薪酬系统(点值法详解)

1、薪酬管理系统薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。优秀的薪酬管理系统，可以将企业与 员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部 分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成津贴：包括岗位津贴、技能津贴

2、、环境津贴等分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资 +绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资 +绩效工资）断奶期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资 +绩效工资）发展期1【核心

3、决策层】（低）岗位工资+ （中）利润分红+ 股份2【高层】（低）岗位工资+ （中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资 +绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资 +绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工

4、资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】基本工资+绩效工资6【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力发展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有

5、一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定 衰退期：指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层

6、级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分 第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分 第四步：选取标杆岗位计算 K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同， 固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。维度包括七个方面

7、：1、对在组织中的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。 下附：“点值法”岗位价值评估打分工具企业组织系统岗位评估体系岗位评估要素职责大小1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属人数下属的种类职责范围3、职责范围A工作独立性工作多样性4 业务知识4沟通A频率/内、外部联系能力工作复杂性5、任职资格教育背景工作经验6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境对组织的影响（1）程度组

8、织的首脑（A-级岗位）（注：多指企业首脑， 包括企业决策层、董 事会、监事会成员）对整个组织有 影响（B-级岗位）（注：多指企业 高管，包括副总 经理、总监、大 部门部长等）对职能部门/业务 单位有影响（C-级岗位）（注：多为企业中 层管理人员，包括 部门部长、大部门 主管等）对工作领域有影响（D-级岗位）（注：多为企业 一般员工及基 层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度1极小的可以忽略的影响12小（边缘/便捷）影响23优先影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门

9、/业务员单位有一些影响78对某一职能部门/业务员单位有重要影响89对某一职能部门/业务员单位有主要影响910对组织的业绩有一些影响1011对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15影响力的定义有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要 /显著作用大于30%该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（2） 程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持

10、续的控制 极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制 小影响（注：多为后勤类一线员工）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责 对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）4执岗人提岀建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些

11、影响（注：多为小主管）8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）12在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组

12、织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的只能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受 到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）规模（销售额）重要性2000万以

13、下2000 万5000 万1亿10亿1 、55555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061231461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284324对组织影响（3） 对应分数15180224268312355管理程度1234下属种类下属为担任下属中包括专业人员但不包括管理下属中既包下属中既包括专业人员又程同类或重复人

14、员括专业人员包括高层管理人员（A或B度下属人数（直接、间接）性工作的员工（此处所指专业人员指需要专门技 术或技能的岗位，且该技术或技能 不能再短期内获得）又包括低层或中层管理人员级岗位）1010101010021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。专业人员多指需要国家

15、给予相应的专业认证资格证书的岗位。职责范围程度12345678910多样性相同或重复多数同类工一些同类工一个职能领不同职领导一领导2个或组织首脑，领导组织首脑，领组织首脑、全程工作（注：作（注：绝作（注：部域内的不同能的工个职能多个职能部销售、制造或研导销售、制造面领导销售、单一任务工大多数工作分工作单工作（注：作（注：部门/业门/业务单发部等其中一或研发部等其制造或研发度作岗位，辅单一，多为一，多为普多指专业类多指专务单位位个部门的主要中至少2个部部的主要工助员工或员辅助类员通办公室员员工）业类员（经理）（经理或总工作（总监或副门的主要工作作（所有者或独立性X工）工）工或部分专工）监，即中层

16、总）（副总或首右 斤0 -+Z.、决策者丿、业人员）或高管）脑）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤 来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和 实践按检查点受控（注：只对 工作过程关键点进行检 查）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导 完成后受控（注：授权一 项工作，中间不需要检 查，关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标 战略性受控（注：按要求 目标自行制定计划并实 施，对结果负责）40506070809

17、01001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由 董事会控制607080901001101201301401501、需要紧紧有限了解组织内其他智能领域52、需要具有对组织内其他职能领域的良好知识3、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及4、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及10/或具备国际市场自身领域的一般知识15/或具备国际市场自身领域的一般知识25程度业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识）加分5、需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通程度123沟通频率沟通能力程度普

