2021年领导力如何提升范文

1、领导力如何提升范文 在变化速度不断加快的全球化商业环境里,“有力的 _”往往被看作企业成长、变革和再生的关键因素之一。 _把好的如何提升 _给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! _力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随 _去要去的地方，不是简单的服从。根据 _力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在 _，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到 _力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个 _。 美国前国务卿 _(Henry Kissenger) _说

2、：“ _就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用副总裁马克?赫根(Mark Hogan)对 _者的描述：“记住，是人使事 情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个 _者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”玛格丽特米德(Margaret Mead) “ _力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。沃伦班尼斯(W

3、arren Bennis) “ _能力是把握 _的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力; _能力的基本原则是： _力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后 _者的能力 是个人的品质和个性。 _者是通过其所 _的员工的努力而的。 _者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队; _者们要建立沟通之桥。” 德鲁克基金会关于 _者的对话 “我不认为 _能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的 _潜能。”约翰科特(John P. Kotter) “一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的 _，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追

4、随他。”约翰 ? 科特(John Kurt)美国现任国务卿鲍威尔(Colin Powell)将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人 1、掌握 _的艺术。 _的艺术主要体现在 _者本身的素质：分析、解决问题的能力，个人魅力，事业心，自信心，道德自律。 _者应具备一定的管理技能，要有对情境的的观察力和判断力。 2、尊重是最可贵的品质。在 _力能力提升中， _能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相 _是所发生相互作用的关系，即活动范围。所以， _者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解 _者、理解 _者、信任 _者，就会心甘情愿地支持 _者、追随 _者。反之，如果管

5、理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与 _者渐行渐远，离心离德、貌合神离。 3、要有创新意识。在 _力能力提升中，创新意识是一个卓越 _者必须具备的。 _者的创新意识与尚未被人涉足的、的事业与行动相 _。 (一)积极进取 努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与 _的增长率显示了高度的相关性。但是，如果 _者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门 _的有效性。 (二)强烈欲望 伟大的 _者

6、不仅有进取精神，而且他们还有 _的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢 _别人，而不想被人 _。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在 _过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时， _者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。 (三)正直 正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对 _者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。 (四)自信 自信是非常重要的。 _者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让 _者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。 一个有效的 _对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。 _者必须有足够的才

7、智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关 _的事务专长更重要。 最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整 _方式方法的能力， _意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是 _情境理论的基础。 当美国三角洲 _公司的新首席执行官里奥幕林被董事会时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副 _，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑 _三角洲 _公司要聘用幕林，聘用一个从未在

8、这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的 _，碰巧它是个 _公司而已。” 然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元 _了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在 _、法国、英国降落的权力，在 _谈判中拼命游说华盛顿的家。 一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向。”商业周刊把他描绘为“一个勤学慎重而