垂直考核、二级复核确认。即上级考核下级，逐级进行。直接领导为考核人，再上一级对考核有审核监督权。第七条考核对象全员考核：股份公司范围内股份公司班子成员、门店总经理、书记、副总经理、总部本部长、副本部长、部长级、科级、主管级、组长级、员工。第三章 绩效考核管理的执行

7、程序第八条考核频度1、股份公司班子成员及中心店班子成员、专业公司负责人、分店总经理、济南地区小店副总经理实行一年一考核。2、其它所有员工均实行月度考核、季度考核和年度考核。第九条考核群组的划分1、总部各本部长或负责人作为一个考核群组，由领导班子成员进行评核。各本部内：部级干部作为一个考核群组。各本部内：科室负责人为一个考核群组。各本部内：其它人员为一个考核群组。2、门店总经理为一个考核群组（可分中心店总经理和分店总经理两个群组）。所有中心店书记和副总经理为一个考核群组。济南小店副总经理为一个考核群组。区域分店副总与中心店部室负责人为一个考核群组，由中心店总经理与分店总经理统一考核。中心店后勤职

8、能部门内：科室负责人为一个考核群组，所有科室其他人员为一个考核群组。所有商场经理为一个考核群组。商场主管为一个考核群组。商场组长为一个考核群组。商场员工为一个考核群组。分店分店部室负责人与商场负责人为一个考核群组，由门店总经理统一考核。后勤职能部门内：科室负责人为一个考核群组，其他后勤人员为一个考核群组。所有商场主管为一个考核群组。商场组长为一个考核群组。商场员工为一个考核群组。第十条绩效考核流程1、 绩效考核准备工作：如果是新门店或新部门，在绩效考核前，要做好充分的准备工作。准备工作主要包括绩效考核动员、绩效考核培训以及明确绩效考核工作流程、考核步骤、方法、时间。绩效目标设定：每年12月依据

9、下一年度目标设定个人年度工作计划与考核标准。上半年绩效设定选定正确的绩效考核表。由单位直接领导告知下属下一年度的经营目标与重大工作计划。个人依照直接领导的指示设定个人上半年两季度的重要工作计划于绩效考核表内，如果有共同目标的设定，也需要按照公司的规定设定相应的目标与权数。直接领导回收下属的绩效考核表后，针对目标与权数予以检视并与下属进行讨论。直接领导于考核表内签字后经上二级领导签字、人事部门盖章后发还给下属留存。本作业应当于每年的一月底前完成。人事（综合）管理部门随时针对各单位绩效设定状况进行抽查。下半年绩效设定每年七月份开始检讨上半年度绩效，并依照目标达成状况修改下半年度两季度的目标与工作计

10、划，其步骤与上半年度作业方式雷同。本作业应当于七月底前完成。3、跟踪检查绩效表现：从期初的绩效指标制定，到期末的考核，都有一段时间，为了确保绩效指标的实现，有必要对绩效考核过程进行跟踪并定期进行汇总。4、绩效面谈收集绩效信息员工：依据绩效考核表中设定的内容，回顾考核期间的工作进度，将工作成果用铅笔于考核表中进行考核注记。工作成果最好可以量化，项目管理则需要将项目完成进度加以描述，并用铅笔自评分数。直接领导：准备绩效面谈的排程，并与下属约定好绩效面谈的时间(最好一周前告知)。领导可以回顾下属在这段考核期间的工作情况，并对其工作态度与知识技能上的优缺点进行回顾记录。执行面谈先说明本次绩效面谈的进行

11、方式。请下属先自我陈述个人绩效。对下属工作表现的优缺点予以回馈。与下属针对考核点逐一检视，如有对内容不一致的意见，应当各自举证说明自己的立场，下属可以提出数据表达自己的观点，领导应酌情接受其陈述意见。双方达成协议的分数需要重新用钢笔写一遍。完成面谈后，请下属在考核表上签字，并由直接领导回收签字后请上二层领导签字认可。各部门进行成绩汇总，按方案要求比例划分等级后转送人事单位审核。5、考核结果汇总排序各部门被考核人绩效评分结果按群组进行排序。根据排序结果将被考核人分为a+、a、b、c、d五档，a+占10、a占20%、b占40、c占20%、d占10。各部门考核结果按等级排序汇总后，送人事（综合）部门

12、审核。第四章 绩效考核结果运用第十一条绩效考核成绩与绩效奖金挂钩1、人事部门根据每月的企业效益情况于次月兑现上月的效益工资。2、人事部门根据绩效考核结果于考核区间的次月兑现上一季度的绩效工资的差额。3、根据季度绩效考核系数的年度平均值在各群组内排序，并进行强制分布，用于年度调薪。4、作为被考核人职位晋升、薪资调整、岗位轮调的依据。5、对于考核过程中出现的弄虚作假情况，一经查处，取消被考核人和责任人的考核资格，按最低档处理，情节严重的解除劳动合同。6、股份公司班子成员实行年薪制，绩效考核据其所辖部门员工及中心（大）店总经理的打分结果进行。7、门店总经理（班子成员）岗位门店总经理岗位实行年薪制，绩

