动与静的管理学思辨

1、成长的烦恼刘老板是一家快速成长的小型高科技民营企业的董事长，为人精明强干。他6 年前开始创业，在历经了无数磨难之后终于从十来个人七八条枪发展到今天员工上百人、资产两千万的规模。最近这些日子刘老板一直不开心，因为他听到有很多员工在背后议论说他朝令夕改，没有常性，把制度 更改当儿戏。 事实上他也早就察觉到了这种苗头： 因为制度变的太快， 实际上有很多制度已经形同虚设， 员工也压根没把制度当回事，管理也因此陷入了执行力缺失的窘境。刘老板谈到这件事时感到很委屈： “制度变的太快这是实情，员工背后议论，消极抵触也是实情，但不变能行吗？企业是我一手创办起来的，我当然是希望它越做越大，管理上发现有漏洞的地方

2、就要及时堵，制度不健全的地方就要及时改，企业这么多年在经营上也不知遇到过多少急流险滩，还不都是靠灵活的机制和快速调整才化险为夷的吗？制度不也是为了适应企业发展才制定的吗？现在企业越做越大，员工 福利待遇也比以前提高了很多，难道我有什么错吗？我看主要是员工的心态问题。刘老板的员工却持有不同看法： “在我们公司，制度就是老板口头的一句话，说改就改。我们都已经麻木了，新制度公布了大家也不着急执行，因为没准明天就变了。这样变来变去谁能受得了？能说是我们心 态的问题吗？我看主要是老板的管理出了问题 ”究竟是刘老板管理上出了问题，还是员工心态出了问题呢？ 其实，很多处于快速发展时期的企业都面临和刘老板一样

3、的烦恼：是保证规章制度的严肃性更重要还是保持企业的灵活性更重要。目前，中国的很多中小企业都没有设立董事会，基本都是老板一个人大权独揽的高度集权式管理体制，即便少数公司成立了董事会，也只是个象征性的摆设。中小企业的这种治理结构就必然决定老板朝令夕改的性格和过于灵活的决策体制，老板的行为失去约束和监管，行事随心所欲，天马行空，政策的制定和更改全凭自己一句话。这种失去了约束和规矩的灵活性如不加以控制，最后必然会导致：（1）企业决策成了一言堂，增加了企业决策的风险；（2）由于缺乏科学的决策机制，导致管理者出台管理制度时不够严谨，很多制度都是没有经过认真的论 证和试行就仓促出台的，没有很好的考虑到突发事

4、件和环境变化等因素的影响，也没有考虑到制度推行后可能会产生的新问题，从而导致经常性的朝令夕改 ”，再好的制度也会丧失公信力。3）员工逐渐得失去了对企业制度的信任，企业的执行力迅速下降，从而面临巨大的经营风险；（4）目前很多中小企业没有在实质上形成核心经营理念与价值观，这就导致企业的决策者在很多是非问 题容易迷失方向，在制度、战略、流程等决策的制定上除了利润之外没有任何参照物，只要能赚钱，什 么都可以做，什么都可以变。变来变去，或失信于员工，或失信于顾客，或触犯了法律禁区，最终的结 果是企业走向衰落，这也正是我国的中小企业95%寿命平均不超过 7 年的主要原因；变化是企业适应环境的必然选择任何一

5、个企业都不是孤立存在的，它会时刻受到内部环境和外部环境的双重影响。辩证唯物主义史观告 诉我们：无论是内部环境还是外部环境都是动态的，都是时时刻刻在变化的。在这种外部环境和内部环 境不断变化的情况下，企业想要生存就必须学会适应环境，当环境的变化已经威胁到企业生存和发展的 时候，而必须相机改变过去的规则而绝不能固守陈规。当一个企业很小的时候，因为员工很少，管理基本靠老板的口头命令和一些简单的规章制度，因此具有 很强的灵活性， 这其实也是一种优势； 当一个企业做大的时候， 规则或制度就成了管理企业的必然选择。但静态的规则或制度与动态的环境本身就是矛盾的，这也就造成了我们必然要时刻面临灵活性（动）与

6、规则（静）之间的平衡，这几乎是这个时期每一个管理者都必然要面临的问题，而企业也正是在这种动 与静的抉择与平衡过程中逐渐由幼稚走向成熟的。曾在上个世纪 80 年代辉煌一时的美国华人企业 王安电脑公司因成功研制半导体的文字处理机、 对数 电脑、小型商用电脑以及办公室自动化设备而迅速崛起，鼎盛时期在美国幸福杂志 500 强企业中名 列第 146位，年收入高达 30 亿美元。但晚年的王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉， 没有看到转型期的到来，仍然固守以中型电脑为主的战略，结果逐渐失掉了市场。同时，当时很多客户 为使用方便要求厂家保证电脑应符合某些技术标准，以便在不同厂家的电脑和不同文件处

