客户价值研讨会.ppt

1、客户价值研讨会,项目推进小组 2010-7-31,规则： 五分钟内设计出一辆最好的汽车卖给我！我会现场评出最优秀的一幅作品。,汽车设计PK大赛,问题,为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？ 为什么员工自己认为在做结果，但实际上做的工作没有多少价值？ 为什么价格战没有出路？ 为什么客户总是流失，而我们却束手无策？ 为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？ 为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？,客户价值评判我们的工作结果是否有价值的唯一标准; 客户价值-让企业不战而屈人之兵，以客户价值的名义，超越竞争对手; 客户价值-让客户对我们忠诚; 客户价值-让各个部门相互配合、融洽; 客

2、户价值-让企业内部停止争论;,问题的根源-客户价值,目录,客户价值的组成部分 为什么要做客户价值 怎么做客户价值,买东西总有几家经常去的； 到外面吃饭总有是经常的选择； 公司在采购某材料时总有几家是优先选择的； 也有一些地方，您去过之后不会再去；有些地方，您会慕名而去？ 为什么？做为他们，为什么同样是做这些事，却有不同的结果。,您可以选择，,菜肴,服务,价格,档次,选择饭店，您会关注什么？,服务,客户价值,客户体验,品牌影响,关系形象,价格,经济属性,物理属性,产品,交期,质量,价格,服务,选择供应商/外加工商，您会关注什么？,目录,客户价值的组成部分 为什么要做客户价值 怎么做客户价值,商海

3、沉浮中，在同一起跑线上的企业有的成功了，有的没落了,为什么有的企业一跃成为龙头老大，有的在竞争中渐渐湮没？,为什么有的企业始终保持高额利润，有的利润被层层削弱？,VS,“值”？,过去几年，索尼、三星、松下、夏普、飞利浦和LG等公司的运营获利都不到6%。这六家公司的消费电子产品毛利率在过去3到10年都徘徊在2%至3%左右。 2003年TCL移动赚8亿，2005年全年亏损20亿，2006年，TCL变卖国际电工，弥补亏损。,计算机行业的毛利已经低于很多传统行业了，现在基本上停留在10%的水平，净利润仅为1%2%。 从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。计算机产业已经逐步变成普通消费品行

4、业。,2003年平均20左右的利润率，近年来大幅下降。未来汽车行业盈利水平预期低位趋稳，息税前利润率稳定在5%左右。 汽车零部件边际利润由2003年第二季11.5，跌至2005年只有平均5.84。,微利时代,商海沉浮,同样的是江苏菜，有的门庭若市，有的门可罗雀。,一双皮鞋，8美元出口，在欧洲卖120美元。 一件衬衣，出口价格是40元；同样的衬衣，贴上圣大保罗牌子，在国内卖400。,同样是mp3，苹果能够买到上千元，一般的却只有1、200元。,餐馆,服装,电子产品,微利时代，企业就不能生存了吗？,肯德基里面的蛋挞，思念交货1元钱，利润3元； 思念本身的成本，基本不赚钱；,蛋挞,同样是做地产的，同

5、档次的楼盘万科的往往要比其它地产公司开发的贵上上千元； 甚至有的借“万科物业”的品牌来提升销售量；,地产,没有不赚钱的行业， 只有不赚钱的企业。 不赚钱只意味着客户不愿意为您掏钱，也就意味着他觉得不值，进而说明您所提供的价值还不够！,他们的客户更大方？更有钱？,1%因为死亡 3%因为搬迁 5%因为改向熟人买 9%因为换另外牌子 14%因为产品出了问题而无法解决 68%因为服务人员对客户服务不佳（比如接单/报价、同步研发、跟进/咨询/信息、变更、问题处理等）,据调查，客户之所以不再上一家企业的大门，是因为,客户之所以不再和公司合作，是因为我们选择了这样做！,投诉您，是投资您！,1,2,产品经济时

6、代,客户经济时代,供求关系向客户倾斜,日本丰田的精益思想,客户的影响力已经在影响我们的战略，客户的影响力也已经左右了利润水平，所以我们必须比客户更了解客户，我们必须知道独特的客户需求。 客户需要什么服务？这决定了我们的产品或服务的内涵。 客户愿意为之支付多少钱？这决定了我们产品的价值，和必须努力去控制的成本。 客户是我们的衣食父母，掌握着我们的生死。,为什么有的企业基业长青，有的企业却昙花一现，,只有顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客-“我们的老板”满意的程度。 沃尔玛创始人山姆沃尔顿,质量，就是客户愿意用两倍

