某某上市公司绩效管理体系设计方案+培训管理制度+薪酬激励体系设计方案【一家企业三份制度方案完美呈现绝对原创】

1、第一册： 某某上市公司绩效管理 体系设计方案 目目 录录 第一章第一章总则总则.2 第二章第二章绩效管理组织体系绩效管理组织体系.5 第三章第三章绩效管理程序绩效管理程序.8 第四章第四章业绩考核业绩考核.11 第五章第五章年度综合考核年度综合考核.15 第七章第七章附则附则.18 附件一考核维度与指标体系.19 附件二通用能力指标库.22 附件三专业能力指标库.25 附件四态度指标库（管理职系）.26 附件五态度指标库（一般人员）.27 附件六考核分值、考核系数计算.28 附件七业绩合同.31 附件八业绩考核表.32 附件九能力评价表.33 附件十态度评价表.34 附件十一述职报告.35 附

2、件十二绩效反馈面谈表.37 附件十三绩效改进计划表.38 附件十四考核申诉表.39 附件十五员工申诉处理表.39 附件十六对外委托业务的绩效考核办法.40 第一章第一章总则总则 第一条第一条目的目的 为推动某某上市公司（以下简称“公司” ）战略目标的实现，建立“业绩导向、能 力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制 定本管理制度。 第二条第二条适用范围适用范围 本制度适用于对公司总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、 外派人员的个人绩效管理。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经 所属企业董事会批准后执行。 第

3、三条第三条基本原则基本原则 绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值 导向，实现公司的战略目标。 （一） 目标牵引、闭环管理的原则 通过绩效指标的制定，使公司的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、 各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏 差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。 （二） 层层负责、团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过公 司、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。 （三） 公平公正，过程透明的原则 通过多维度、定量化的企业价值评价

4、体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评 价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形 成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。 （四） 沟通反馈、持续提升的原则 通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将 不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、 提高效率，从而提升单位和公司的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖 金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、 挖掘潜力、快速成长。 第四条第四条考核维度、周期与考核对象考核维度、周期与考核对象 绩效考核包括业绩、能

5、力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度 考核。 （一） 季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见 公司薪酬激励体系设计方案第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术 职系的正式员工； （二） 年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系 的正式员工； （三） 年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。 季度考核，应当于每季度结束后 10 个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算 结束后 20 个工作日内完成。 第五条第五条指标分类指标分类 各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性 的要求。 （见附件

6、一） （一） 业绩维度，包括关键业绩指标（kpi）与重要任务目标（gs）两类指标。 kpi 评价体现考核期内工作的结果绩效，gs 评价反映考核期内任务执行的过程绩效。 业绩指标库 。 （二） 能力维度，包括专业能力与通用能力两类。 （见附件二、附件三） （三） 态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。 （见附件四、附件五） 第六条第六条指标值指标值 考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。 指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据公司 的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核 对象意见后，由人力资源部、投资管理部

7、审核。 其中，kpi 的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划 预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。 （见附件一） 第七条第七条指标权重指标权重 权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对 不同的考核对象评价时的相对重要程度。 （一） 关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过 30%；也不宜过小，一般 不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用； （二） 差异性：指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标的重要性差 异； （三） 一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决

8、” 指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分 都视为 0 分。 第二章第二章绩效管理组织绩效管理组织体系体系 第八条第八条领导机构领导机构 总裁办公会负责统领公司绩效管理工作，主要承担以下职责： （一） 确定公司当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作； （二） 审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准； （三） 审定各项绩效管理实施细则； （四） 审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库； （五） 综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果； （六） 综合平衡、审定员工的年度考核结果； （七） 最终处理单位、员工考核申诉； （八） 总

9、裁指定的其它绩效管理事项。 第九条第九条组织实施机构组织实施机构 （一） 人力资源部 1. 组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（kpi+gs） 、 确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重） ，并开展相关考核； 2. 组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考 核表（指标、目标值及权重） ，并组织开展相关考核； 3. 组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价 表（能力指标、评价标准、权重） 、态度评价表（态度指标、评价标准、权重） ，并组 织开展相关考核； 4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询； 5.

