人力资源管理3级案例题-wang

1、最新资料，word文档，可以自由编辑！【本页是封面，下载后可以删除！】1、 背景综述：某智能公司主要从事高新技术开发，由于新兴产业的 竞争压力，公司的高级人才流动非常频繁，经初步统计和计算，2007 年公司员工的离职率达到20%左右。因此人力资源部门的招聘工作始 终处于忙碌之中，有时为了防止人才流失影响公司正常生产经营，每次都会在招聘是多招聘一些员工以备不足， 但这种做法有时又会造成 公司人力资源过剩，因此致使公司的人力资源成本非常高。2008年3 月，又有一部分技术部门的员工离职了， 公司按照相关的法律法规对 某些员工还进行的经济补偿。为了确保公司生产工作的正常进行， 人 力资源部又迅速在市

2、场上招聘了一批技术人才，紧急投入到公司的生产经营当中。分析要求：1、请问公司的人力资源原始成本主要包含哪些内容？2、结合本案例，请问可以采取哪些措施来节约人力资源成本？参考答案：1、人力资源成本主要包含原始成本与重置成本两大部分， 其中人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付 出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人 才所必须付出的代价。人力资源成本的类别：1、人力资源的获得成本：（1）招募成本（2）选择成本（3）录用成本（4）安置成本；2、人力资源的 开发成本：（1）上岗前教育成本 岗位培训成本（3）脱产培训成本；3、 人力资源的使用成本：（1）维持成本（2

3、）奖励成本（3）调剂成本；4、人 力资源的保障成本：（1）劳动事业保障成本（2）健康保障成本（3）退休养 老保障成本（4）失业保障成本；5、人力资源的离职成本：（1）离职补偿 成本（2）离职前低效成本（3）空职成本。2、（ 1）通过科学有效的人力资源规划，实现企业人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺 成本，另一方面也可以减少人员过剩成本。（2）科学有效的招聘是 人力资源成本控制的源头，减少离职成本、使用成本以及其他负面成 本。（3）建立有效的用人机制，正确使用人才，减少用人不当或用 人失误所产生的人力资源成本。（4）建立规范健全的业工资总额控 制制度，定期发布企业内部工资指导价位、工资增长线

4、和工资增长预 警线等（5）通过建立严格有效的考核淘汰机制，大幅度减少人力资 源的使用成本和其他不必要的负面成本。背景综述：某智能公司主要从事高新技术开发，由于新兴产业的竞争 压力，公司的高级人才流动非常频繁，经初步统计和计算，2007年公司员工的离职率达到20%左右。因此人力资源部门的招聘工作始终 处于忙碌之中，有时为了防止人才流失影响公司正常生产经营，每次都会在招聘是多招聘一些员工以备不足， 但这种做法有时又会造成公 司人力资源过剩，因此致使公司的人力资源成本非常高。2008年3月，又有一部分技术部门的员工离职了， 公司按照相关的法律法规对 某些员工还进行的经济补偿。为了确保公司生产工作的正

5、常进行， 人 力资源部又迅速在市场上招聘了一批技术人才， 紧急投入到公司的生 产经营当中。2、分析要求：1、请问公司的人力资源原始成本主要包含哪些内容？ 结合本案例，请问可以采取哪些措施来节约人力资源成本？参考答案：1、人力资源成本主要包含原始成本与重置成本两大部分，其中人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必 须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中 的人才所必须付出的代价。人力资源成本的类别：1、人力资源的获得成本：（1）招募成本（2）选择成本（3）录用成本（4）安置成本；2、人力资 源的开发成本：（1）上岗前教育成本（2）岗位培训成本（3）脱产培训成本；3、

6、人力资源的使用成本：（1）维持成本（2）奖励成本（3）调剂成本；4、 人力资源的保障成本：（1）劳动事业保障成本（2）健康保障成本（3）退休 养老保障成本（4）失业保障成本；5、人力资源的离职成本：（1）离职补 偿成本（2）离职前低效成本（3）空职成本。2、（ 1）通过科学有效的人力资源规划，实现企业人员的供需平衡，一方面可以减少人员短 缺成本，另一方面也可以减少人员过剩成本。（2）科学有效的招聘 是人力资源成本控制的源头，减少离职成本、使用成本以及其他负面 成本。（3）建立有效的用人机制，正确使用人才，减少用人不当或 用人失误所产生的人力资源成本。（4）建立规范健全的业工资 总额控制制度，定

7、期发布企业内部工资指导价位、工资增长线和工资 增长预警线等（5）通过建立严格有效的考核淘汰机制，大幅度减少 人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本。2、背景综述：A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下， 设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管 理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过 程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理 和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要

