人力资源管理战略管理知识要点整合

1、最新资料，word文档，可以自由编辑！ ！【本页是封面，下载后可以删除！】第一章战略管理概论1.1. 战略管理概述一、战略管理的概念、特点及作用1. 企业战略管理的内涵：指企业为了企业的内部条件和外部环境的基础上，长期的生存和发展在充分分析 制定、实施和评价达到长期发展目标的动态管理过程。2. 战略管理的特点：战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理具有全局性，战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素3. 战略管理的作用使企业更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最 佳的结合。使企业的战

2、略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。把近期目标与长远目标结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，可以调动各级管理 人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。有利于增强企业的创新意识。二、战略管理的本质1. 战略管理是综合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管 理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的 管理理论。从20世纪初温斯顿泰罗创立科学管理以来，按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管 理理论分为三个

3、不同的层次，即管理基础、职能管理和战略管理。2. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力） 人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。三、战略管理理论的演进1. 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献泰罗在科学管理理论中提出了将计划职能法约尔强调指出，制定行动计划是企业领导人最重要的工作。 和作业职能分开。2. 长期规划时代3.战略规划时代4.战略管理时代表1-1企业战略管理理论的演进过程长期规划时代战略规划时代战略管理时

4、代各时代开始的时间50年代初出现60年代初出现70年代初出现管理的重点以对环境的预测和 制定长期计划为重 点以适应环境变化， 制定长远发展战略 为重点以因应和预应环境突变及出现的机会和 威胁，制定和实施战略并重为重点依据的假设认为过去的情况必 将持续到未来，未 来是可以预测出来 的认为环境发展趋势 和变化均需预测和 了解；环境变化的 主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化 的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存四、战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，他们分别是战略分析阶段、战略选择及 评价阶段、战略实施及控制阶段。但

5、在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。图1-2战略管理过程-战略选择及评价战略选择及评价战略分析确定企业使命反馈反馈1. 战略分析：这里指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势 可能对企业造成的影响及影响的方向。一般来说，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件 分析两部分。2. 战略选择及评价：实质是战略决策的过程，即对战略进行探索、制定以及选择。3. 战略实施及控制：一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施，一是制定职能策略，二是对企业的组 织机构进行构建，三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。五、战略管理系统1. 影响战略管

6、理系统设计的因素（1）战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个 战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。（2）所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、 权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。在战略管理的研究中，战略管理系统的规范性是一个主要 的考虑内容，因为它常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。（3）斯坦纳认为， 决定系统规范性的因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企 业面临问题的实质以及计划系统的目的等。（4）与战略管理系统的规范性有关系的因素：企业的规模，企 业所处的发展

7、阶段 一般而言，企业根据自身的规模和所处的阶段采取的战略管理系统模式主要有：“企业家战略管理系统模 式”，“适应性模式”，“计划性模式”。2. 战略管理系统设计的模式（1）自上而下的模式，特点：企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出 如何达到这一方向的具体指导。（2） 自下而上的模式，特点：高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各 个事业部 提交自己的战略计划。（3）上下结合的模式，特点：企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的， 它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。这种模式多为大型的分权制企 业

8、所采用，它最大的特点是可以产生较好的协调效果。（4）小组计划模式，特点：总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同探 讨和处理企业所面临的问题。六、战略管理者1. 战略管理者的构成：一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门 管理者以及专职计划人员。（1）董事会董事会的三项主要任务是：提出企业的使命，审批企业高层管理者的建议、决策、行动，监视企业内外环 境变化。（2）高层管理者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，此外它在战略的实施过程中也起着关键作用。一般来说， 高层管理者具有以下三方面的特征：为他人树立了追求的榜样，为企业制定卓越

9、的目标，为其下属和企业 员工设立较高的工作目标（3）专职计划人员2. 战略管理中责任的分配： 一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主 要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。 除此之外，战略管理小组也需要公司专职规划人员和低层管理人员的帮助和支持。（1）最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的权利，以及对计划进行评价，并对计划的准 备提供意见。（2）事业部一级的总经理人员主要负责环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备 的事业部计划。（3）职能部门的经理制定只能部门的具体战略。1.2

10、. 企业使命与战略目标一、企业使命的含义：企业使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。企业哲学的内涵：指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会 活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的内容：企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行 为准则所构成。2. 企业宗旨内涵：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。3. 决定企业使命的因素决定企业使命的关系人一般可被分为两大类：一类