10、检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理； 6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 7. 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训发展等人力资源开发的实施依据； 8. 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告； 9. 协调、处理员工考核申诉的具体工作。 （二） 投资管理部 1. 组织对公司发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评， 包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重） ，汇总评估当期业绩合同完 成情况； 2. 组织对公司外派关键岗位人员、所属企业

11、高管人员的个人业绩考评，包括制订 业绩指标库（kpi+gs） ，确定业绩合同（考评指标、目标值和权重） ，汇总评估业绩合 同完成情况； 3. 定期组织公司经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩 效提高措施； 4. 组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇 总评价结果； 5. 对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果； 6. 建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。 第十条第十条绩效执行机构绩效执行机构 各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责： （一） 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（kpi+gs）

12、； （二） 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重） ； （三） 负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分； （四） 组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果； （五） 负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩 效改进计划； （六） 配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息； （七）配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉； （八） 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。 第十一条第十一条 考评关系考评关系 对各级人员的考核关系主要为单向考评。公司高管层、外派董事监事、所属企业 总经理及财务负责人，应当按

13、照公司法人治理要求和公司管控要求，定期向公司述职。 其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。 （一） 总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其 中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定； （二） 副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重； （三） 部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所 在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考 评； （四） 部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。 不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过 1/3 的员工； （五

14、） 工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案； （六） 外派董事、监事：由总裁办公会考评，公司董事长审定； （七） 外派财务负责人：由公司财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一 定权重，考评结果由公司董事长审定； （八） 外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定； （九） 外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，公司财务部负责人 审定； （十） 所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，公司总裁办公会审定； 对所属企业的绩效管理，需要履行必要的法律程序的，公司应当通过所属企业董 事会履行相关的法律程序。 第十二条第十二条 对外委托业务及人员的绩效管理对外委托业务

15、及人员的绩效管理 见附件十六对外委托业务的绩效考核管理办法 。 第十三条第十三条 回避制度回避制度 人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理 建议由人力资源部负责人完成。 其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。 第三章第三章绩效管理程序绩效管理程序 第十四条第十四条 共同设立考核指标共同设立考核指标 各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级 共同讨论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表。 （一） 对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所属企 业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、公司董事会批准

16、后，组织各单位签订业 绩合同（见附件七） ； （二） 对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨 论，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八） ，经总裁办公会审议、总裁批准后执行， 其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定； （三） 对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度 业绩合同，投资管理部和人力资源部备案； （四） 对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目标，与副总裁共同讨论， 拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同； （五） 对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订 业绩合同，经总裁办

17、公会审议、公司董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业 绩合同； （六） 对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、 部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论， 确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资 源部备案； （七） 对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力 资源部备案； （八） 所属企业副总经理的业绩合同，应当报公司投资管理部、人力资源部备案。 第十五条第十五条 建立绩效台帐建立绩效台帐 根据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作 为绩效评分

18、的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核申 诉。 第十六条第十六条 过程沟通与督导过程沟通与督导 绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评 数据。 （一） 直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时 与考核对象沟通； （二） 投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企 业沟通，并向公司主管领导汇报； （三） 当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差 原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见附件十三）； （四） 当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低

19、于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化趋势，与 考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批； （五） 直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效 果。 第十七条第十七条 考核评分考核评分 各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对公 司负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。 人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。 第十八条第十八条 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见附件十二） 。 绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直

20、接上级应当 对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下 一个绩效周期的绩效目标。 第十九条第十九条 考核结果应用考核结果应用 员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬 调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。 （一） 薪酬分配： 季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪 等的计算依据，详见公司薪酬激励体系设计方案 。 （二） 综合评级： 年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核 得分，划为 s、a、b、c、d 五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一 层级内

21、进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。 员工年度综合评级标准员工年度综合评级标准 评级评级sabcd 年度综合考核得分年度综合考核得分120130100120801006080 60 等级比例限制等级比例限制5%10%10%155020%255%10 （三） 职档调整： 员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见公司 员工职业生涯发展规划管理办法 。 （四） 岗位调整： 对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺 时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“s”的员工。 对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、