7、理系统之间交 换资料或实现交互操作。 不少公司为适应顾客这一要求而相继推出了与 IBM 微机相兼容的个人电脑。 但 王安坚持发展高价且不能与 IBM 电脑兼容的产品。 这种做法不但违背了电脑系统化及软件标准化的趋势， 无法吸引新客户，更因独立开发新产品成本过高而导致产品及售后服务价格太高，最终使老顾客也丧失 殆尽。短短 20 多年的奋斗，王安电脑公司创造了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅 不到 10 年的时间，这个神话又破灭了。固步自封，不思变革导致王安公司快速衰落，最终只能是退出历 史舞台。而韩国三星却因为倡导变革，用了短短十几年时间从一个默默无闻的低端产品生产商一跃成

8、为世界消费 电子产品一流品牌。60 多年前，三星只是一家刚刚成立的商铺； 30 多年前，三星为了生存为日本贴牌生产电子产品，几乎没 有人知道三星的存在； 10 年前，三星仍然是廉价货的代名词；如今，三星是全球品牌价值提升最快的公 司，消费电子产品一流品牌。三星社长李健熙有一句名言： “除了老婆、孩子不能变，一切都要变。做到 一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。 ”核心价值观永远不能变IBM（ 国际商用机器公司 ）创始人托马斯 ?沃森说过： “如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必 须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来

9、说，唯一不可变更的是它的基本经 营思想（价值观）。 ”核心价值观（Core Value）也被称为 关键信念”，它是为实现企业使命而提炼出来并予以倡导的，指导公 司员工共同行为的永恒的准则， 是不随时间的变化而改变的一些原则的总和。 核心价值观是企业的 “宪法 ”， 它决定了企业对于经营过程中对所有是非问题的判断（即企业提倡什么、反对什么），它绝不仅仅是挂 在墙上供员工学习口号，而是企业的灵魂，它是有关企业战略计划、组织结构、管理制度、管理方式、 用人机制、绩效评估、工作流程等一切决策制定的原则和基础。例如：惠普公司的核心价值观一共有七条：1、我们热忱对待客户。2、我们信任和尊重每个人。 3、我

10、们的工作崇尚成就和巨大贡献。4、我们通过团队协作达成目标。5、我们工作要有速度和灵活性。6、我们创造有意义的发明。7、我们在工作中贯彻毫不妥协的正直。当面经济衰退或利润下滑时，一般公司通常采用大裁员的策略来降低成本。但是惠普面临这种情况通常 要求员工每隔一周的星期五休假，同时减薪10，而不是实施 10裁员。指导他们这样做的原因是他们的核心价值观 “我们信任和尊重每个人 ”。企业核心价值观既然企业的宪法和永恒的准则，就意味者它是不可改变的，也绝不可以向企业的财务收 益和短期目标妥协。能够坚持核心价值观几十年甚至上百年如一日是一件极其不容易的事情， 在历史上这样的企业屈指可数， 而它们恰恰是那些非

11、常成功的企业：有着一百多年历史的宝洁公司从不把保证产品质量定义为成功的 “战略 ”，而是作为一种根本原则被宝洁 人固守了一个多世纪。当菲尔 ?耐特在 1964 年创建一家很小的运动鞋作坊时，他以希腊神话中的胜利女神的名字（Nike ）来命名自己的品牌，他说： “耐克公司将致力于帮助运动员们取得胜利。 ”如今 40 年已经过去，这句话仍做为 耐克公司的核心的经营理念而存在，正是它使耐克公司成为世界运动鞋和运动服装的霸主。中小企业究竟应该如何处理规则（静）和灵活性（动）之间的矛盾因为制度或规则是企业管理中积淀下来的一些相对静止的东西，而灵活性则代表管理为适应环境变化而 做出的相应变化，即运动的东西

12、。所以如何处理灵活性和规则之间的矛盾的问题，其本质就是如何处理 动与静之间平衡的问题。唯物主义做为关于自然界、人类社会和思维发展的最一般规律的科学，也是企业管理所必需遵循的自然规律。宋代理学家周敦颐在他所着的太极图说中写道：无极而太极。太极动而生阳，动极而静，静而生阴，静极复动。一动一静，互为其根；分阴分阳，两仪立焉。阳变阴合而生水火木金土，五气顺布，四时行焉。五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也”，动和静本身就是一个事物的两个方面，他们既是对立的，又是统一的，绝对的静止和绝对的运动都是不存在的，而我们想要使事物朝好的方面发展，就必须使动静实现平衡。对企业管理而言，就是要在保持核心价值观和

13、经营理念静止不动的前提下，保 持为适应环境而必须具备的运动功能，只有这样才能保证企业管理能顺应自然规律，企业才能健康发展。任何一家成功企业都是从弱小逐渐走向强大的，所以目前中小企业所面临的诸如如何处理规则（静）和灵活性（动）之间的矛盾 ”在成功企业创业初期必然也会出现，而他们之所以能够安全度过成长期并最终 走向强盛，恰恰是因为他们成功的解决了这个问题。回顾这些大企业在早期解决问题的成功经验，我们 也就找到了问题的答案。1）、让核心价值观成为企业决策的标尺，确保有关企业战略计划、组织结构、管理制度、管理方式、用人机制、 绩效评估、 工作流程等所有决策的制定都符合核心价值观的要求； 规则是可以随环