11、是企业内部的要求者，另一类是企业外部的要求者。二、环境、战略、能力的匹配1.SW0T分析矩阵SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。 进行SWOT分析的一般步骤是：（1）进行企业外部环境分析，找出发展机会（0）和威胁（T）（2）进行企业 内部环境分析，找出企业的长处（S）和弱点（W； （3）绘制SWOT矩阵；（4）进行组合分析。三、战略目标所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。1. 战略目标的构成德鲁克主张目标包括7个主要方面，并可将它们归纳为以 下4个层次结构：（1）获利能力（2）生产率一一基本目标层次（3）公共

12、责任一一社会责任层次（4）革新（5）市场信誉产 品一一市场战略层次（6）物质资源和财力资源（7）经理的绩效和态度一一结构层次2. 战略目标的制定原则：（1）关键性原则（2）可性行原则（3）定量化原则（4） 一致性原则（5）激烈性 原则（6）稳定性原则1.3. 公司战略选择一、稳定发展战略期望取得的成就每年按大特征： 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 体相同的百分数来增长。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。优点：能够保持战略的连续性，保持公司的平稳发展。缺点：可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰

13、行为。适用企业：集中于单一产品 或服务的企业 二、发展战略 发展战略亦称增长战略1. 集中生产单一产品或服务的战略这种战略是指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或 市场占有率。采用集中生产单一产品或服 务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。典 型企业：麦当劳2. 同心多样化战略涵义：同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。优点：保持经营业务在技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。3. 纵向一体化战略涵义：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化

14、战略和后向一体化战略。前向一体化战略：是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的 销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化战略：是企业自己供应生产现有产品或服务所需 要的全部或部分原材料或半成品。4. 复合多样化战略涵义：复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同 的新产品或服务。优点：分散经营风险产生协同效应对公司的各个经营单位进行平衡公司向更优经济特征的行业转 移，改善公司的整体盈利能力和灵活性 缺点：企业规模膨胀，管理复杂化三、公司发展战略的实施方式：1.公司内部发展2.合并3.合资经营四、防御战略：

15、抽资转向战略、调整战略、放弃战略清算战略五、战略组合与战略选择实践：1.战略组合（顺序组合、同时组合）2.实践中的战略选择1.4. 公司国际化经营战略一、公司国际化经营的原因及特点1. 公司国际化经营的原因：利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用 低成本的资源2. 国际化经营的特点：经营空间广泛、经营环境复杂、竞争激烈、信息管理难度大、计划和组织要周密二、国际化经营的环境因素分析1. 国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式2. 政治一一法律环境3.经济环境4.地理、社会、人文环境三、公司一般国际竞争战略的选择：产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集

16、中化战略、国家集中 化战略、受保护的空位战略 四、企业进入国际市场的方式 所谓进入国际市场的方式是企业将其产品、技术、工艺、管理及其它资源进入国外市场的一种规范化的部 署。1. 出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）2. 合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议3. 投资进入方式：独资经营、合资经营五、国际战略联盟1. 国际战略联盟的形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营2. 国际战略联盟的动因：开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互利、有利竞争3. 建立有效战略联盟的原则：确定出合适的

17、联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的 弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习1.5. 经营单位竞争战略选择一、成本领先战略涵义：又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。1. 成本领先战略的实施条件：成本领先战略的理论基石的规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具 有较高的市场占有率。2. 成本领先战略的优缺点：风险性：有一定风险 二、差异化战略 涵义：差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差

18、异化;顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。 风险性：有一定风险 三、集中化战略 涵义：集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市 场。目的：很好地服务于一特定的目标。关键：能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。风险性: 有相当大的风险四、选择一般竞争战略的原则：从三种竞争战略中择一、从每一经营单位具体情况出发选择战略 五、中庸战略涵义：未能在前述三个竞争战略方面来展开竞争的战略就属于中庸战略，采取中庸战略的企业处于非常不 利的战略地位，这样的企业要想改变不利的局面，就必须进行根本性的战略改变。六、产业结构与竞争战略：分散型产业中的企业

