自考00054《管理学原理》各章节重点复习资料

1、管理学原理考试复习科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。第一章 管理与管理学第一节 管理概念及其基本特征管理 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。4管理的基本特征 管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。管理的主体是管理者。其责任是：管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；管理管理者，即管理者要培训下属，并运

2、用目标管理和自我控制进行管理；管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同，但他们的基本职能是相同的。任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能。管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7管理活动的两个条件：两人以上的集体活动；一致认可的目标。5管理既是一门科学，又是一门艺术 管理是一门科学，目

3、前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8第二节 管理的性质管理的性质 管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的

4、两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。8-9理解管理两重性的意义 有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；有助于正确评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；有助于结合实际，根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。9-11第三节 管理学的研究对象和内容管理学 一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。11管理学的特点 一般性。相对于其他专门

5、管理学，管理学具有基础学科的性质。多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科；历史性。管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展；实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论与方法必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展。11-13为什么要学习、研究管理学 管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的14。管理与科学和技术并列，已成为促进现代社会文明发展的三大支柱15。管理本身是一种经济资源16。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握管理

6、理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。17第四节 学习和研究管理学的方法学习和研究管理学的方法有三：唯物辩证法，系统方法，理论联系实际的方法。马克思主义的唯物辩证法 是学习和研究管理学的总的方法论指导。17系统方法 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。18-19系统的特征整体性，目的性，开放性，交换性，相互依赖性，控制性。19管理学

7、中的系统观点 整体观， 开放性与封闭性，封闭则消亡观，模糊分界观，保持体内动态平衡观，信息反馈观，分级观，不断分化和完善观，等效观。19-20（有关系统的特征、系统观点的内容，可以出单选题）理论联系实际的方法包括案例调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等形式。21第二章 管理学的形成第一节 概述18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。22管理学形成和发展的阶段 古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50

8、年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性；全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。22-2320世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献 人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；近代自然科学

9、开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。30萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。27第二节 古典管理理论泰罗被称为“科学管理之父”，著有计件工资制车间管理科学管理原理。32科学管理理论 科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括：工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的日工作量”；为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；标准化原理。要使工人掌握标准化的操作

10、方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；在管理控制上实行例外原则。即，上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34泰罗的职能工长制为以后

11、职能部门的建立和管理专业化提供了基础。33对科学管理理论做出重要贡献的还包括 巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；埃默森。提出了提高效率的12项原则。35科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程，没有超出车间管理范围。35法约尔的代表作是工业管理和一般管理。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。他

12、还是一位阐述一般管理理论的先驱，是伟大的管理教育家。法约尔被称为“管理过程理论之父”。37，40法约尔的管理思想 企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神

13、、集体精神等。37-40统一指挥与统一领导 统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。韦伯的理想行政组织体系 理想行政组织体系是韦伯在社会和经济理论中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：明确的分工；自上而下的等级系统；根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；职业化的管理人员；管理人员必须遵守规则和纪律；组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化

14、特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41三种权力类型 任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。40古典管理理论的系统化 对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。41-43第三节人际关系学说和行为科学理论霍桑试验 1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这

15、项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。43霍桑试验的结论 梅奥在工业文明的人类问题工业文明的社会问题中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。企业中存在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管

16、人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48第四节管理理论丛林美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。49管理过程学派 主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的

17、创始者。49社会合作学派 社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是经理的职能。50贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括：职能规范系统；职位系统；沟通联络系统；奖惩制度；组织规程。50经验（案例）学派 主张通过分析经验来研究和传授管理学问题，即“案例教学”。51人际关系行为学派 主张以人与人之间关系为中心来研究管理问题，比较注重个人。51群体行为学派 注重研究各种群体的行为方式。这一学派也称为“组织行为”。这个学派最早的代表人物是梅奥，最早的研究活动是霍桑试验。51社会技术系统学派 英国人特里斯特创立。注重工业工程

18、，人-机工程问题的研究。52决策理论学派 代表人物是西蒙。主张围绕决策这个核心形成管理理论。52沟通（信息）中心学派 强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。53数学（管理科学）学派 主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。54权变理论学派 主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。其理论基础是经验主义学说。55第五节 战略管理战略管理提出的背景 20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言，变化成为企业外部环境的主要特征；顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；竞争无所不在。55

19、-56有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。55战略管理 组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。57战略管理的特点 系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；灵活应变性。战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正。57-58第六节 全面质量管理全面质量管理 一种以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途

20、径。59最早提出这一概念的是菲根堡姆58。全面质量管理（TQM）的特点 具体体现为8项管理原则：以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念，企业要从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，据此寻求改进措施；领导作用。领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的内部环境；60全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的

21、活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。6

22、3第七节 学习型组织与卓越组织绩效模式创建学习型组织，目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准。学习型组织的特征 领导远见；讲求战略；组织结构扁平化；信息共享；员工活性化；强组织文化。64-64卓越绩效模式的11条核心价值观 领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；以顾客为导向；有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需；尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；灵敏性。建立应对

23、市场变化的快速反应机制；关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的

24、改进。68-72公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。71卓越绩效标准的7个类目 领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的重视，过程管理，经营结果。67第三章 管理环境、社会责任与管理道德第一节 管理与环境组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。73一般环境 或宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：经济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；政治与法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府

25、官员对组织所持的态度等；社会文化环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等；科技环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。73-77具体环境 也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：顾客；供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；竞争者。与本组

26、织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。77-79组织与环境的关系 组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。79-80企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其