18、通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔：一月几次内部：沟通主要在组织内进行重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人经常：有规律单非每天外部：客户、消费者、当局 合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等持续：每天极重要：对整个组织极重要的谈判和决定（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程度12345678无需工熟悉标准化工需要经验处理比从事该岗位需要一项技术深度和广度极深和极广非常丰富的程

19、度工作经 验作经验作流程和/或会较专业的事物和相关工作领域的的专门经皆备的只能的只能经验跨只能管理（多只使用简单机器/或工具、机器设经验（从广度和/验或广泛经验或一些或大量跨只经验（多指企临时工、设备（多指一般备（多指一般技或深度上）（多指的只能经跨只能的管能的管理经业顾问、工人单一失员工、辅助类员术类员工。职能高级专业技术员验（多指核理经验（多指验（多指企业专家、打企业误工总、工主管、一般业务工、一般部门管心部门管部门总监、畐V负责人，大组首脑）无任何人员）理者、主管业务理者，核心总、创新性研织负责人）技术要人员）技术人员、发技术人员）教育背景求的固部长）定工）至少6个月6个月到2年2-5年

20、5-8年8-12 年12-16 年16年以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上） 专业技术学45607590105120135150校4（3年或3年 以上）大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180问题解决程度1234567程度、操作性/行政性创造性、（指本、岗位是都需要创新）、问题界定 清晰、日常 性质说明 清楚（辅助员 工、员工）界定问 题，有 限难 度，需 要若干 分析（员工）通常需要 界定问题 有些难度， 需要一些 分析（专业员 工）必须要 界定问 题较难， 需要分 析

21、和调 查（主管）必须要界定 问题复杂，需 要复杂的大 量的分析和 详细调查（主 管、中层、部 分高层）必须要界定 问题大部分 问题很复杂， 跨组织的充 分分析（咼层）必须要界定 问题大量时 间花在非常 复杂的多方 面的问题上， 经常性跨组 织的充分分 析（高层）1不需要创造和发展事事有规范（不允许任何创新发明）102030405060702一般改进基于现在有方法（一般办公室人员）203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发 展从先前内部的职能经验中获得帮助 （注：多指部分专业人员、主管）304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理

22、或核心人员）4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技 术从先前外部的组织经验中获得帮助 （注：多指总监、创新性研发人员50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应 用（注：多指总监、创新性研发人员）607080901001101207高度科学发展（注：开创新学科、新技术）708090100110120130环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度12程度环境风险普通艰苦1普通10202高2030注：关于点值法岗位价值评估的要点，请参考“薪酬管理系统”

23、教材 下附：某企业所有岗位的岗位价值评估打分示例岗位名称对组织的影响管理职责范围职责范加分沟通任职资格问题解决环境条件总分值执行总经理16650130157013510030696前厅经理11720901090907010497财务经理106309010401208010486办公室主任117209010501058010482客房经理10640901030908010456前厅主管952080560906010420采购主管952080540907010410财务主管9525805201056010400客房主管952070530606010350会计6210505101055010302保

24、障主管6225501020605020297保障专员621040510604020247收银员621030540603010247采购员281030540604010223前厅接待282030540453010198仓管员2810401020452020193出纳281030510604010193保安队长102030510453020170仓库保管员281030510453010168厨师51010510302020110服务员101020520152010110清扫员10101051015201090布草员10101051015201090保安员510551015102080PA10101

25、0510151010802.3分层级分层级：其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数方法：最低分一般从 100分起计。每个层级级差如下：基层级差25分中层级差35分高层级差45分决策层级差55分岗位层级级差基层（员工级、主管级）25中层（部门经理级）35高层（总监级）45决策层（副总以上级别）55步骤：1）设定最低层级的岗位价值最小值2）设定薪酬级差3）划分层级下附：某企业分层级示例级别岗位价值最小值冈位价值最大值对应岗位180586027508053695750执行总经理466069556256606590625755559085205559485520财务经理，前