19、竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业 竞争战略、衰退产业中的竞争战略16战略评价方法及战略选择过程一、增长率一一市场占有率矩阵法增长率一一市场占有率矩阵法假定，最小和最简单的公司除外， 所有的公司都是由两个以上的经营单位所 组成的。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一一市场片。二、行业吸引力一一竞争能力分析法 行业吸引力一一竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引 力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的 战略。三、生命周期法 生命周期法以两个参数来确定公司中各个经营单位所

20、处的位置:行业成熟度、战略竞争地位。这种方法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和 衰退阶段。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位 和软弱地位五种类型。四、战略选择过程：战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。先决条件：拟定和评价可供 选择的战略方案。影响战略选择过程的因素有：1.企业对外部环境的依赖性影响：（1）依赖程度越高，企业选择战略的灵活 性就越小，除非发生危机的情况。（2）企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。2管理者对风 险的态度3.企业过去战略的影响4.企业中的

21、权力关系5.中层管理人员和职能人员的影响1.7. 制定职能战略职能战略与经营战略的区别：职能战略的时间跨度要较公司战略短得多，职能战略要较公司战略更具体和 专门化，且具有行动导向性，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与一个经营单位的职能领域包括下述部门：市场营销、财务、生产、人力资源、研究与开发 一、市场营销战略 基本任务：在适当的时候将适合数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要内容：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递 给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。1. 市场细分化：每个企业或经营单位都应

22、该明确，本企业是为了满足哪一部分消费者的哪一种需求而从事 生产和销售的2. 市场战略：市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。3. 市场营销组合，目的：更好地服务于目标市场。一般来说，市场营销组合策略有三种，即:（ 1）市场无差别策略，又称市场整体化策略。（2）市场差别策 略，又称市场细分化策略。（3）市场集中化策略。二、财务战略财务管理主要涉及两项职能：第一是筹集资金，第二是对经营单位的经营成果进行记录、监督和控制。三、生产（作业）战略生产或作业管理涉及对生产企业或服务的系统进行选择、设计和改造等问题。四、 研究与开发战略、五、人力资源战略企业战略管理与人

23、力资源管理的关系：1.人力资源战略是企业战略的重要组成部分。（1）完整的企业战略必然包含人力资源战略；（2）企业战略决定人力资源战略；（3）人力资源战略是企业战略实施的核心。2人力资源战略管理决定企业的胜败兴衰；3.企业为增强团队的活力和市场竞争力兼并和重组，依赖于企业人 力资源战略管理的高效率；4.为保持其产品和服务的领先地位和不断创新的能力，要求其员工保持积极进 取开拓创新的精神，需要有效的人力资源绩效评估和激励战略管理。企业战略对人力资源战略的要求企业战略决策对人力资源战略管理活动的的要求添置技术含量更高的设备建立相适应的团队组织，对职工进行技术培训新建分支机构扩张组建企业员工队伍，并进

24、行必要的培训低成本竞争流程再造，员工重新配置，对留用员工进行提高效 能的培训，对被精简人员进行职业生涯设计辅导和 必要的换岗培训，妥善处理是剩余人员扩张国外市场选拔和培养海外市场营销人员，调整薪酬标准、绩 效评价标准和激励制度，使之适应国外市场的竞争 要求，留住现有海外市场的员工，吸引高素质营销 人员加盟兼并其他企业摸清被兼并企业人员素质，制定留用员工培训方案 和剩余人员安置方案，分步实施，要充分估计困难， 设计多种方案1.8. 战略与组织结构一、战略与组织结构的关系1. 战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒通过研究得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。战略与组织

25、结构的这种从主关系具体表现在以下四个方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标（3）组织结构抑制着战略（4）一个企业如果 在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略2. 战略的前导性与组织结构的滞后性。战略的前导性：指企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性：指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。二、组织结构设计的随机制宜理论管理实践者以及学者们都承认，任何一种组织结构并不能用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好 的组织方式。因此，人们提出了组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）。这个理论认为，最适宜的组织

26、结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模 和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。三、组织结构设计的原则：目标一致的原则、效率原则、管理宽度原则、分级原则、授权原则、职责的绝 对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥原则、职权等级的原则、分工原则、检查职务与业务部门分 设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则 四、组织结构类型的选择：职能型组织结构、产品或服务型（事业部）组织结构、区域型组织结构、矩阵 型组织结构1.9. 领导与战略一、领导的涵义1. 领导定义与领导过程定义：领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行。