22、管理承受能力等公司实际情况， 可引入末位淘汰制。员工评级为“d”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不 能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“d”的员工，应当予以淘汰。 （五） 培训发展 人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析，找出可以通过针对性培训来 改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训 方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。 第四章第四章业绩考核业绩考核 第二十条第二十条 季度业绩考核季度业绩考核 季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职 系、职能支持职系、专业技术职

23、系的正式员工，具体见下表： 季度业绩考核季度业绩考核 kpikpigsgs指标类别指标类别 考核对象考核对象 效益类效益类营运类营运类组织类组织类 gsgs 考核主体考核主体 部门/部门负责人20-30%20-30%10-20 30%-50 分管副总裁 60%，总裁 40% 经理级人员 / 30-502040-60 部门负责人考评 主管及以下人员 / 20-401050-70 直接上级考评，部门负责人审 定 外派一般财务人员/20-401050-70 外派财务机构负责人考评，公 司财务部负责人审定 备注由统计报表/信息系统确定各类权重可根据实际调整 （一） 考核时间 季度业绩考核在该季度结束后

24、 10 个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度 业绩考核结果。 （二） 考核形式 季度业绩考核采用季度业绩考核表形式（见附加八） 。 （三） 考核主体 kpi 指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。gs 指标的考评，由 各相关考核主体进行。 对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。 部门负责人的 gs 指标，分管副总裁评分占 60%权重，总裁评分占 40%权重； 经理级人员的 gs 指标，由部门负责人考评； 主管及以下员工的 gs 指标，由直接上级考评，部门负责人审定； 外派财务机构一般财务人员的 gs 指标，由外派财务机构负责人考评，公司财务部 负责人审定。 （四

25、） 业绩指标 经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核 结果挂钩。 （五） 指标的权重 根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承担 kpi 指 标的权重越大。 （六） 考核分值计算 季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见附件六。 第二十一条第二十一条 单位年度业绩考核单位年度业绩考核 年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员 工。 单位年度业绩考核单位年度业绩考核 kpikpigsgs指标类别指标类别 考核对象考核对象 效益类效益类营运类营运类组织类组织类 gsgs 考核主体考核主体 考核考核

26、 形式形式 考核考核 组织者组织者 总部各部门 20-30%20-30%10-2030%-50 分管副总裁 60%，总裁 40% 业绩考核 表 人力资 源部 所属企业 30-4020-3010-2010-20 董事会考评业绩合同 投资管 理部 备注由统计报表/信息系统确定 （一） 考核时间 应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成。 （二） 考核形式 部门年度业绩考核采用业绩考核表形式，所属企业年度业绩考核采用业绩 合同 （见附件七） 。 （三） 考核主体 kpi 指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 所属企业的 gs 指标，由董事会考核； 总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的

27、业绩考核结果的平均分；部门的 gs 指标，分管副总裁占 60%权重，总裁占 40%权重；其中，审计部的 gs 指标，可以由审 计委员会主任委员考评、董事长审定。 （四） 考核分值计算 年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见附件六。 第二十二条第二十二条 年薪制人员的年度业绩考核年薪制人员的年度业绩考核 （一） 考核时间 应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年 度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。 （二） 考核形式 年薪制人员的业绩考核采用年度业绩合同形式（见附件七） 。 （三） 考核主体 kpi 指标的考核结果一般由统计报表

28、或者信息系统确定。 1. 总裁、财务负责人的 gs 指标，由董事会考核； 2. 副总裁的 gs 指标，总裁评分占 70%权重，董事会评分占 30%权重； 3. 外派董事、监事的 gs 指标，由总裁办公会考评，公司董事长审定； 4. 外派财务负责人的 gs 指标，公司财务部负责人评分占 60%权重、所属企业主管 领导评分占 40%权重，考评结果由公司董事长审定； 5. 外派其他关键岗位人员的 gs 指标，总裁办公会考评，总裁审定； 所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。 （四） 考核分值计算 年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算见附件六。 第二十三条第