7、的价钱来跟您买，而且还很高兴。 台湾鸿海集团总裁郭台铭,您不让您的客户满意，客户就会让您卷铺盖走人,公司是这样，个人也是这样。,结论,一家公司之所以存在，是因为它还能满足“它的客户”所需要的价值； 而一家企业要永续经营基业长青，那它就必须能够持续、稳定地提供客户所需要的价值。 一家不正视客户需求并致力于满足客户需求的公司，注定会被市场所淘汰。,目录,客户价值的组成部分 为什么要做客户价值 怎么做客户价值,为日本市场开发的技术和产品在新兴市场国家卖不出去。特别是在中国和印度等新兴市场国家，日本厂商的技术和产品因为技术过剩或质量过剩而并不为客户接受，引发了“孤岛现象”。（东京大学制造经营研究中心）

8、。,日经BP社：日本企业的中国市场战略面临两难窘境,日本做得是好货，好货迟早会得到消费者青睐，我的感想：不正视消费者的差异，一味相信在日本成功，其他地方也会成功，迟早会跌大跤。,我不客气的说、本篇文章的作者完全是不了解中国市场的人、却在信口开河、自以为是！看看这句话“而目前在中国市场上，日本产品良好的质量和可靠性还未得到充分的认知与理解”。不客气的说，我都笑出声了，请问，日本的产品接二连三的在中国出现问题召回，从数码相机、液晶电视再到汽车都在召回，哪里体现出日本产品良好的质量和可靠性？,日本品牌太固执，中国消费者明明喜欢液晶，松下非要在国内推等离子。为什么要和消费者作对，真的以为自己能改变消费

9、者的习惯吗？三星的MP3、数码相框调动一切渠道卖，索尼偏偏只放在自己的专卖店卖，固执得要命。,从“客户”而不是“自我”出发来思考和解决商业问题！ 让“客户”意识，溶入我们的血液！,商业社会的一个最基本的准则是，一个组织或一个人做的好不好，自己说了不算，客户说了算，因为买单的人是客户，而不是自己！ 大多数人,潜意识里总习惯于从“自我”的角度出发来思考问题、评价自身工作，因而往往自我陶醉、感觉良好，没有意识到问题的严重性； “客户第一”往往只是挂在口上，贴在墙上；从“客户”出发的思维和行为方式还没有溶入大多数人的血液，还没有成为我们组织的基因； 客户，只有客户，而不是我们自己，才最有权力评价商业组

10、织或商业社会里个人的表现 自己说好还不行。,首先，要摆正心态， 走出“从自我出发”的潜意识误区！,我（们）永远要想这样一些问题： 我（们）的客户是谁？ 上周为这些客户做了哪些工作？ 这些工作的结果是什么？ 本周准备做哪些事来达成客户的需求？,我们做了很多工作， 但不一定创造了结果。,其次，我们所做的一切都是为客户创造价值，所以我们必须对客户投入，投入，再投入！,我们做出了结果， 但不一定是客户所要的。,我们的底线目标：达成承诺客户的目标； 我们的奋斗目标：超越客户的期望。,价值链传递：更多的是内部客户价值,外部客户,市场,开发,计划,采购,生产,储运,质量,工艺,财务,人事,行政,外部客户,产

11、品实现过程,需求,产品,如何做客户价值的步骤，,找准你的客户； 确认客户的要求和期望； 设立管理目标； 设计相关的流程、行动措施、能力培养方案； 执行流程和方案； 结果确认； 差异分析，改进措施，持续改进。,案例： 利丰； M2017订单1月20日交货； 4日购纱15日缝纫； 计划流程、异常处理流程生产计划表、工艺、产前会 生产系统按流程、计划运作； 1月20日交货； 无差异。,如：某订单、质量管理、打样、辅料采购等 各团各举一例，团队PK,它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。 它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受 服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。 在工序之间也

12、存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。 在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。,职级客户,职能客户,工序客户,流程客户,外部客户,公司,那么，谁是“您”的客户？,现场演练,对于您个人，客户是谁，他们有什么需求？ 对于您所在部门，客户是谁，他们有什么需求？ 对于您所在公司，客户是谁，他们有什么需求？ 请举例说明。,团队部门流程等之间相互提供结果和价值，唯有当内部客户价值得到充分体现和传递时，整个团队才能为 外部客户提供价值。,例举几类典型的客户价值,客户价值是生存的基础 客户价值可以基业常青,客户价值是对自己的投资，让您获得个人成长和提升,小结,分享：爱客户的六大守则，理性看待客户投诉,作业一,各部门负责人，自行组织本部门成员，一同针对部门的各项主要工作，分析该工作有哪些目标客户，各个目标客户所需要的价值是什么，我们有什么具体的措施来确保提供该客户价值； 部门负责人在8/20日前提交部门客户价值单到主管领导，审核确认。,作业二,每团团长自行组织各团的分享，并选出一名团队最有可能获得优胜的故事，于月21日下午研讨会上参加分享PK。 各团对