《盼盼食品执行力》PPT课件.ppt

1、一、目标流程：执行流程的枢纽,确立可行的目标,目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程,图6-1：企业目标的制订,企业目标,现实 挑战性,目标的分解,图6-2：目标的金字塔,SMART原则 目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 目标必须具有明确的截止期限（Time-based,确立关键目标,总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重

2、点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现,研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响,1、选择重点目标为关键目标。 2、选取重点对策为关键目标。 3、选取重点单位为关键控制点。 方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位,选择事务的优先顺序,设定优先秩序，可将事情区分为五类 A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作 最好大部分的时间都在做A类及B类的事 工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序 紧急性低

3、/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B） 紧急性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A,进行核心规划,心理学家研究表明：不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的30%以上,聪明的管理者总是在计划的时间之外，预先保留一定时间 备用。最好要有备选方案，若失败的话是否有其他方案可以替 代，也就是给自己留一条退路,识别主要因素,影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定,对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。 对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能 性的大小，可以把影响因素分为四类： 影响大/发生的可能性大； 影响

4、大/发生的可能性小； 影响小/发生的可能性大； 影响小/发生的可能性小,传递简要信息,一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属,信息下达要简易、明了、准确； 从下属的反馈信息来确认,草拟执行路线,只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案,和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的 执行路线,强调现实措施,准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者,无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是 拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中 有数。 尤其要

5、注意和强调的是方案的现实性,青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、 日考核、日反馈、日工资”。 95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元； 97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元,案例：青岛钢铁“五个日”全控管理,一、角色误区：把别人当成自己,把别人的位置当成自己的位置 第一，角色下错；第二，角色上错；第三，角色横向错位；第四，其他角色错位 主要表现：一是不该执行的任务，越俎代庖；二是不该管的事，插手管理；三是不该决定的问题，擅自决定 危害：一是有害于工作的正常秩序，导致执行力下降；二是打击员工积极性，导致执行力下降；三是影响团结，危害执行力；四是在害于本职工作

6、，导致执行力匮乏。 把别人的理解力等同于自己的理解力 自己做了就以为别人明白你做的,案例：李汉生新政的结局,图5-1：执行者的角色扮演,執行是一種紀律,執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。 執行是一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。 流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起,執行力051,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,透過他人完成任務,透過他人之力完成任務，是一種基本

7、的領導能力。 做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況， 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責,執行力165,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现

8、： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做。 10的人正在等待着什么 = 不想做。 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 企业发展到一定阶段后，“管理变革问题是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作用；管理制度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严

9、重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展屏障呢？执行！跟进！执行！跟进,福源食品有限公司销售团队培训之,打造销售执行力,2004/12/11,说法一：执行就是把事情做完,执行是什么,说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标,执行是什么,说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语,执行是什么,说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语,执行是什么,目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书中的阐述,执行

10、应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环,执行是什么,他们认为,从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式,该论点的关键要点,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是企业管理者首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分,所以我们可以理解为,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段,图1-1：执行定义图示,执行是什么,目标,策略,执行,计划,绩效管理,绩效考核,培训,过程控制,面谈 改善,结果,绩效考核 与 绩效管理,注：可考虑取消VIP产品销售达成，加上重点渠道销售增长比率或比率，或增长点增幅,注：铺货目

11、标达成率可以用辅销目标达成率替代，辅销指业务代表完成的二级销售额,月目标管理展开表,单位： 岗位： 姓名,月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,例,执行力的三个核心 人员流程、 战略流程、 运营流程,执行的核心,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段,图1-1：执行的核心,问 题,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序,战略 = 做正确的事（做什么） 运营 = 把事做正确（怎么做） 人员 = 用正确的人（谁来做,战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营,管理者在“人员流程”上的

12、可能缺失 （a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉,分 析,你如何挑选有执行力的人,选择比努力更重要,让“兔子”去跑 不教“牛”爬树,有执行力的人的特色,自动、自发 （20） 注意细节 （20） 为人诚信、负责 （20） 善于分析、判断、应变（10） 乐于学习、求知 （10） 具有创意 （10） 韧性对工作激情投入 （10） 人际关系（团队精神）良好 （10） 求胜欲望强烈 （10,共120分 90分，就可以当老总； 80分，可以当经理； 60分以上可以当 一名合格员工； 不到40分，应该淘汰,a）策略没有充分论证和估 计实际执行

13、中的问题与 变化 （b）员工等待老板自己发现 错误,决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法,分 析,执行力不佳的8个原因,1、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 局限于条款，不知变通,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力,我们更需要一个执行型的企业领导人,他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队,1一般公司的文化都是形而上

14、、好高骛远的抽象口号。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作,有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败,分 析,执行型领导者要做的7件事,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准,3树立明确

15、的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法,选择事务的优先顺序,设定优先秩序，可将事情区分为五类 A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作 最好大部分的时间都在做A类及B类的事 工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序 紧急性低/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B） 紧急性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让

16、人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下属？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工,补 充,科学的程序 ”是执行的保障,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误,要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因,五多三少,平等待人 多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人 信任他人 多把别人往好处想，少盯着别人缺点不放 相互欣赏 多给别人一些赞扬，少在背后说风凉话 培育亲情 多问问