如何实施促进业绩成长的薪酬

1、如何实施促进业绩成长的薪酬薪酬，是一种对人力资源的投资行为，这改变了过去那种仅仅将薪酬 看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资， 对企业 有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效 的作用。企业要思考的是投资多少（薪酬总量），投资在哪方（关键 业务领域），怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（业绩结果）， 谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回 报如何（激励产生的价值）等问题。改变薪酬观念薪酬必须在建立企业价值和组织观念上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。以前，薪酬主要是以工作为基本单位进行价值分配， 岗位是薪酬支付

2、计划的一个共同要素。企业以岗位为单位勾画岗位职能、 责任和资源 调配权限，从而建立起内部等级体系，薪酬与等级体系匹配，在很大 程度上与晋升挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。 因 此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位， 再由于对员工的评价来源 于上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。当前，企业要获得经营成功或取得经营业绩， 必须将目光转向其外部 客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和 经营方式，转变员工工作行为关注对象。从薪酬对员工行为的影响来讲，薪酬激励对象的调整能够获得期望的 行为改变。如果企业不变革薪酬观念，员工就会沿袭原来的行为方式，

3、 企业就难以真正转向关注客户、关注经营目标。因此，对于一个渴望 以客户为导向，不断获得经营业绩的企业而言，薪酬观念的转变是非 常重要的。业绩成长对薪酬的要求对企业经营来讲，薪酬首要的目标是吸引人员进入并留在企业， 表现 出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业 绩，从而以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。薪酬要能吸引人员进入企业。员工是企业开展经营活动并获得成功的 最基本要素。正如山姆。沃尔顿所说：组织要获取成功，人就是关键所在，技术可以购买和复制，它在商业游戏上是公平的，而人是不 能被复制的”。因此，一个企业的薪酬必须要在本行业、本地域具有 竞争力，以吸引所需的人员

4、进入企业。薪酬要能够留住员工。只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企 业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素 影响一个人是否继续留在一个企业工作，如：事业发展、领导风格工 作环境等。但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬分配的公平性是对员 工产生影响的最基本因素。薪酬要能驱动员工的行为和业绩。员工行为的逻辑产出是业绩，从期 望激励理论来讲， 欲望一一行为一一结果一一激励”是一个循环。薪 酬对员工的行为结果进行有效的激励， 满足员工的欲望，就会强化或 改变员工的行为， 以适合企业的经营价值观念， 从而产生企业需要的 结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工的业绩产生非常大的影响，

5、 这就要求薪酬与业绩关联。要使薪酬目标具体可行， 薪酬还应具备以下一些基本要求： 1. 薪酬是 明确的。薪酬应关注企业经营的成功领域， 以及该领域内的关键行为 和行为结果；并在关注的期望结果与员工之间提供一个清晰的行为过 程路线。2.薪酬是有意义的。 薪酬应评估企业和员工的需求， 满足这种需求所 需的价值付出是现实的。 从而使薪酬支付对于企业和员工来讲都是值 得的。3. 薪酬是真诚的。薪酬能够真正为那些采取行动或取得预期结果的员 工得到相应回报，如果他们更进一步，会比他们预期的还要好。 薪酬对员工激励的影响 薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。 非货币薪酬主要是指对 员工精神方面起激励作用

6、的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工 工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及 上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励， 这里主要谈一下货币薪酬对企业员工的激励影响。货币薪酬项目计划包括基本工资计划、 绩效工资计划、奖励工资计划、 资本支出计划等， 不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同， 各有 优缺点。基本工资计划对员工来讲是一种定期而稳定的收入。 基本目的是留住 企业现有员工，主要反应职位的高低、承担责任的大小、拥有资源的 控制力度等，随着时间的推移，员工认为这是他们应该享有的一种权 利，由于其固定性，基本与员工业绩没有什么联系。绩效工资计划是员工

7、依据个人业绩而获取的收入。 基本目的在于激励 员工的能力产出一一业绩，表现突出的员工就会获得比平均水平高的 收入，如果绩效工资额度不足或差距过小，很难达到预期的激励效果， 从而失去作用。由于员工为了获得更高的收入，必然保持自己的核心 能力，在员工之间加大了彼此竞争，阻碍了知识、技能和经验的交流 与传递。奖励工资计划是员工由于对企业有特殊贡献而获得的收入。基本目的 在于对具有特殊经营贡献的员工进行奖励，他可以是奖金、红利等。 本应在员工中产生示范作用，但由于是对特殊贡献执行的奖励计划， 它本身就不具有广泛性，只有极少数员工才能享有，其激励的示范作 用就难以在整个企业员工中产生有效影响， 大多数员