26、厅经理10450485办公室主任，客房经理1142545012400425前厅主管，米购主管13375400财务主管1435037515325350客房主管16300325会计17275300保障主管1825027519225250收银贝，保障专贝20200225采购员21175200前厅接待，出纳，仓管员22150175保安队长，仓库保管员2312515024100125服务员，厨师2575100PA,布草员，清扫员，保安员2.4计算层及平均分层级平均分计算公式：层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和十该层级岗位数量若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）十

27、2下附：某企业分层级后所推算的层级平均分示例级别岗位价值最小值冈位价值最大值平均分对应岗位180586083227508057773695750696执行总经理466069567756256606526590625607755559057285205555379485520491财务经理，前厅经理10450485469办公室主任，客房经理1142545043712400425415前厅主管，采购主务主管1435037536215325350350客房主管16300325302会障主管1825027526219225250247收银员，保障专员

28、20200225223采购员21175200194前厅接待，出纳，仓管员22150175169保安队长，仓库保管员2312515013724100125110服务员，厨师257510085PA,布草员，清扫员，保安员以上图中第9层为例计算层及平均分：第9层中的岗位有财务经理、前厅经理财务经理486分；前厅经理497分，第9层层级平局分计算如下：第9层层级平均分=（财务经理的岗位价值得分 +前厅经理的岗位价值得分）2=（486+497）/2=4912.5选取标展岗位计算 K值系数标杆岗位的选取标准：1）正职岗位2）具备易理解性3）具备广泛性4）长期存在标杆岗位的选择要素：1）一般不选取上山型岗位

29、为标杆岗位2）所选择的岗位的岗位人具备胜任力3）所选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对岗位薪酬具备相当满意度、认同度）年薪：指去全年度所有货币性总收入 （含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励） 常用标杆岗位：人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、采购经理、后勤主管标杆岗位的三种选择：1）行业标杆：指行业中的优秀人才。方法：依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分，并调查这些人员的薪酬数据，计算以行业优秀人员为标杆的K值系数。2）企业标杆：指企业中的优秀人才（现有岗位、已经离职者均可）方法：依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分，并核算该岗位

30、的年度先进总收入，计算以企业中优秀岗位人员为标杆的K值系数3）人工成本预算方式：企业根据自身情况定义一个岗位的认知资格以及企业可支付该岗位的年度薪酬总额方法：企业根据自身情况定义所在行业中的薪酬水平（如：领先、平和、追随）待选择 后，以某一岗位作为标杆岗位，制定其工作分析表（注：其中的重点是任职资格部分要 与企业需求匹配），根据这些信息对岗位进行价值评估打分，再定义一个企业可支付得 年度薪酬。最终计算出以这些信息为依据所极端出的K值系数如何寻找K值（薪酬系数）：方法一：用年薪和工资效益测算发，分别按价值量进行测算，其步骤为：1、做出公司的编制2、编制出公司的所有岗位3、测算出公司的利润、销售额

31、及薪金的百分比关系4、 将销售额或利润的百分比总数，与价值量、人数总和相比，测算出K值5、 其K值比为：基层员工为 3，中层员工为5，总监层为 7决策层为8-116、上下级的K值系数比，一般为 1.7方法二：根据内部岗位1、选取标杆岗位2、岗位现有薪金满意度3、岗位现有人员具备胜任力方法三：依据三大要素（行业、地区、企业薪酬战略）1、根据本行业（分为发企业、发展企业、中小企业、滞后企业四级）2、依据本地区（分为特大城市、大城市、省会城市）3、依据发展战略，分为市场领先、市场平和、市场追随，进行社会调研4、长松公司：根据发展企业、发城市、市场领先三项要素，找到对应的调研位置，选 取K值注：K值多