27、中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。76第二节社会责任与管理道德社会责任 组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务81。社会责任的实质和内容 企业的社会责任涉及许多方面：企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担

28、的各项义务；对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。82管理道德 道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。83影响管理道德的因素 管理者所处的道德阶段；个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；面对问题

29、的大小、严重程度等。83第四章 计划工作概述第一节 计划工作的含义计划工作 指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。87计划工作的基本特征 目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。普遍性。计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一个基本职能。经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利用效率和效果。88-9

30、0计划工作的意义 有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。90-91第二节 计划的种类计划的种类 见教材（略）92-93计划工作程序 估量机会。估量机会不是计划的组成部分，但却是计划工作的真正起点；确定目标；确定前提条件（计划执行的预期环境）；确定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案；制定派生计划，即总计划下的分计划；制定预算。93-96第三节 计划工作原理限定因素原理 在计划工作中，越是了解和找到对

31、达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。96许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。97灵活性原理 计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。98改变航道原理 为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。99第

32、五章 目标与管理第一节 目标的含义目标 根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。100目标的特征 明确具体；可以度量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。100对目标的进一步认识 目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即

33、市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。100-104目标的作用 目标的作用首先在于为管理工作指明方向。这要求在制定目标时要遵循简化目标的原则；激励作用，体现在两个方面，即个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感。这要求在制定目标时要遵循目标要具有挑战性的原则。；凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、

34、献身精神和创造力。这要求在制定目标时要遵循组织目标与群体目标、个人目标相协调的原则；目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。这要求在制定目标时要遵循目标应具有可考核性的原则105-106第二节 目标管理目标管理 一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。107目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年德鲁克在管理的实践中首次提出 “目标管理和自我控制”主张。我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。107目标管理的特点 目标管理是参与管理的一

35、种形式。目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价；力求组织目标与个人目标紧密结合。108目标管理过程 建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构

36、吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。109-110目标管理的缺点 对目标管理的原理和方法宣传不够；没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；适当的目标不易确定；一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；缺乏灵活性。110-111第三节战略分析战略 为实现企业使命和目标所要采取的行

37、动方针和资源使用方向的一个总体项目。111制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应该是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？112战略分析 战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。外部环境分析包括：一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中，产业组织分析常用的是

38、波特提出的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。113-114企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对

39、市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。114-115波特的价值链模型 内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。115第四节战略设计与选择战略设计 建立在战略分析基础之上。战略设计包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。116使命 社会对组织的基本要求。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。1

40、16目标 在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。战略 为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。政策 在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。项目 战略目标的具体展开。预算 以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种

41、计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。程序 规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。规则 对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。119企业总体战略 可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营

42、等。120-121竞争战略（事业层战略） 在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产

43、品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。123第六章 预测第一节 计划工作的前提条件和种类计划工作的前提条件 计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。125预测的作用 有助于认识和控制未来的不确定

44、性，将对未来的无知降低到最低程度；使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。126预测的步骤 提出预测课题和任务，调查、收集和整理资料，建立预测模型，确定预测方法；评定预测结果；将预测结果交付决策。126-127第二节 决策的类型和特征决策 为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要有“目标”和“代替方案”这两个因素。决策的地位和作用 决策是管理的基础；决策是各级各类管理者的首要工作。正确决策的特征 决策要求有明确而具体的决策

45、目标；决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；决策要求有两个以上备选方案；决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；决策所追求的是最可能的优化效应。129-130第三节决策的类型例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131决策的类型 按决策范围分类包括战略决策和战术决策；按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分

46、。131程序化决策与非程序化决策 程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的决策”。132传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程。组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-134决策有效性的标准 最优决策（理性决策

47、）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。满意决策（有限理性决策）。代表人物是西蒙。合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136第四节预测与决策的方法预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。136外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。13

48、7-138因果法 通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之一。138德尔菲法 即专家预测法：记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。140决策方法有两大类，即主观决策法和计量决

49、策法。141主观决策法 利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。计量决策方法 决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。概率方法。效用方法。期望值方法。决策树是期望值方法的一种。博弈论方法。线性规划方法决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号

50、表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。第七章 组织工作概述第一节 组织工作的含义组织工作 设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。151组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。151组织工作的内容 职位设计；管理宽度与组织纵向层次设计；横向部门设计；职权设计；组织结构的协调和整合；组织变革。152组织工作的特点 组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；组织工作是动态的。组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结

51、构进行必要调整。组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。153第二节 影响组织结构的因素技术 技术是将组织的输入变为输出的过程。伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。154-155外界环境 一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。155组织规模

52、 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。组织生命周期 一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。组织战略 企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157第三节 组织工作原理 目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗

53、位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。管理宽度原理 提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量。责权一致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。稳定性与适应性相结合的原理 要提高组织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡。157-160第八章 组织结构的设计与运行第一节 职位设计职位设计 将

54、若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。161在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：162职位扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。职位轮换 让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。职位丰富化 一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、

55、挑战性和成就感。工作团队 围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164第二节纵向设计层次化分管理层次的划分 管理层次应

56、根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级拥有较大自主性和创造性，容易获得满足感。缺点：管理宽度加大，不利于上级严密监督下级，上下级协调较差；增加了同级间沟通联络的困难。167高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上

57、下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。168管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。168影响管理宽度的因素 管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；授权。适当授权而且责权划分明确，有助于增加管理幅度；计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；组织的稳定性。169确定管理宽度的基本方法 格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数