科龙在营销信息方面存在的主要问题以及短期改进建议

1、-,22,-,1-7,C.,科龙电器在营销信息方面存在的主要问题以及短期改进建议,-,23,-,1-7,科龙电器现有营销信息管理体系和对信息的分析及处理难以适应现代营销管理和决策,的需要,集团内部缺乏有效的,营销信息管理体系,公司内部对营销信息,的管理重视不够,信息的数量和质量,都不足以支持有效,的营销决策,集团内部信息利用,率低,-,24,-,1-7,科龙现有营销信息管理体系很不完善，而且缺乏相应的基础,具体表现,系统不完善,组织和人员,基础差,推进速度太慢,?,现有系统由各部门各自开发的各种程序及电算表格组成，信息沟通困难，不能形成完全统一的营销管理信息系统,?,现正在开发的信息系统亦难以

2、保证，实现整体的信息管理,?,现有营销管理信息的收集没有独立的部门负责信息的汇总和分析的协调，致于许多部分明知问题出在哪里，却,没有相关部门可以反映,?,现有信息系统的信息收集及汇报人员大多是兼职，考核指标与工作内容脱离，直接影响营销信息的管理质量,?,由于集团范围内对营销信息的重要程度看法变化变动多次，致使信息系统建立的进程不能连续,-,25,-,1-7,各专业公司对营销信息的管理和支持还很不够,具体表现,没有规范性,的要求,考核指标,培训支持差,?,没有明确哪些部门应当对哪些营销管理信息做哪些分析，导致各部门对收集到的信息只做一般的归集及初步的,分析,?,没有明确营销管理信息分析报告的标准

3、格式，导致分析报告格式多样，沟通效果不好,?,没有将信息的分析加工与各相关部门及人员的考核指标挂，使信息的分析加工流于形式,?,没有给予足够的支持，使各管理层面对大量基础数据不知如何分析,?,没有足够的合格信息分析人员，使许多分析工作无法在相应的管理层完成,-,26,-,1-7,各部门实行条线管理，将拥有的信息作为本部门的“私人财产”，缺乏信息沟通和共,享机制,具体表现,没有交流沟通,缺乏信息,共享机制,没能反馈机制,?,没有明确规范各相互部门之间信息传递的内容、频率及递交机制，使信息需求部门不能及时得到所需信息，又不,知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析的结果提交给哪个部门,?,没

4、有规范统一的信息保存程序，致使人员或部门变动时，大量信息的散失,?,没有明确规范各部门、各管理层之间的信息共享机制，致使部分信息闲置,?,目前工作的信息共享大多通过非正式的个人关系，不能保证集团各营销管理决策部门对信息的需求,?,没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部门的积极性受挫,?,由于没有及时得到反馈，致使信息或分析提交部门不能及时决策，贻误商机,-,27,-,1-7,目前各专业公司所拥有的营销信息的数量和质量都不能对营销决策和管理提供强有力,的支持,具体表现,信息收集,随意性大,对信息缺乏,有效判断,缺乏统一定义,?,没有明确各相关部门信息收集的职责范围，导致有的信息没有收集，而有的

5、信息则重复收集,?,没有规范数据涵盖的范围，使所收集到的信息带有偏向,?,数据的涵盖范围随意变动，使所收集的信息无法比较,?,数据的真实性没有纳入相关部门的考核指标，导致其对信息的真实性草率处理,?,缺乏有效的检测机制，使决策部门既不相信已收集到的信息，又无法及时发现错误,?,没有对所要收集的主要信息统一定义，使各相关部门对同一信息的理解不一致,?,没有对信息收集规定统一的格式，使各相关部门重复花费大量时间重新整理信息,针对性差,?,由外部调查公司收集的信息范围取决于专业公司的资源，而没有充分反映集团总体营销管理的信息需求,?,与专业公司的信息需求者沟通不够，导致所收集到的信息在涵盖范围、分析