13、效考核根据银座经营责任目标考核管理办法进行。中心店、济南地区大店的书记、副总经理及济南地区小店副总经理每年考核一次，由中心店总经理与财务本部、人力资源本部共同完成。考核等级在群组内按10%、20%、40%、20%、10%的比例强制划分为a+、a、b、c、d五个等级。绩效工资发放系数最高不超过股份公司总部规定基数的20%，即最高系数为1.2。分店副总经理改变过去绩效奖金与总经理绩效奖金挂钩的方式，按相应考核区间进行目标设定。中心店所辖区域所有分店副总经理与中心店各部室负责人为一个群组，按比例进行排名，确定等级按季发放绩效工资。8、专业公司负责人：与门店相同由财务按经营目标对其进行考核。9、效益工

14、资每月按以下计算方式发放：公式4-1：岗位效益工资月度发放额月岗位效益工资基数月效益工资发放系数公式4-2：月效益工资发放系数（当月实现有效销售额/当月销售计划）40%（当月实现经营利润额/当月利润计划）60%注：效益工资发放系数最高不超过股份总部规定基数的20%，即最高系数为1.2，没有下达经营指标的单位，按岗位系数和月提取比例提取发放效益工资，即系数按固定值1计算。总部或一线后勤部室的效益工资提取系数按所辖范围平均值来计算。10、除门店总经理外其他岗位，绩效工资按以下对应关系发放：绩效工资根据每个员工的个人绩效情况进行发放。绩效工资实行总额控制。绩效工资按下表要求进行兑现：评定等级a+ab

15、cd分布占比10%20%40%20%10%绩效考核系数1.21.110.90.8公式4-3：季度岗位绩效工资发放额=季度岗位绩效工资基数*季度绩效工资发放系数公式44：季度岗位绩效工资基数=岗位绩效工资基数/4公式45：岗位绩效工资基数=岗薪基数岗位绩效工资基数占比每月绩效工资按80%预发放，季度按考核系数计算后，于下一季度的第一个月随岗位固定工资发放差额部分。中心店、济南地区大店的书记、副总、济南地区小店的副总考核等级在群组内按上述比例强制分布。绩效工资发放最高系数为1.2。绩效工资按年兑现。除股份公司班子成员、门店总经理、中心店、济南地区大店的书记、副总、济南地区小店的副总外，其他岗位按上

16、表要求每季兑现绩效工资。11、临时工到岗满三个月后的次月，开始进行绩效考核。临时工单独为一个群组，每季只记录考核等级并参与积分，作为未来签订劳动合同或晋升的依据，考核结果是否与绩效工资挂钩各店据公司的实际情况确定，但前提是年初须有相应的预算。12、效益工资不在我公司发放的厂聘员工和自营、半自营员工可不进行考核，如果考核，考核结果不与效益工资和绩效工资挂钩。13、实习生、新招大学生在试用期及轮岗实习期间不参与绩效考核及绩效工资的兑现。14、外聘人员在试用期内不参与绩效考核，试用期满后按正常群组划分进行考核。15、考核期内因工作需要调整岗位的员工原单位可按照其在岗期间的工作表现及目标完成情况进行考

17、核，并参与原单位考核期末排序。新单位也要按照其在岗期间的工作表现及目标完成情况进行考核，并参与新单位考核期末排序。调岗当月的绩效工资由发放调岗当月效益工资的单位兑现。新老单位各按考核结果兑现相应绩效工资。但员工此期间的考核等级以考核月份长的等级为准。16、考核期内借调到新开门店帮忙的员工，在考核区间内原则上按b档成绩参与原单位的考核排序，并兑现绩效工资（门店有特殊情况的除外）。17、长期借调到外单位的员工的绩效考核在考核区间内按b档成绩参与原单位的考核排序，并兑现绩效工资。18、请假员工考核期间出现病、事假、婚、丧假、探亲假的员工参与考核，但绩效工资的兑现参照效益工资的兑现方式。对于长期病、事

18、假超过考核区间2/3的情形，考核等级只能为d。产假期间不参与考核，等级按b档积分,但不兑现绩效工资。19、济南地区筹备组负责人筹备期间按b档兑现绩效工资。第十二条薪资调整绩效考核结果与薪资调整挂钩，各考核群组根据年度绩效考核系数得分划分a、b、c三个等级，并按照下表要求进行相应的薪资调整。实行季度考核的员工，其年度考核系数是季度考核系数的年度平均值，然后在各考核群组中再参照下表进行分类并进行相应的薪资调整。年度评定等级分布占比晋档标准降档标准a30%晋2档无b50%晋1档无c20%无无第十三条为职务晋升提供参考依据根据绩效考核结果，通过对员工累次绩效考核结果的连续跟踪和薪资的调整变化情况，在职务晋升时，优先选用同薪级中薪档较高层级的员工。第十四条为员工培训提供参考依据根据绩效考核结果，发现员工与企业要求的差距，促使企业内有关部门有针对性地制定员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，提高员工的素质，最终为企业管理水平的提高奠定坚实的基础。第十五条优化人力资源组合，实现人岗最佳匹配通过对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，依据其在考核期内的总体表现情况及绩效考核结果，对不适应岗位要求的员工进行