27、目的：指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。一个成功的领导过程应包括下述四个方面：（1）制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即长远发 展目标。（2）作出战略安排。（3）建立一个强有力的资源协作体系。（4）有一群核心队伍2. 领导理论（1）领导特质理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的 个性品质，以指导和影响群体为完成组织目标而努力。（2）领导行为理论（3 ）领导的权变理论领导的有效性依赖于领导领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格, 者所处的情境因素或条件。1.10. 战略控制一、控制类型及控制过程劳瑞格等人认

28、为，在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。二、控制过程的三要素确定评价标准、评价工作成绩、反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。1. 确定评价标准。评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。2. 评价工作成绩：评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准 的差距及其产生的原因。3. 反馈三、战略控制方法和控制系统为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法，较常用的几种方法有：预算、审计、 个人现场观察第二章人力资源战略管理概述2.1. 人力资源战略管理概论一、人力资源战略管理及其内容人力

29、资源战略管理：指涉及与人有关的，方向性的企业问题，是由管理人员以及其他战略相同的方式制定、 推行和绩效评价的动态管理过程。主要内容和过程：确定人力资源问题；确定人力资源战略；使雇员期望与战略一致；设计组织；确定战略需要；战略性的人员配置；能力开发；开发有效的管理者；使雇员能创造好绩效； 评价绩效；？共享成功。2.将人力资源看做4.人力资源管理职二、人力资源战略管理的特点：1.比传统的人力资源管理更注重未来，更具有整体性； 是企业第一资源，积极主动对人力资源进行开发；3.人力资源战略管理重视员工福利； 能部门在企业中地位得到提升；5.人力资源战略管理是一种以人为本的管理。三、企业战略管理与人力资

30、源管理的关系（2）企业战略1. 人力资源战略是企业战略的重要组成部分，（1）完整的企业战略必然包含人力资源战略： 决定人力资源战略；（3）人力资源战略是企业战略实施的核心。2. 人力资源战略管理决定企业的胜败兴衰；3.企业为增强团队的活力和市场竞争力兼并和重组，依赖于企业人力资源战略管理的高效率；4.为保持其产品和服务的领先地位和不断创新的能力，要求其员工保持积极进取开拓创新的精神，需要有效的人力资源绩效评估和激励战略管理。2. 2.企业核心能力要素与人力资源一、企业的核心能力1. 企业的可持续发展，竞争与核心能力企业获取竞争优势的途径：外部途径：准确的行业选择和定位（有巨大空间的市场，高速成

31、长的机会） 内部途径：依靠对组织内部资源的整合来提升企业竞争能力，即企业核心能力。2. 企业核心能力的概念 核心能力的四个特征：（1）价值性；（价值=收益/成本）（2）独特性；（3）难模仿性；（4）组织化。（多种 能力相互整合而形成的组织化的系统能力）核心能力定义：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短期时间内无法模仿的，各种 技术、知识、技能、管理等要素的组合。3. 企业核心能力的来源一一智力资本智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值，组织资本和人力资本。人力资本：指蕴藏于组织之中，能产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、 团队意识与各种因素的集合

32、。4. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉二、通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势1. 企业核心能力的来源：企业内部所拥有的知识、技术和流程。2. 人力资本的分层分类管理与核心人力资本。3. 通过三种机制来实现对企业核心能力的支撑。 （1）通过形成人力资本，社会资本和组织资本的存量来支 撑企业的核心能力（通过战略人力资源管理实践）；（2）通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知 识管理，支撑企业的核心能力； （3）通过战略能力的变革来制成企业核心能力。三、人力资源管理在现代企业中的角色定位1.战略伙伴2.专家（顾问）3.员工服务者4.变革推动着四、人力资源管理的职责分担（角色定位

33、）1. 高层管理者：人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向 的把握者，自我管理者。人力资源管理气氛的营造者。2. 直线管理员：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，3. 人力资源部门：人力资源开发与管理方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监管者，人力资源管理人员的专业化。4. 员工：自我发展与管理。第三章人力资源战略环境分析3.1. 人力资源战略环境分析方法（3）问题的选择：选出对企业最为重要的问题，获得一、分析步骤（1 ）环境评价：识别内部及外部环境中的变化。（2）企业问题的确定：界定有关业务问题。或保持竞争优势。（4）战略说明：从战