6、结果等方面针对性不强,-,28,-,1-7,由于信息在公司内部缺乏统一管理及相应的分工，研发部门难以有效利用公司内部信,息及资源，造成信息重复收集或根本得不到所需信息,结果,研发部门不知道,?,研发部门不知道售后部每年对在档消费者进行,大量的问卷调查，有效样本可达,60007000,个,?,研发部门不能得到对其来说十分重要的公司自,身详细地域销售数据及产品成本结构,?,研发部门不清楚基层销售部门掌握着大量竞争,对手的信息,?,其他部门与研发部门会因不同需求而同时分别,找到同一个部委或机构买信息,?,研发部门打算以外包消费者调查项目获取消费,者及产品信息,?,完全依赖外购“,1000,家商场零售

7、数据分析”取,得不完整的信息,?,如终对竞争对手了解不深，且信息滞后,?,导致信息获取的成本提高,例子,-,29,-,1-7,研发部门与销售部门的信息沟通虽已迅速改善，却仍未形成成熟而有效的制度和流程,，从而影响到新产品开发的成功率,造成的后果,研发部门与销售部门沟通的现状,?,研发与销售部门的文件往来缺乏一目了然的固定,格式及对对方的明确需求,?,在制定产品开发及调整计划时，研发与销售部门,沟通的流程及必要的参与者都未确定并完善,?,两个部门之间的沟通以成员之间非正式沟通为主,?,产品策划科与市场策划科及广告科等关系密切的,科室，缺乏经常性沟通,?,两个部门在进行市场研究及调查时，不进行沟通

8、,?,两个部门各自掌握的信息都不足，难以说服对方，,达成共识,?,研发与销售部门信息交流效率不高，责任不明确，,处理不及时,?,信息传递内容不完全，不能到达应该到达的层面,?,两个部门之间难实现信息共享,?,两个部门难以对市场形成共同的看法,?,产品开发的决策难以作出，往往谁的“声音大”，,就听谁的,?,开发的产品不适销时，研发与销售部门的矛盾激化,例子,-,30,-,1-7,各部门可以制定本部门拥有的营销信息清单，并定期更新，促进内部信息更加有效地,交流,部门营销信息清单,部门,主管领导,信息负责人,填报时间,注：根据信息的机密程度，来确定借阅对象的职务要求,信息目录,信息来源,获得时间,更

9、新频率,资料负责人,目前保管人,机密程度,备,注,?,销售,?,市场研究,?,营销,?,技术,?,产品,?,物流,?,行政,?,人事,编号：,-,31,-,1-7,通过内部备忘录的形式来规范目前营销信息传递的格式，主要可以采用资讯型备忘录,和决策型备忘录两种形式,决策型备忘录的内容要点,资讯型备忘录的内容要点,?,信息的发出者，接收者，传递日期,?,负责解答疑问的联系人,?,信息的来源,?,信息的采集方式,?,内容主题,?,主要结论,?,支持依据,?,分析过程,?,相关图表附件,?,对策和建议,?,反馈程序,?,信息的发出者，接收者，传递日期,?,负责解答疑问的联系人,?,内容主题,?,目的陈

10、述,?,背景说明,?,方案陈述,?,执行要点和要求,?,预算说明,?,时间进度表,?,反馈要求,规范目前营销信息传递的格式,-,32,-,1-7,资讯型内部备忘录主要用于营销信息的知会和传达，以及有关对策和建议的交流,营销信息资讯型内部备忘录,编号：,日期：,致：,抄送：,由：,联系人：,信息来源：,经销商,业务员,行业机关,竞争对手,职能部门,其它,采集方式：,外购,访谈,市场调查,公开信息采集,其它,内容主题：关于：,主要结论,支持依据,分析过程,相关图表附件,对策建议,以上对策建议，本部门愿意承担进一步解释和说明的责任，并供有关部门,供浏览,供参考,请研究并反馈,请指示,填表人：,审核：