8、工就会认为不可 得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。 资本支出计划是在选定的员工范围内进行实施的，包括股票、期权。 基本目的在于使获得资本支出的员工更关注企业的经营和长远发展， 使其与企业成为利益共同体。企业投资者由于各种原因在设定业绩目 标时，要么使得员工难以得到，要么，演变成员工的一种福利收入， 最终只能达到留住员工和增加员工职业稳定性的作用。从货币薪酬的各个项目来看，不同的薪酬项目具有不同的作用和目 的，很难说那一个单一的薪酬项目能满足企业的经营战略需要。 因此, 企业应在关注经营战略、关键成功领域等前提下，综合企业核心员工 群体、增强员工责任感和强化员工合作等因

9、素， 对各个薪酬项目进行 组合运用。实施促进业绩成长的薪酬企业应从薪酬的制约因素出发，以经营战略和关键成功因素为导向， 以薪酬市场调查为基础，确定企业的薪酬战略，为员工提供有针对性 的薪酬项目计划。薪酬的制约因素。薪酬既然是一种对人力资源进行投资的过程， 和其 他任何投资过程一样，它也受相关环境因素的影响。就薪酬而言，主 要受到内外两个方面的影响。薪酬在外部主要受到政府、行业环境和地域工资水平影响。政府出于 建立一个良好和公平的用工环境来管理企业的薪酬支付程度和方式， 通过颁布相关法律、法规来强制规范企业对员工劳动报酬。 行业环境 决定了企业基本薪酬模式，如传统制造业、网络高科技行业和金融服

10、务行业在薪酬模式上就具有明显的区别。 地域工资水平为企业制定薪 酬战略提供了一个相对的外部参考基准， 这和企业所处的地域密切相 关，如深圳、上海等沿海经济发达地区和内地就具有显著的不同。薪酬在内部主要受企业和员工两方面影响。企业方面主要为经济能 力、支付文化和经营战略，经济承受能力决定了薪酬支付的绝对量； 支付文化主要决定薪酬支付的价值观念，如将薪酬看作成本和将薪酬 看作投资就是两种完全不同的观点，对薪酬战略的影响也完全不同； 经营战略影响薪酬的支付方式，即支付在哪些地方，重视什么结果。员工个人对薪酬的影响主要表现在员工个人的能力水平、能力施展， 以及所表现出的工作成果，作为薪酬如何来平衡员工

11、行为和结果， 员 工的业绩回报和企业收益之间的关系。关注经营战略和关键成功因素。薪酬应关注企业成功所需的因素。即 薪酬与企业业绩之间应有直接的关联性和一致性。不同的企业都会采 用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的 市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性， 企业只有理解客户并 为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就 要求企业的薪酬能够为企业的经营战略提供支持和服务。女口：企业采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展， 那么关键 成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要 求企业员工具备更快的学习新知识、 新技术，以及适

12、应新环境和团队 协作等能力。薪酬应关注执行战略的关键成果和行为。企业要使战略得到执行并取 得成功，那些是必须的结果和行为，是薪酬战略所关注的。在对关键 成功领域理解的基础上，明确关键成功领域的基本指标，以及达到这 些指标可能的障碍；为了获得业绩成果，需要做些什么，由那些员工 来做，要进行到什么程度，这种程度员工是否理解等。薪酬的市场调查。薪酬的调查分为内部市场调查和外部市场调查， 内 部市场调查主要是对企业的战略、成功领域、与业绩的关联程度、人 才定位、经济承受力、关键业务部门和员工群体，以及内部薪酬结构、 等级和差距、工资水平、操作过程公平性等满意度的调查与分析。外部市场调查主要是对本行业、

13、本地域的支付文化、薪酬类型、薪酬结 构、薪酬组成、薪酬等级和差距、工资水平等进行调查分析。结合内 外部薪酬调查与分析，才能为薪酬决策提供有效的决策依据。决定薪酬战略。薪酬战略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工 行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目和投资活动的一种行动过 程，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架， 反应出企业在人力资 源方面的投资策略。具体而言，薪酬战略要解决以下问题：企业要投资多少（计划薪酬总 量），能投资多少（实际薪酬总量）、投资在那些地方（关键业务领域）， 怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（业绩结果），谁会及怎 样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回报如何（激 励产生的