34、略上说明这 些问题。二、人力资源环境分析的基本方法（一）P EST宏观环境分析法：P-政治法律环境，E-经济环境，S-社会文化环境。T-技术环境（二）SWO分析法：S-企业的优势，W-企业的劣势，0-机会，T-威胁SWOT分析法相应的四种战略SO战略：利用企业的内部优势抓住外部机会。WO战略：利用外部机遇来弥补和改善企业内部的劣势和不足。ST战略：利用企业的优势来消除或削弱来自外部的威胁。VT战略：关注企业劣势，避免外部威胁。3.2. 人力资源外部环境分析一、政治法律环境 政治环境: 国内政治环境：政治制度；政党制度；政治性团体；党和国家的方针政策；政治气氛。国际政治环境：国际政治局势；国际关

35、系；目标国的国内政治环境、法律环境；法律规范；国家司法执法 机关；企业法律意识；国际法律环境及目标国的国内法律环境。二、经济环境：企业的经济环境由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观政策四要素构成。劳动力市场 四、自然环境 五、科学技术环境 六、社会文化环境 七、竞争者八、顾客因素3.3. 人力资源内部环境分析一、企业现有人力资源状况：对企业现有的人力资源数量、质量分布以及对企业现有人力资源利用状况进 行认真分析。提出了人力资源战略形成的SP模型。二、企业发展战略：舒勒：不同的组织战略决定不同的人力资源战略，组织战略通过对组织结构和工作程 序的作用来对人力资源战略产生影响，企业的生命周期

36、，六、企业的人事政策，七、工会三、企业文化，四、非正式组织，五、3.4. 人力资源问题的识别与界定一、人力资源问题的来源组织结构、雇员与管理人员、文化1. 内部环境：职能效益、流程、资源、2. 其他组织：客户、竞争对手、卖方或供应商、商业模式、已就业的劳动力、劳动组织3. 外部环境：人口结构、法律、政治、社会、技术、经济二、确定人力资源问题筛选问题的标准：对竞争优势是否有影响 要获得竞争优势，需要对一个企业相对于竞争对手的长处作出评价，还需要对创新机遇（在竞争活动中取 得优势的方式）做有目的的评价。企业获得或保持竞争优势的两个主要方式：（1）成本领先（2）产品差异化最重要的人力资源问题：1竞争

37、对手：常规的报酬活动、人力资源信息、雇员援助、多样化的管理、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守法律和规章、人员重置管理、雇员选拔、福利成本控制政策、雇员引导、国际 人力资源管理2. 竞争优势：鼓励风险的企业文化、管理人员重视并解决关键问题、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活、高效的组织、与大学的合作关系、重新确定工会关系、明显的 成本优势、高生产率、服务质量、高超的雇员技能 三、由企业变革引起的问题1. 改进企业绩效：保持低成本和强劲的现金流、改进产品和服务质量、有效地引进新技术培育高超的能力、 保持雇员高度的奉献精神2. 管理成长的变化：适应

38、不断变化的人员配置需求、开展收购或兼并工作、有效地进行重构、成为更加全球化的企业四、由社会和人口结构变化引起的问题2. 工作态度与工作预期、适应不断变化的职业期望、适应对工作保障的担心、适应薪资期望、遵守法律与法规3.保健与家庭照管、控制保健费用、控制物资滥用、满足家庭照管需求、重新制定退休福利1. 动力变化、克服初级人才短缺、克服技能不足、帮助贫困青年、管理多样化的劳动力、适应老龄化问题第四章制定人力资源战略4. 1.制定战略一、战略管理过程1. 环境评价：扫描外部及内部环境、评价（SWOT）、确定核心能力和竞争优势、确定战略问题2. 制定战略：评价/修改使命、愿景、确定战略目标、分配资源3

39、. 战略实施：将期望，组织，人以及绩效管理结合起来、应用系统与技术、评价效益二、战略制定过程：1.管理人员界定或确定本企业的使命、愿景以及企业价值观；2. 将以上确定的结论化为战略目标和广义的行动过程，包括实现上述内容的计划、项目的程序；3.在此基 础上确定营运计划和目标，通过制作预算和资本决策过程进行资源分配；4. 各单位、团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动计划。三、战略计划的价值 主要作用：为管理人员提供长期的以变化为导向的思维方式，以指导近期的行动。具体体现：（1）提出了一种纪律，定期要求管理人员认真考虑前景；（2）要求人们就目标、战略问题以及 资源分配进行沟通；（3）鼓励长期思维