11、,签发：,密级：,例,-,33,-,1-7,建立销售信息报告系统的目的在于对市场和营销活动实行有效地管理和控制，并根据,市场变化作出快速反应决策，为此，下列问题必须被回答,销售差异分析,销售总体情况分析,结论,竞争对手分析,?,总体销售任务的完,成情况如何？,?,实际销售与计划销,售之间有多大的差,异,?,销售差异具体分布,在哪些省份？,?,每个省份的销售差,异对总差异的影响,有多大？,?,是否存在其它风险,会使销售差异增大？,?,各省的销售费用是,否合理，是否会影,响经营利润？,?,主要竞争对手在批,发领域的表现如何？,?,主要竞争对手在零,售领域的表现如何？,?,下一步工作的重点,应该在哪

12、些区域？,应该针对哪些客户？,应该针对哪些竞争,对手？,-,34,-,1-7,通过建立一套直观的图表，可以完整和及时地反映总体销售情况,名称,用途,图表一,总体销售情况示意图,?,反映目标销售任务的完成情况,?,反映计划与实际情况的差异,?,反映本年度与去年的差异,图表二,销售差异示意图,?,反映各省的销量任务完成率,?,各省销售差异占全国差异的比重,图表三,实际销售情况示意图,?,反映开单数与实际提货的差异,?,反映回款数与实际提货金额的差异,图表四,销售费用示意图,?,反映各省单台销售费用与预算的差异,图表五,主要经销商销售情况示意图,?,反映各主要厂家在批发渠道的经营情况,图表六,主要零

13、售商场销售情况示意图,?,反映各主要厂家在零售终端的销售情况,例：空调营销业务汇总分析,-,35,-,1-7,图表一：总体销售情况示意图,全国销量任务完成示意图,全国回款任务完成示意图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划,实际,去年,差异,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划,实际,去年,差异,回款,金额,开单数,-,36,-,1-7,图表二：销售差异示意图,(,以空调为例,),全国各分公司未完成量比重结构示意图,(,月度,),全国各分公司任务完成率示意图,(,月度,),广东,江苏,浙江,湖北,河南,重庆,四川,北京,安徽,湖南,上海,福建,江西,

14、山东,广西,天津,河北,西北,东北,实际销量,任务,广东,东北,西北,河北,天津,广西,山东,江西,福建,上海,湖南,安徽,北京,四川,重庆,河南,湖北,浙江,江苏,差异总量,-,37,-,1-7,图表三：实际销售情况示意图,广东,江苏,浙江,湖北,河南,重庆,四川,北京,安徽,湖南,上海,福建,江西,山东,广西,天津,河北,西北,东北,全国平均水平,省份,全国各分公司实际销销售指标一览表,开单,/,实际提货,回款,/,实际提货金额,-,38,-,1-7,图表四：销售费用示意图,X/Y,注：,X,：月度单台销售费用,(,即把广告费、促销费、仓储费、人员费用、业务费用、二次配送费用汇总，除以总销

15、量,Y,：预算单台销售费用,(,即把全年各项费用的总预算除以全年任务量,),全国各分公司单台销售费用一览表,项目,系统,实现,偏差,-,39,-,1-7,图表五：主要经销商销售情况示意图,(,以空调为例,),主要空调经销商对各品牌的进货情况,主要空调经销商对各品牌的资金投入,主要空调经销商的实际销售情况,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,注：主要空调经销商是指全国范围内的空调批发大户,-,40,-,1-7,图表六：主要零售商场销售情况示意图,(,以空调为例,),主要零售商场竞争对手销售情况,(,累计,),主要零售商场竞争对手销售情况,(,月度,),其它,格力,华宝,科龙,春兰,美的,海尔,其它,格力,华宝,科龙,春兰,美的,海尔,注：主要零售商场是指全国范围内的大型空调零售卖场,-,41,-,1-7,分公司全体人员应分别负责填写不同的表格，确保营销信