14、境变化的， 但要看看变了之后的新规则是仍然符合核心价值观的要求；所有有违核心价值观的规则改变是绝对禁止 的。1669 年创办的同仁堂至今已经三百多年了， “同修仁德， 济世养生 ”的核心价值观也延续传承了三百多年。 翻开同仁堂的员工手册， “同修仁德，济世养生 ”、“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力 ”的古 训赫然在目。 ”“同修仁德，济世养生 ”，同仁堂是这么承诺的，也是这么做的。在短期利益与企业价值观发生矛盾时， 同仁堂毫不犹豫的选择了坚持价值观而放弃短期利益。2003 年北京爆发非典，同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的 “八味方 ”，随后生产 “八味方 ”代煎液。 不到一个月

15、时间， 同仁堂共销售抗非典药约 300 万副。 当时原材料价格暴涨， 金银花从最初的每公斤 200 多元涨到 400 多元，而抗非典药执行的却是政府指导价： “八味方 ”药每副 8 9 元，代煎液每瓶 12 元。 因此平均每销售一副 （瓶）药，同仁堂就赔进去 2 元钱，销的越多，赔得就越多，但同仁堂仍然加班加点生 产，尽全力满足市场需求。非典结束以后总体一算，同仁堂差不多赔了 600万元。虽然 600 万元比起同 仁堂每年 40 亿的销售收入来讲有点 “微不足道 ”，但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突 的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了 300 余年的 “仁德”和“济世 ”的品牌

16、承诺。虽然有着与同仁堂不同的价值观，美国最大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几 乎相同的决定：坚持价值观。50多年前，现代默克的缔造者乔治 ？W?默克说过： 我们应当永远铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大。”他的训诫至今仍然是默克公司一贯坚持的经营哲学。1980 年前后，默克公司的科学家曾经研究出一种特效药治疗河盲症（一种由盘尾丝虫传播的疾病，可导 致失明）。当时有 100万人面临被这种病感染的危险，他们主要分布于非洲、拉丁美洲和也门等第三世 界国家，当地政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品

17、，于是默克公司做出了一个惊人的决定 免费赠药， 为保证把药品能分发到患者手中， 他们制定了着名的 “美迪善 ”援助计划并自己负担全部费用。 二十几年来，已经有 33 个国家的数千万病人获救，默克也因此而成为世界上最受尊敬的公司。（2）商道即人道。制定规则的初始就要重视道德和社会责任感，企业才能获得健康持久的发展。不义之 财与违法之事是 “热炉 ”，是绝对不能碰的。“沟通、尊重、诚信、卓越 ”，这是一家曾经闻名全球的公司的价值观。这些词语听起来那么动听，那么 令人振奋。不幸的是，这是安然公司 2000 年年报上所陈述的公司价值观，而 2001 年这家公司已经宣告 破产保护。这家公司当年是世界最大

18、的能源交易商，年销售额高达1010亿美元，名列财富杂志 “美国 500 强企业 ”第七名，业务覆盖世界 40 多个国家和地区，资产高达 620 亿美元。令人遗憾的是安然公 司的辉煌是建立在财务疯狂造假的基础上的。它对外借贷巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高 层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130 亿美元的债务不为投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资大部分打了水漂。然而，纸终究包不住火，随着人们对安然公司的怀疑越来越多，美国证交会开始对安然公司进行调查， 安然公司的股票价格也从最高峰时的每股 90多美元一路下跌至 2001年11月30日的每股

19、 0.26美元。接 着，由于巨额到期债务不能偿还，安然公司不得不于 12月 2日向破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上最大一宗破产案。安然事件告诫我们： 空洞和挂在墙上的口号式价值观不但毫无意义， 而且根本就是自欺欺人。 违背道德、 铤而走险的企业最终的结局只能是昙花一现。（3）制度（规则）是企业执行力的保证。中小企业管理层必须重视制度的严肃性和权威性，通过建立科 学民主的决策机制，从老板自身做起防止一言堂，保证在一个新制度制订之前能反复斟酌，广泛听取各 方面意见并全面地考虑到突发事件和因环境变化可能带来的所有影响；在制度执行之前应该先进行充分 论证并关注制度试行后可能出现的新问题，对可能或已经出现的新问题要及时进行修正。只有这样才能 确保最终制定出来的制度不但具有严肃性和公信力，还能够在一个较长时期内对企业环境的变化具有良 好的适应性和可操作性。很多中小企业的管理者都是像刘老板那样独自打拼，艰苦创业，白手起家的，他们的性格中既有过人的胆识和精明，又有一些多疑和过分自信。所以当企业成功以后，他们在重大决策时会过于相信自己的判 断力而不相信别人，更不能广泛听取各方面意见，所以才会出现像珠海巨人集团、三株集团那样 “一着棋 错，满盘皆输 ”的悲剧。人非圣贤，岂能无过？再伟大的人也有犯糊涂的时候。唐太宗李世民应该说是历史上的一代