40、和分析。4.2. 制定人力资源战略：人力资源战略是职能战略，与所有其他战略交织在一起。 （三个过程：制定T实施T评估）一、双向计划过程自上而下的规划自下而上的规划目的与提供战略框架，一般由公司层流向设计具体行动，一般由部门向上提方法部门层交，公司审议时间范围长期短期环境分析作为企业战略环境评价的一部分或独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规划企业计划过程的一部分或阐明与 人有关问题单独人力资源规划对特殊问题或有关主题分析、预测和规划评价与控制由总部监控监控与报告解决问题的进展二、并列关联的过程人力资源战略制定与企业战略制

41、定过程同时进行人力资源战略的制定与实施环境评价战略制定战略实施整体过程人力资源被作为环境评企业战略涵盖所有职能价的组成部分领域，包括人力资源并列过程平行面相互影响的环境 评价；人力资源问题影响 到整个评价结果人力资源战略与企业战略一起制定单独过程环境评价对人力资源评价以往战略对人力资源问题的重视程度人力资源战略被制定为 一个单独的职能计划力、绩效管理合在一起人力资源管理：组织、能4. 3.行动计划与资源一、行动计划：行动计划说明将如何传达和执行战略，要求有行动方案和重点排序，明确的责任说明以及 成果衡量标准。二、资源分配：详细说明将要发生的成本，以预算体现。预算为计划、控制和监督财务资源的使用

42、提供了一种详尽的依据。也能使管理人员能评价资源需求，并将资源分配给前景最佳的行动计划。 要求基于对与战略目标相符合的各种方案的相对优势的分析，得出适当的资源分配计划。4.4. 实施战略实施需要将雇员期望、组织设计、人员配备及能力开发、绩效管理等与战略紧密结合起来一、实施组织变革战略变革的关键要素适应战略的组织结构、奖励制度组织中个人的特征，正是的组织安排共同的价值观拉夫基尔曼：组织成功的五条途径，文化、管理技能、团队建设、戴维纳德勒：组织改革过程涉及四个主要方面，要做的基础工作, （结构、流程及方法）以及非正式的组织安排麦肯锡公司T-S模型：战略、结构、人员配置、技能、风格、制度、 二、人力资

43、源管理主要管理杠杆：1.使期望一致，使员工全面了解战略并为之做出贡献；2.组织建设，设计组织制定人员配置需求计划；3.能力开发，开发员工和管理人才的能力；4.绩效管理，使员工有能力取得高绩效，进行绩 效评价，分享成功。明确的隐含的（非正式）使期望一致愿景、使命、价值观、战略结构共同的价值观和期望组织建设工作/人物设计、授权、人员配备非正式关系，信息与影响网络，团 队协作，合作及竞争等，职业期望 和计划能力开发培训与开发动机与奉献/持续学习绩效管理绩效制度/奖励以绩效为导向战略实施要素：人力资源管理三、评价与控制重点放在结果评价，而不在活动以及日常运作效率。具体评价：（1）环境评价是否充分、彻底

44、、客观、恰当；（2）确定和扫描问题的过程是否彻底、基于标准、 适合本企业；（3）形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真思考，是否有权根据反复调查并针对重要问 题；（4）行动计划，所分配的资源，标准的绩效成果是否与战略目标，计划及方案紧密相关。第五章使雇员的期望与战略一致首先，战略必须得到传播，管理人员，雇员以及其他参与战略实施过程的人员都必须了解变革的原因， 准备进行什么变革，希望他们做什么努力，战略计划要素以及具体目标必须传达到各个层次，包括单位， 团队及个人。5.1. 塑造雇员期望一、实施变革管理变革过程的关键在于使雇员的期望与战略一致。实施变革步骤：步骤雇员提出问题管理杠杆认识变革需求?