29、二十三条 部门负责人的年度业绩考核部门负责人的年度业绩考核 部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季 度业绩考核结果的平均分。 第二十四条第二十四条 各职系其他正式员工的年度业绩考核各职系其他正式员工的年度业绩考核 各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个 季度的业绩考核结果的平均分。年度决算结束后 20 个工作日内，各部门负责人组织完 成各岗位业绩考核表评分，并送交人力资源部汇总审查。 考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工 作时间为权重加和。 试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参

30、加考核的季度业 绩考核结果的平均分。 若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门所有员工 的考核分数的平均分。 年度业绩考核结果的具体分值计算, 见附件六。 第五章第五章年度综合考核年度综合考核 第二十五条第二十五条 能力考核能力考核 （一） 考核时间 年度能力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后 20 个工作日内完成。 （二） 考核内容与考核主体 能力考核包括对专业能力、通用能力的考核，见附件二、附件三。 管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分； 其他职系，资深级（专家级） 、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、 初级人员，由直接上级和部门负责人评

31、分。当各职系的专业梯队建立后，可以由本职 系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。 年度能力考核年度能力考核 考核内容考核内容 考核对象考核对象 专业能力专业能力 通用能力通用能力 考核主体考核主体 副总裁70%30%述职考评小组 外派关键岗位人员70%30%述职考评小组 部门负责人60%40%述职考评小组 部门副职、经理60%40%部门负责人 60%、分管副总裁 40% 管理 职系 主管60%40%经理 60%、部门负责人 40% 资深级、高级70%30%部门负责人 60%、分管副总裁 40% 职能支 持职系 初级、中级60%40% 直接上级 60%、 部门负责

32、人（或资深级人员）40% 专家级、高级70%30%部门负责人 60%、分管副总裁 40% 专业技 术职系 初级、中级60%40% 直接上级 60%、 部门负责人（或专家级人员）40% （三） 考核形式 能力考核采用能力评价表形式（见附件九） 。 管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见附件 十一。 （四） 考核分值计算 年度能力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，具体分值计算见附件六。 第二十六条第二十六条 态度考核态度考核 （一） 考核时间 年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后 20 个工作日内完成。 （二） 考核内容与考核主体 对于副总裁、部门负责

33、人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分； 对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。 上述相关态度指标及评价标准，见附件四、附件五。 （三） 考核形式 态度考核采用态度评价表形式（见附件十） 。 管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。 （四） 考核分值计算 年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见附件六。 第二十七条第二十七条 年度综合考核年度综合考核 （一） 考核方式 年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、能 力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。 （二） 考核时间 在年度决算结束后 2

34、0 个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。 （三） 考核分值计算与结果应用 人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、 岗位调配、员工职业发展与培训等工作。具体分值计算见附件六。 第二十八条第二十八条 年度述职年度述职 （一） 每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会； （二） 对应由公司董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理 以及公司审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事 以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持； （三） 各述职人员应提前 5 个工作日递交述职报告，

35、由投资管理部提交总裁办公 会、董事长（可由董事会秘书转交） ； （四） 述职者首先述职 1520 分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提 问 1015 分钟； （五） 述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的 gs 指标进行 评分，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。同时，述职考评小组填 写能力评价表和态度评价表 ，由人力资源部汇总统计述职者的能力考核得分、 态度考核得分以及年度综合考核得分。 第七章第七章附则附则 第二十九条第二十九条 考核申诉考核申诉 （一） 申诉受理机构 人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清楚或者 持有异议，可以

36、向人力资源部申诉。 （二） 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见附件十四） ，内容包括：申诉人姓名、 所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。 （四） 申诉处理答复 人力资源部应在 15 个工作日内将处理结果通知申诉人。 对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，见附件十五。 第三十条第三十条 保密要求保密要求 绩效管理的过程文件（包括各类评分