8、求公平和公正，搞得人力资源总监 疲于应付而影响了其他工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工 的不足与缺陷？4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视 5、管理者认为考核过程太 繁琐，耽误很多时间。咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。 计 划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方 面实施培训。（1）使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予 员工必要的知识来帮助他们进行

9、合理的自我决策，从而节省 管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。 对员工而言， 通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做； 使员工具有进行日常 决策的能力。（2）培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工 和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效 实施的必要条件。（3）掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效 评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训， 使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、 程序和评估标

10、准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效 改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与 上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估 过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公 平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。 绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估 过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实

11、现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对 部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确 定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通 过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。 绩效评估实践对管理 者和员工也会产生重大影响。答题要求：1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为 A公司的绩效考核工 作主要存在什么问题？ 2、如何改进公司的绩效考核工作？3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。参考答案：1绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员 工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不

12、断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对 公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。 整个 绩效评估的核心工作之一就是沟通。2加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通过评估，对被评估者的能力提升 和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高 组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而 应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。一般 来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估 委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工 作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正

13、评估中的偏差， 有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保 障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解 仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监 也可以避免疲于应付的局面。3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。3、背景综述：飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的 竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经

14、失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。 索洛使斯皮尔相信实施一 个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时 间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行， 每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发 出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量 方面的问题，并安排他们

15、参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的 大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目 标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。培训计划包括讲 课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中 的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训 过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午 餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。培训本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左 右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。

16、有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到 车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后 培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明 显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。 索洛感到自己 压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。分析要求：1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的 设定存在什么问题？如何改进？2. 你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？3. 质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以 使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的

17、次品率问题？4. 参考答案：1.索洛的培训项目存在如下缺点：（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培 训，而不需要进行培训的员工却参加了， 这很容易造成人力资源的浪 费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多主 管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理 解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的 是进行现场操作指导。目标设定：由于对质量目标由

18、12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达 到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。2.培训需求可以从三个层面来识别：组织层面，分析信息资源。工作分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场 观察、工作采样、知识测试等方法。3.并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是： 缺乏对员工的激励 责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与 道德风险问题 操作 流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地监控解决办法： 通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化 完善制度。对 责、权、利加以制度化 建立对员工的奖励与惩罚措施4、背景综述：

19、川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板 程强决定扩大餐厅的规模，从原来的 8个增加为20个。由于规模扩 大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才 中介结构聘请了 8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女， 主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月 800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有 一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给 600元。虽然从 表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员 尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。但是，营业两

20、个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服 务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供 冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然 而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而 他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着 手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。 有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。事800 元。实上，由于以前餐厅规模小，员工基

21、本上都是他的亲戚朋友，主厨小 张也是以合伙人的身份在餐厅工作的， 与他的私人关系也非常好，所 以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直 认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面， 对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不 认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女 工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。 决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长， 不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了， 甚至有一两个人还 私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资

22、增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在 其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有 800元。 这时，程 强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退 这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹 豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工 的工资肯定不可能这样无限制的增加下去， 但是又该如何调动他们的 工作积极性呢？分析要求：程强在设计薪酬时忽略了哪些原则， 导致了川妹子餐厅的 员工对其薪酬的不满意？参考答案：从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的 随意性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用， 反而影响到了员工的

23、工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则 之上： 1、公平原则。2、外部竞争原则。3、激励性原则。4、战略性和经济性原则。5、 背景综述：王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约 计划(cost dow n)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知 书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出， 裁减百分之十的员 工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新 员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：这份通知书不适用于我们厂吧？总经理 回答：你们也包括在内

24、。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位 也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。梁超辩解道：可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润 也达到指针。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产 能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们 厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 王 明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或 经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公 司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益 较好，但你要认

25、识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分 不开的。无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不 想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！梁超说完，气冲冲地走了。 王明开始有点为此感到为难了。策划要求：1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找 来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主 管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？2.如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题 ？你站在人力资源部 门主管的立场，将如何处理此问题？参考答案：1、当一个公司进行裁员时，表

26、示该公司的人力资源需求小于供给， 因此必须减少 员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其 它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果， 因此提供以下几种 缩减人员的方案给王总经理做参考。主要方案选择：（1）解雇:永久性、非自愿地终止合同；（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终 止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳 动力供求不平衡；（5）缩短工作时间：让员工每周工作少一些时间； 或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；（6）提前退休： 年龄大的员工提前退离岗位。除了上述几种缩减人员的主要方案外， 转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的 休假办法、重新培训/重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可 行方案。2、一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。（2） 工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理