45、为什么我们变革？交流愿景、战略?外部环境?客户需求?企业挑战理解必要的变革计划是什么交流愿景、战略及实施计划?理想的结果状态?会有什么变化?转变的步骤与目标评价与接受它对我有什么影响讨论需求、计划与结果?好处?坏处?自我程度行动你们希望我做什么强有力的领导，改变结构，工作设 计，人员配备与开发，绩效制度 / 奖励?新的项目关系?团队精神与合作?新的活动与任务?新的知识学习与教育?新的绩效重点反馈变革将如何进行交流、行动、活动及结果?接下来要做什么?我如何做雇员期望与战略一致性的5个A :知晓(Awareness)、分析(Analysis)、同化(Assimilation) 行动(Action)

46、、实现(Actualization)二、管理杠杆管理人员有三个杠杆能被雇员期望与企业战略一致交流战略方向，将战略转换为绩效目标，重构文化，认识变革需要，了解必须进行的变革，评价与接受, 行动，反馈52指明战略方向战略是灯塔，能指引组织中的人走向一个共同的目的地原因：雇员喜欢有方向感和目标，了解沟通障碍。一、使命：清晰的目的；使命即企业目的，企业存在的理由。使命的表述应简短，清晰，容易记住。二、 愿景：未来的情景脚；它确定该企业将来变成什么样子。愿景要展示该企业将来与众不同的特点，确 定其成功的标准。规模：收入、雇员、盈利率、资产比地位如何市场影响：市场与产品如何，市场份额多大，与竞争对手相三、

47、价值观与信念企业价值观就是企业经营所依据的信念，原则和哲学，它提出了企业判断失误的明确标准。 身份：企业的客户、竞争者、社区以及公众中的形象。管理：企业将来如何组织与管理四、加深理解；使组织成员共享一种思维方式五、让雇员与战略沟通：围绕做事的方式、根据外部人员的期望、同多讨论竞争的商业环境5.3. 将战略转化为目标将总体战略转化为组织中各层次单位、群体团队及个人的工作绩效、期望。目标是设计企业结构、各单位 工作以及各管理者工作的基础。绩效目标应当源自企业的战略一一使命、愿景以及企业整体目标，它们是 行动的承诺。一、与计划过程的联系1. 绩效期望来自于公司整体计划过程的三个方面：（1）战略目标、

48、计划和程序；（2）运营计划和目标；（3）个人或单位的绩效计划。是一个自上而下推动管理的过程,（人力资源，工作设计与管理,2. 战略管理要求管理人员根据战略方面、运营计划和目标推动工作绩效。其目的是要实现预期的行为以及组织变革，达成具有竞争力的业绩。3. 具体的目标及衡量标准是由个人与他们的管理者之间确定的。4. 在任何计划层次，人力资源目标都应纳入管理人员计划中的重要职能目标。 组织结构，人员配备与开发，绩效目标等）二、注重结果1. 将战略转化为目标是以要取得的结果来表达的意义。目标定在什么程度，人们就朝着哪（1 ）你对你所需要努力的目标认识越清楚，你的成绩变化就越大；（2）个水平而努力；（3

49、）它不是你所做的，而是值得去做的；（4）只能根据一个人努力上进的程度来衡量进步。2. 在企业的各种目标中，只有少数目标是至关重要的，正是这少数目标使得企业绩效发生重大变化，要求 企业确定目标时要区分优先次序。区别：战略目标3. 将战略具体到每个部门中的每个人，形成“个人责任书。5.4. 改变文化战略实施要素考虑组织结合在一起的价值观、信念及规则一一人们生活于其中的文化（企业文化）。一、隐含文化与明确文化1. 文化是组织的根本基础，是隐含或明确地表明如何处理决策与问题的心理素质，企业文化就是“我们这 里的做事方式；2.文化是一种有利的竞争武器；3.在文化与战略不一致的情况下，文化对实现短期变革是

50、 一种障碍和限制；4.管理人员遇到的挑战是形成这种文化，强化这种文化，并使之符合战略方向。通常的 目标是使明确的管理文化成为主导性文化，并建立一套统一的、共同的、共享的价值观、信念以及期望， 以指导人们的行为；5.隐含的文化必须与明确的文化形成一体。二、管理的文化变革形成“我们在此做事方式”的要素管理杠杆（外在）行为影响因素（内在）使期望一致愿景、使命、价值、战略共同的价值观和期望组织建设结构非正式关系信息及有影响的网络工作/任务设计、授权团队合作及竞争精神人员配备职业期望与计划能力开发培训与开发风险、上进以及持续学习精神绩效管理绩效制度/奖励绩效导向三、行为变革方法1. 组织中进行的活动受管