37、表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人及其上级，不予公布。 第三十一条第三十一条 本制度经董事会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责解释、修本制度经董事会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责解释、修 订。订。 附件一附件一 考核维度与指标体系考核维度与指标体系 第一条第一条绩效考核维度包括业绩维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由 相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考 核维度及考核指标。 鉴于公司处于筹建期，绩效管理初步运行，建议主要采用业绩维度，待人力资源 部门配备、工作正常运转后，再加入能力维度和态度维度。 绩效考核维度与指标分布表绩效考

38、核维度与指标分布表 业绩维度业绩维度能力维度能力维度 考核对象考核对象 考核考核 周期周期 效益类效益类营运类营运类组织类组织类gs通用能力通用能力专业能力专业能力 态度态度 维度维度 总裁、财务负责人年度 副总裁年度 所属企业/总经理年度 季度 总部各部门 年度 季度 总部部门负责人 年度 季度 经理、主管 一般员工 年度 季度 外派关键岗位人员 年度 第二条第二条业绩维度，分为关键业绩指标（kpi）与重要任务目标（gs）两类。kpi 考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动效果，体现考核期内 的本职工作结果绩效。gs 考核，通过重点任务目标的完成效果定性评价，来衡量考核 对

39、象工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况， 体现工作过程绩效。 第三条第三条关键业绩指标（kpi） ，由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结合产 生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及评价标准等。kpi，一般分为效 益类、营运类、组织类指标。 （一） 效益类指标，是反映经营管理情况的重要财务数据，从不同侧面反映经营 业绩和现金收入能力，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等。从价值创造最大 化的经营导向和公司业绩整体意识出发，公司中高层经营管理人员、业务价值链上的 关键岗位都应考核效益类指标。 （二） 营运类指标，是衡量利用营运手段，实现本单位及岗位经营

40、目标的指标。 （三） 组织类指标，是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持内 部沟通、加强队伍建设、培育企业文化的指标。 第四条第四条kpi 的设定 由人力资源部、投资管理部牵头，各部门/岗位会同上级共同设计和选择。指标一 经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒力等特殊情况确需调整，由考核对象提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 kpi 指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧 密结合，与岗位和职责相一致，做到具体明确、重点突出、简便易行，并有时间、数 量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 第五条第五条gs 的设定 工作目标的设

41、定，要根据考核对象的岗位职责，结合公司整体发展战略，充分反 映考核主体对考核对象工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的 kpi 指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应了解考核对象实现重要任务目标需要的资源和支持，指 导考核对象制定工作计划；考核主体要与考核对象充分沟通，最后达成一致意见。 第六条第六条gs 的评估级别 工作目标完成效果评价，不同于 kpi 考核，它不是根据现有经营统计数据得出确 切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。根据考核对象的工作表现， 一般分为三级。 （一）第一级为未达到预期：考核对象职责范围内关

42、键工作中数项或多数未达 到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门整体业务目标的实现；未表现出 任职岗位应有的个人素质能力。 （二）第二级为达到预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达到了目标； 在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门重要任务目标（gs）做出了贡献；表 现出了稳定、合格的个人素质能力。 （三）第三级为超出预期：考核对象在职责范围内许多关键工作实际表现远超 出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门重要任务目标（gs）的实现做出了 贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质能力。 业绩考核时，将根据考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 按以上等级标准确定

43、级别档次。 第七条第七条能力维度 能力维度，分为专业能力与通用能力两类，不同职系所需的能力要求并不完全相 同。专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，通用能力是指不同层面的员工 所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。 第八条第八条态度维度 态度维度，指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度要求不 同。 第九条第九条指标评价标准的制定。 每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的， 应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一致认同。 （一） 导向性：指标必须能够体现公司战略意图、或者工作举措要求； （二） 可控性：指标能够测量或具有明

44、确的评价标准，一般是考核对象所能影响 或改变的； （三） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，关键指 标一般不超过十个； （四） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准。 附件二附件二 通用能力指标库通用能力指标库 评价等级评价等级超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 评分评分 4 43 32 21 1 1 1、人际交往能力、人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信 赖的长期关系 较为自我，不

