绩效考核之我见

1、你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。最新资料，word文档，可以自由编辑！品文档下载【本页是封面，下载后可以删除！】绩效考核之我见绩效考核的说法和做法不是新鲜内容， 在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史 了。此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。一，从定义出发，理解 绩效考核的意义所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效 能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象

2、工作的全面而实际的考核。管理 上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成， 又能给人员充分的激励， 从而实现企业 与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。然而虽然绩效考核 名噪一时，许多企业纷纷聘请 咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进 行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐 偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么

3、呢？二、考核的出发点和方法一位管理大师说，管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织 战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力， 最终实现企业的总目标。 考核不是目的，通过考核实现企业的 战 略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标 达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企 业获得持久的 竞争优势，实现可持续发展。出发点明确了关键的就是方法了。 其成败的关键是有没有一套科学的、 实用的指标体系， 和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可

4、能完美，但必须至少保证切合实际和 因地制宜、 保证有效和有激励作用。三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、 或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。 有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、 关键的和命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、 不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的 周转率，办公室或者叫 综合部就应该是办会、办文、办事的效能、 效力 和效率。考核体系的建立是管

5、理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分， 作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。四、定量指标和非定量指标最简单的考核就是计件制。说好了拉一

6、车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完 成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比， 根据这个百分比打分，这就是定量的 指标。事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等 等，就需要用文字，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分； 如果都是简单的数字， 也不能真实全面地反映实际情况。 好的指标体系应该是定量的和非定 量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。五、绝对指

7、标和相对指标有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%,但利润占到25%。这说明中国市场对与福 特公司来说是何等重要。这里就是用 相对数字即百分数来描述的福特的业绩。 所以绩效考核的体系指 标中同样是可以有 绝对数字也可以有一定 相对数字。企业大小不一样，不能都用一把 尺子来 量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。六、关于岗位说明书岗位说明书的是考核的基础和依据。 岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机 制。所以不能在没有

8、明确 岗位体系的时候确定 岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出 现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行 岗位说明书的编制，其效果可想而知。七、考核和服务指导把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、 过程管理、考核打分 和绩效改进四大环节。由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进 两个非常关键的环节， 绩效考核成了瘸腿走路。 从而导致了做法不科学、 管理不到位、考核成 负担、效果不理想的情况，

9、不能使绩效考核达到预期的目的。有种说法叫不要讲过程，要讲结果。 我认为这种观点不全面，甚至不负责任。事物都是 作为过程出现的，管理本身就是一个过程。 不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程， 只讲 结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分，每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好，所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。一年或者一季度走下来，如果某个环节出 了问题，或者某个部门的任务没有完成，就会对整体造成影

10、响。在这种情况下，实施考核、 追究责任当然是应该而且必须的。但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示，然而往往已经于事无补。真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。或者说整人的办法有的是，做事的能力没不沾边。随着国家以经济建设为中心、企业以 经济效益 为中心思想的深入人心，这样的干部是没多大市场了。 但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职，并不都能像上面说得那样， 既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也

11、是很普遍的瓶颈。八、工作考核和个人考察绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察，对于发现人才，奖勤罚懒很有益处。 各公司、各部门的特点不同、 环境不同，难免会出现苦乐不均的现象，但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取；是不是有过人的思维和敬业精神；办起事来是不是点子多、办法多； 效果会是大不相同的。实际上，所有这些情况，包括处人处事是不是正派、大度，是不是有 相当的政策水平和法律常识，是不是能站得高看得远， 能顾全大局等等，对于企业的领导来 说是心中有数的。这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉，通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。 通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部，既可以减少用人的失误，还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。综上所述，我以为，所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。通过一整套科学、 实用的考核体系和行之有效的奖惩办法，对部门和人员的绩效进行合理的评价。使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