32、以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足的岗位作为标杆岗位推算 K值系数。选取标杆岗位，根据标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分，计算出K值系数，再根据K值系数计算各层级工资。步骤：1）选取标杆岗位2）取得标杆岗位的年薪3）计算标杆岗位价值量系数（K值）4）计算各层级工资注：标杆岗位价值量系数K值=（该岗位年度现金总收入）*该岗位岗位价值得分例：某企业会计岗位年度现金总收入是50000元，其岗位价值评估得分 302分贝以该会计岗位为标杆岗位的K值系数=50000- 302=1662.6根据K值系数计算出各层级中岗位的年度工资层级工资的计算方法：根据标杆岗位价值量

33、系数（K值）计算出个层级的工资。方法：各层级工资=各层级平均分X标杆岗位价值量系数（ K值）下附：某企业选取会计岗位作为标杆岗位，其岗位价值评估得分302分，再一次推算出 K值为166，于是以此K值分别推算得出企业中各岗位的年度工资如下表所示：级 别岗位价值最小 值冈位价值最大 值平均分层级工资（K 值 166）对应岗位180586083213811227508057771289823695750696115536执行总经理46606956771123825625660652106572659062560710076275555905729495285205555378914294855204

34、9181506财务经理，前厅经理1045048546977854办公室主任，客房经 理11425450437725421240042541568890前厅主管，米购主管 1337540040066400财务主管14350375362600921532535035058100客房主管1630032530250132会计1727530029749302保障主管18250275262434921922525024741002收银贝，保障专贝2020022522337018采购员2117520019432204前厅接待，出纳，仓官员2215017516928054保安队长，仓库保管 员23125150

35、137227422410012511018260服务员，厨师25751008514110PA,布草员，清扫员， 保安员2.7确定年底奖金与月薪的比例得到个岗位的年度现金收入总额，可划分出一定比例作为年底奖金部分，其余部分作为年度各月度总收入。企业亦可根据实际情况不设定年底奖金，即可省去此步骤年底奖金与月薪：年底奖金：以年底（或年度）的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金月度薪金：每月月薪的综合即：年度现金收入总额 =年底奖金+月度薪金总额（月薪x 12）划分年底奖金和月薪的比例划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业习惯、行业特性、薪酬水平定位、岗位性质来自行制定分配比例。下附：常规年底奖金比例设置

36、参考1）决策层:60%月度不高于40%决策层（董事长、总经理）年薪中年底部分（与效益挂钩）不少于2）高层：1、高管上山型岗位月度 40%年度60%2、 高管平路型、下山型岗位可按月度60%年度40%3、 高管技术型一般年度部分不少于50%4、 分红型高管一般分工按季度、年度，其中年度不少于20%（分红10万，则当季拿8万，年底拿另外2万）5、 生产计件型一般年度亦不少于20%6、 行政总监、人力资源总监、CFO等职能型高管年底一般按目标曾峥部分收益提取, 一般总比例不少于 20%但公司未达成既定目标有可能没有。3）中层、基层1、 职能员工（如会计、人力资源助理等）一般年度部分不高于10%2、

37、技术研发一般年度部分不高于50%3、 营销辅助人员（如营销统计、营销内勤等）一般年度部分不高于10%4、 计件工、劳务工一般年度部分不高于70%5、其他可按月度 100% 年度0%2.8岗位月薪五级工资月薪五级工资划分：一级（A-:欠资格）、二级（A2：期望）、三级（A1:合格）、四级（A:胜任）、五级（A+： 超胜任） 月薪分级计算步骤：第一步：月薪取整按薪酬发放管理，月薪一般做整数，变化区间为该月薪的1-2.5%，1+2.5%选定要作为基准的级别，一般选三级（合格）或四级（胜任）。以该金额作为三级（合格）或四级（胜任）工资。例：岗位月薪1-2.5%1+2.5%取整会计2542=2542 x