45、易与 他人建立长期关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我封 闭 团队合作 善于与他人合作共事， 相互支持，充分发挥各 自的优势，保持良好的 团队工作氛围 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队 任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决 不同矛盾 能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性 对他人较关心，容易感 知别人的想法，体谅他 人，善于领会他人的请 求，并付之于适当言行 能关心他人，体谅他 人，领会他人的请求， 有时帮助想办法解决 有时能关心

46、他人， 体会他人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 2 2、影响力、影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极 促进团队协作，在团队 中是自然的核心人物， 并能引导团队达到组织 目标 能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利开 展 尚能与他人合作， 但协调不善，影响 工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的主张、 论点及理由，比较容易 的说服他人接受某一看 法与意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法与 意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力 待人处世很灵活，善于 审时度势，很容易适应 岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能 顺

47、应其变化很快适应环 境，取得主动 待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变 对公司的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力 能积极影响他人的思维 方式和努力方向 能以自己积极的言行 带领大家努力工作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力 3 3、领导能力、领导能力 评估 能合理评价他人的技能 和绩效，使下属心服口 服，并能使下属明确努 力方向 能较为合理的评价他 人的技能和绩效，指 出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈培训 善于了解下属需要，通 过一对一的反馈和培训 以帮助他人成长和

48、发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权 善于分配工作与权力， 并能积极传授工作知识， 引导部属完成任务 能够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成任务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励 了解他人的需求，善于 引导下级积极主动地工 作，用奖励和表彰等方 式提高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性

49、不高 工作主要靠命令与 指示 建立期望 善于与员工沟通，给下 属订立明确合理的工作 目标和标准并建立合理 的期望 能够与员工沟通，给 下属订立明确的期望 目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理 能够充分与下属沟通， 督导员工的工作进展及 时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 4 4、沟通能力、沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有出色的 谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图， 陈述意见，不太需要 重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时

50、 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 能够很好的倾听别人的 倾述，很快明白倾述人 的想法和要求 能够注意倾听，力求 明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁，易于 理解，无可挑剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 沟通理解 能力 表达能力出色，工作中 和领导及同事沟通顺畅； 能完全理解领导的意图； 能完全理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但工作 中和领导及同事沟通 没有问题；工作中能 理解领导的意图和岗 位的职责和分配的任 务 工作中和领导及同 事沟通有

51、时会出现 问题；基本能理解 领导的意图和岗位 职责和分配的任务 工作中和领导及同 事沟通困难不太能 理解领导的意图和 岗位的职责和分配 的任务 5 5、判断和决策能力、判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把 握组织面临的挑战和机 会，兼顾短期和长远目 标 能够根据现状，了解 组织面临的挑战和机 会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对企业的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力 工作中能不断提出新想 法、新措施，善于学习， 注意规避风险，锐意求 新，工作中有较大创新 工作中能够努力学习， 提出新想法、新措施 与新的工作方法并有 风险

52、意识 按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 解决问题 的能力 能迅速理解并把握复杂 的事物，发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能够分 辨关键问题，找到解 决办法，并设法解决 发现问题，能够想 办法解决，但有时 抓不注关键 遇到问题，束手无 策 推断评估 能力 对所做决策有良好的权 衡和判断评估 大致能作出正确的判 断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 决策能力 善于确定决策时机，提 出可行方案，合理权衡， 优化选择，对困难的事 件处理果断得当 善于确定决策时机， 提出可行

53、方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺 乏主见 6 6、计划和执行能力、计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行， 并确保在每个细节上减 少差错 能按照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 效率 时间和资源的利用达到 最佳，工作效率高，完 成任务速度快，质量高， 效益好 工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率

54、低，经常完不成 任务 计划和组 织 具有极强的制定计划的 能力，能自如的指挥调 度下属，通过有效的计 划提高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据企业的要求， 制定相应程序和计划， 在权限范围内配置资 源，明确目标和方针， 以及确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 附件三附件三 专业能力指标库专业能力指标库 评价等级评价等级超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 评分等级评分等级 4 43 32 21 1 基础知识基础知识 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深的研 究 知识面较

