企业信息化：哈药1000计划的悔与梦

1、案例概述： “不知道自己生什么病，只是觉得自己有病，不知道要找什么医生， 只能所有的医生都找” ，这是当前中国企业在信息化道路上的普遍困惑。2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主要 对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之 后，Oracle击败利玛，哈药选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏 剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”， 2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公 司一一华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的 是，到了 2002年

2、3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化一一因为 实施方利玛副总经理蒋明炜与 60多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP项目 的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。 而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。一、哈药ERP的选择存在的问题哈药ERP勺选择存在的问题主要在于实施服务方面，哈药选定了 Oracle 的ERP软件，但在选择实施服务商时，包括汉普、汉得及老“五大”在内 的一些熟悉 Oracle 产品的老牌著名咨询服务公司却未能入局，而选择了缺 乏 Oracle 产品实施经验的利玛公司。 究其原因，有一定的政治因素的影响， 导致了西方咨询公司的出

3、局和国内几家实施公司的出局。而利玛一方面拥 有自己的ERP产品，另一方面又作代理Oracle ERP在哈药的第一阶段的 ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以 Oracle 软件的实施服务代理商的身份，成为了 哈药的软件实施的中标者，但它因为不熟悉 Oracle 产品，所以导致失败。 其次，哈药集团在实施 ERP项目时，与实施服务商利玛签订合同，并没有 提出项目成功实施的标准，而且对于实施标准缺乏必要的法律、责任、义 务方面的支撑，这也是其实施 ERP所遇到的问题之一。二、哈药应采取的做法 建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准

4、体系是信息化取得成功的关键所在。首先，企业信息化的决策者应具备风险意识和正确的风险管理方法。 由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应” ，他的态度对企业 信息化具有十分重要的战略意义，因此要有企业一把手的全力支持和直接 参与。其次，要明确实施企业信息化的目标。建议企业在实施前，根据本企 业的实际情况“量体裁衣” ，找准实施切入点和实施步骤。在实施信息化战 略时，必须以业务战略为出发点和归宿来规划和实施 IT 战略。在信息化战 略实施后，应该对实施效果进行绩效审计，以进行持续不断的绩效改进。 在选择ERP实施服务商时，应当与其签署一个评价项目是否成功实施的协 议以作为合同附件，这个协议

5、是 IT 服务提供方和客户之间就服务提供中的 关键目标及双方责任等有关细节问题而签订的，这有利于保障企业的利益。同时，必须认识到企业信息化是一场全方位的变革，涉及到企业的方 方面面，仅靠一个 IT 职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业 内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化 领导小组，由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导， 汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅能为企业信息化提供 技术支持，更重要的是对业务流程的梳理和规范，统一业务流程的基础数 据的数字化，建立类似于 ISO 质量标准体系的信息化建设、实施和评估体 系，从而更好地将信

6、息技术与传统业务有机地整合。最后，在采用ERP管理模式的时候，还应充分考虑管理层及员工在理 念上、管理意识上的同步更新。对 ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实 施过程中要注意什么，这很关键。只有具有信息化意识的新型人才真正走 上中高级管理层，形成有效的人才机制，才能为实施信息化扫平障碍。三、本案例的启示（一）失败的原因哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停 止，但利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，哈药在选择实 施服务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉 Oracle 产品的老牌著名咨询公司 竞未能入局，而缺乏 Oracle 产品的实施经验的公司却能够中标这件事

7、中， 就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，可以看出企业领导作出一 项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力 量的放弃和对另一种力量的妥协。ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多 与软件功能和实施服务质量有关，哈药则在于实施服务方面；二是应用过 程的失败，如果ERP系统上线运行后能够正常切换到 ERP系统的控制，完 全替代原有手工工作流程，则应用基本上是成功的，否则视为失败。不管 是项目实施的失败，还是应用的失败，都与用户企业的参与有关，与用户 企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。而且即使项目做成功了， 软硬件都没问题，应用也可能不一

8、定成功，成功的项目并不代表成功的应 用。现在不论是国有企业或民营企业，都处在选择新的管理模式的时候， 没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管 理层和员工从管理意识和理念上如果没有跟得上去，势必会带来失败，因 为ERP必须由客户亲自参与全过程的实施。（二）评判失败的标准和责任者判断ERR应用成败的标准关键在于是否有效益。 首先，ERP效益的评判 本身具有模糊性，目前 ERP价值评估体系尚未形成，缺乏具体明确的指标 来考量。在一个企业里，处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向。其次，ERP效益表现形态有不同的形式，按效益构成分为局部效 益和整体效益，按投资

9、回报分为经济效益和社会效益，按见效周期分为短 期效益和长期效益，按表现形式分为显性效益和隐性效益。第三，评判或 是监理的工作由谁来做。如果由政府做，最具权威，但是市场经济条件下， 政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定标准和政策支持；如果由大 学的研究组织做，学院派理论知识有余，实践经验不足；如果由咨询公司 做，问题在于无法保证。失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显 而易见，显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳， 可以指名道姓，哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多 的原因隐而不现，甚至暗藏 猫腻。这样的案例很少见诸报端，即使有报 道，也

10、是隐姓埋名，以某代之。ERP寸于企业来说，代表了当今先进企业 管理模式，是企业管理现代化的重要标志，在大家争相标榜如何实现企业 现代化管理的今天，如果承认 ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落 后。（三）ERP的作用对于国内企业而言，企业实施 ERP本身就是一项变革或者是推动变革 的催化剂。ERP要担负两方面的重任：一是使企业管理更加精细化，市场反 应更加敏捷化，从而构建企业数字神经系统，达到强身健体的效果。二是 由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环节 暗箱操作 、生产经营过 程跑冒滴漏等问题，通过ERP系统计算机程序控制，可以堵塞管理漏洞， 防止暗箱操作，杜绝财务假帐，透明管理流程。

11、首先，ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管 理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。 然而，现实问题是由于企业从上到下全员参与程度不够，致使所有的问题 都集中到了权微而责重的技术层这里，但其实企业中存在的诸如观念滞后、 管理粗放、流程混乱、人才机制等深层次的问题才是主要原因。其次， ERP 项目的实施需要具备全新理念的复合型人才担当重任，如果正确的意见得 不到重视，信息化人才得不到重用，就会失去了迈向成功的基础条件。同 时，ERP必须与企业建立透明的监督约束机制、 完善的法人治理结构、科学 的权力制衡机制、有效的人才机制、健康的企业文化等工作结合起来，否 则难以取得成功。最后，ERP勺实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两 个企业，是知识