38、( 1-2.5% )=2478=2542 x( 1+2.5%)=26052500元或2600元注：2.5%为感觉忽略差，即上下浮动2.5不会影响整体的薪酬收入感知，取整数额只要在原月薪范围上下2.5%之内均可第二步：计算月薪级差（一般取12% ,月薪级差在10%-15%匀可例：若月薪取整为2500原，月薪级差取12%则级差=2500X 12%=300元 第三步：计算月薪五级数额下附：某企业所有岗位五级工资划分示例岗位 类型岗位名称工 资 等 级年度 现金 总收 入月度 总收 入月薪一级二级三级四级五级欠资 格期望合格胜任超胜任上山 型（以 业务、业 绩为主）执行总经理3100000100000

39、8500650075008500950010500米购主管121813918139155012501400155017001850采购员20108001080090090090090010081116平路 型（以 职能、 能力 为主）前厅经理92146121461185014501650185020502250财务经理92146121461185014501650185020502250办公室主 任102049920499175013501550175019502150客房经理102049920499175013501550175019502150前厅主管1218139181391550125

40、01400155017001850客房主管151529815298130010001150130014501600保障主管17129811298111009001000110012001300收银员19108001080090090090090010081116保障专员19108001080090090090090010081116前厅接待21108001080090090090090010081116出纳21108001080090090090090010081116仓管员21108001080090090090090010081116保安队长221080010800900900900900

41、10081116仓库保管 员22108001080090090090090010081116服务员24108001080090090090090010081116清扫员25108001080090090090090010081116布草员25108001080090090090090010081116保安员25108001080090090090090010081116PA25108001080090090090090010081116下山 型（以 技术、 技能位 置）财务主管131748317483150012001350150016501800会计161320013200115095010

42、50115012501350厨师24108001080090090090090010081116例:某会计岗位工资为 2500元，我们设定2500元月薪对应的事会计岗位月薪的第三档（合格）,则该会计岗位的五级工资如下：岗 位月薪一级（A-）二级（A2）三级(A1)四级（A）五级（A+）会计25002200-300=19002500-300=220025002500+300=28002800+300=31002.9月薪中固定工资与绩效工资的分配固定工资和绩效工资一般按照岗位类型进行比例划分，分配比例如下表所示: 固定工资与绩效工资比例划分岗位类型基本工资比例绩效工资比例岗位示例上山型 50%总经

43、理、营销总监、营销经理、采购主管、 营销主 管、采购员、销售员平路型50%-75%25%-50%生产总监、总经理助理、 生产经理、物流经理、 财 务经理、人力资源经理、 客服经理、后勤经理、 生 产总监助理、客服主管、 车间主管、仓储主管、 货 运主管、客服代表、人事助理、行政助理、统计、 出纳、机长、仓储员、生产文员下山型75%-88%12%-25%技术经理、会计、设计主管、计价主管、设备动力 工程师、设计助理、计价助理、打样、厨师、电工、 司机注：一般而言，根据不同类型岗位可设置以下比例1)上山型岗位基本工资比例为40%绩效工资比例为60%2)平路型岗位基本工资比例为60%绩效工资比例为4

44、0%3)下山型岗位基本工资比例为80%绩效工资比例为20%企业亦可以借个自身情况，按照岗位职级设定固定工资和绩效工资分配比例 注意事项：1）所有岗位的固定工资和绩效工资的分布比例完全一样，如高、中、基层员工固定工资和 绩效工资分布比例均为 70% 30%2）过多的增加人员数量较多的基层员工的浮动工资（即绩效工资）所占比例，以起到降低 人工成本的作用3）不结合岗位、业务特征，设计薪酬固定工资和绩效工资比例，如将销售人员和职能人员 的固定工资和绩效工资分布比例设备统一4）统一降低绩效工资所占比例，使岗位薪酬保障过度，激励弱化下附：，某企业所有岗位月薪的固定工资与绩效工资比例划分示例岗位类型岗位名称工资等级年度现金 总收入月度总收 入月薪一级 欠资格二级期望上山型（以 业务、