51、理者实现变革所采取的手段的影响，领导力、沟通以及日常人际关系是影响组织 绩效的重要变量。2. 行为干预措施（1）团队建设：改进群体成员在设定目标、 一起工作以及在共同完成工作任务方面的互动；（2）工作生活质量：建设一种有益于满足个人需求的工作环境；（3）重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺勤率；（4 ）管理风格与活动，改进人员管理过程中个人技能和效益；（5）组织气氛：改善工作条件，提高工作绩效和满意度。3. 方法：使雇员广泛参与，进行雇员调查，行为研究，建立核心小组或雇员与变革程序，根据预定的变革过程采取行动。5.5. 领导作用管理者作为领导者的作用是实施

52、战略变革的关键 一、 使期望一致化的作用：1.有效的管理者应建立起与雇员相互信任和互有信心的关系；2. 管理者作为高级管理者与雇员之间关系重要的沟通连接；3.管理者应建立一种直接促进绩效增长以及提高雇员的认同感、参与感和信任感；4.管理者应做到：（1 ）了解和下上企业所在之地位；（2）发现企业中做得好的榜样并推广宣传；（3）鼓励并授权雇员去深化变革；（4）传播愿景并立足愿景；（5）庆贺成功。二、领导素质：1.挑战现状；2激发共同愿景；3.帮助他人采取行动，提供指导和资源，努力授权给他人, 让他人按自己的方式行事；4.能应付不明确、不确定和复杂的情况；5.真诚地关心人；6有自知之明。 第六章企业

53、组织的战略调整2.战略一、 组织结构的战略含义：1.企业组织结构是随战略而定的，必须按战略目标的变化而即时调整； 与结构关系的基本原则是组织的结构要顺从组织的战略。二、组织结构适应战略的标准：1.产生共同愿景；2.反映企业组织的前进趋势；3.具备催人奋进的精神动力。三、企业组织战略调整一一原则、内容及关键任务的选择（一）企业组织战略调整的原则：企业战略的一个重要特征：适应性；组织战略调整的根本原则：适应循 环（二）企业组织战略调整的内容调整工作包括三个内容：（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结 构模式；（2）通过企业内部管理层次的划分相应的责权利，匹配和适当

54、的管理方法和手段，建立起确保战 略实现的原力；（3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保障战略的推进有力。（3）协调各战略实（2）把战略推行活动划分为若干单元;前期准备工作：（1）确定战略实施的关键活动；施活动单元的战略关系。三、企业组织战略调整中对关键人物的选择： 贯彻新战略；3.通过引进人才来实现新战略; 企业组织结构的动态变迁1. 关键人物的能力应与战略要求相适应;4. 对关键人物实施激励。2.利用现任管理者企业把生此时，企1. 追求数量倍增战略的组织结构（在工业发展的初级阶段，产品供不应求，产品市场过度集中， 产作为经营重点。企业可设定职能组织结构形式）2. 一体化战略的

55、组织结构（企业生产规模已扩大，产品的生产和销售由近及远，逐步扩散开来。业之间的竞争开始日益加剧，企业为了获取竞争优势，实现了前向、后向一体化战略，以求控制部分原材料和分销渠道。1形成地区组织结构一一各地业务由公司总部集中管理；2建立了统管产、供、销一体化的组织结构，对企业经营互动进行统筹安排和指挥协调）3. 多角化经营战略的组织结构。（市场竞争白热化，企业为了分散投资风险，提高企业经营安全系数和盈利 能力，大多采取多角化经营战略，企业一般按产品、用户或地区等要素实行事业部制的组织结构）4. 项目化管理战略的组织结构，此阶段与多角度阶段并列。此时适应的企业组织结构是矩阵式组织结构。 将职能型和事业部制的原理相结合。目的是加强各职能部门及规划部门的写作，将集权与分权结合起来。5. 紧缩、清算战略的组织战略，此时企业我往往要裁减组织结构，或成立清算中心来领导各项清算活动， 此时企业组织就够比原先更为简单，更为清晰。四、企业组织的战略创新（一）组织软化的趋势组织软化的特征：具有垂直的解集作用，内部和外部经纪人（代理人）制，敞开的信息系统，市场管理机 制取代行政机制。核心内容：通过电脑化信息系统技术，在企业内外部建立