55、广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解 知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二 知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少 专业知识专业知识 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见解， 是本专业内的行家 掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度 一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求 对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展 专业技能专业技能 业务水平高超，理 论功底和技术水平 扎实，并能得到领 导和同事的一致认 可 业务水平能达到岗 位要求，能够完成 上级安排的各项岗 位职责范围内的工 作 业务水平基本能达 到岗位要求，但仍 需一定的努力才能

56、 完全胜任该岗位工 作 业务能力一般，工 作中经常出现差错 实务知识实务知识 全面掌握实务知识， 精通实务内容，除 出色完成本员工作 外，还能指导同事 的工作 掌握实务知识，能 出色完成本员工作， 一定程度指导同事 的工作 基本掌握实务知识， 能独立处理较为复 杂的实务工作 实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完成工作 工作技能工作技能 本员工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本员工作所需 要的资格证书 具有本员工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系 熟悉本员工作流程， 能完成工作任务， 但有些吃力 对本员工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 学

57、习能力学习能力 能够积极的学习各 方面的知识，注重 不断提高自己的能 力，遇到问题虚心 向别人请教，能不 断的积累经验 认真学习工作所需 的专业知识和岗位 技能，并在工作中 能不断总结提高解 决实际问题的能力 能够学习工作中所 需的专业知识和岗 位技能，参加企业 组织的培训，培训 的考察能够通过， 但是主动性不够， 涉猎面不广 很少学习工作中所 需的知识和技能， 培训考核成绩较差， 工作中遇到问题不 能虚心听取别人意 见 附件四附件四 态度指标库（管理职系）态度指标库（管理职系） 项目项目超出预期超出预期达到预期达到预期低于预期低于预期远低于预期远低于预期 评分等级评分等级 4 43 32 2

58、1 1 关注目标、关注目标、 积极准备积极准备 充分准备,并积极 组织，能充分利 用各种资源 有准备,且充分，有 明确的目标和具体 规划 有准备,但不充分， 工作目标不明确 工作无计划，无准 备，不得要领 关注变革、关注变革、 灵活应对灵活应对 善于根据环境变 化迅速调整行为 及制度，发展新 的方法，改变惯 例，较快适应新 的工作环境和工 作方式 通常依照惯例行事， 但也能根据环境变 化变通行事，以取 得良好效果 很少打破成规，偶 尔也会变通 只会按惯例行事， 做事僵化，不会变 通 关注以公司关注以公司 为发展导向为发展导向 时刻关心企业发 展,带领员工为实 现企业目标创造 性的开展工作， 成

59、绩卓著 关心企业发展，能 将单位目标与企业 目标较好地结合 能关注企业发展， 但没有大局观，不 能正确处理局部与 全局、部门与企业 的关系 对企业发展不关心， 得过且过，无进取 心 关注学习、关注学习、 培养下属培养下属 重视知识更新， 关注员工知识学 习，能主动提出 并实施培训计划 注重自我培训和对 员工的培训，组织 参加企业培训 偶尔学习，但不关 心员工学习 不学习，不参加企 业培训，也不关心 员工的学习， 严格自律、严格自律、 以身作则以身作则 以身作则，严于 律己，表率作用 明显，敢于同不 良作风做斗争 遵章守纪，不违规， 并对下属严格要求 较少违规我行我素，时有违 规 附件五附件五

60、态度指标库（一般人员）态度指标库（一般人员） 项目项目超出预期超出预期达到预期达到预期低于预期低于预期远低于预期远低于预期 评分等级评分等级 4 43 32 21 1 关注任务、关注任务、 恪尽职守恪尽职守 除了认真完成本职 工作外，能积极协 助他人做好工作 工作认真，按时完 成任务 需要经常在他人的 帮助下才能完成任 务 经常不能完成任务 关注责任、关注责任、 勇挑重担勇挑重担 勇于承担责任，愿 意承担更多的责任， 并能认真的履行责 任 有较强的责任感， 对承担的工作认真 完成 除了本职工作外， 不愿意更多地承担 责任 工作推诿，不愿意 承担责任 虚心好学、虚心好学、 积极上进积极上进 有很