人力资源规划的制定与实施

1、人力资源规划的制定与实施人力资源规划的实质是根据企业经营方针， 通过优化企业人力资源的途径来 实现企业的战略目标的过程。 人力资源规划是为实现企业战略目标， 对相应人员 做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体 现。制定人力资源规划是一项战略性强、涉及面广的工作，在这项工作中，需要 最高层的战略指引， 也需要高级经理人与人力资源部的不断沟通， 这样才能最终 制定出真正适合企业的人力资源规划。 否则很容易导致人力资源规划偏离企业的 战略目标，偏离企业的具体实际。本章将从以下几个主要方面告诉你如何参与战略人力资源规划的制定： 制定人力资源规划的原则 制定人力资源规划的要

2、点 招聘计划的制定与实施人事调整计划的制定与实施裁员计划的制定与实施培训计划的制定与实施情景思考A 企业在细致做完员工工作职务分析后， 结合了个人的工 作能力， 初步拟定了调整人员的人选， 但经过仔细查过他们的 人事档案后， 却发现其中有不少公司的老臣， 甚至发现老几个 老板的亲属，但人员调整势在必行。而且总部已经明确授权，任何人只要是公司发展需要，都可以动。但企业现在一方面要考虑调整之中的公平合理， 以保持公司员工在此次调整中的稳 定，另一方面又要考虑到他们的地位和情况。更加令人头疼的是，基于企业战略方面的考虑，A企业还 面临着人员裁减的必要， 等形势好转之后再补充人员。可人力资源经理认为要

3、是裁员的话，也只能裁普通程序员，骨干员工不能动，可普通程序员的工资底， 即使裁掉几个也解决不了问 题。还有，现在的员工都是一批进来的，有的还是曾经同窗多年的同学，因此留下的员工或者以消极的态度对待工作，或者扬言要一起辞职炒公司的鱿鱼。 企业似乎突然陷入人心惶惶的 状态之中，企业的领导层对此也非常头疼。在人事调整和裁员方面你是否有过相似的经历？你是如何参与和处理的？技能训练一、制定人力资源规划的原则制定人力资源规划应当把握如下几个基本原则：（一）把握企业战略。制定人力资源规划，首先需要思考企业战略层面的问题， 如：企业的发展目标是什么 ？为实现这一目标， 人力资源如何 进行代谢和替换？组织结构如

4、何变化？（二）把握内外环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化才能适应需要真正的做到为企业目标服务。1. 外部变化指：社会消费市场的变化，政府有关人力资源政 策的变化，人才市场的供需矛盾的变化等等。2、内部变化主要是指：销售的变化，开发的变化或者企业发展战略的变化，还有企业员工流动的变化等等。把握内部环 境变化时需要认真思考：我们的人力资源现状如何？我们在人 力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？公司 是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是 否需要开发现有的员工技能？（三）确保人力资源规划与政策可以使组织和个人实现共 同发展，使企业和员工都得到长期的利

5、益。人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托互相促进的关系，如果只考虑企业的发展需要而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成，成功的人力资源规划一定是能够使企业和员工 得到长期利益的规划，一定是使企业和员工共同发展的规划。人力资源规划中要注意避免出现如下问题：第一、只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；第二、只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；第三、只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等， 进而导致了人力资源规划的有效性降低。在制定人力资源规划中应该做到：

6、根据企业集团战略目标, 确定人力资源发展战略；深入分析企业人力资源面临的内外部 环境，发现问题和潜在风险，对可能出现的情况作出预测和风险分析，最好能有对付风险的应急策略； 使组织和个人实现共同 发展，使企业和员工都得到长期的利益。三、制定人力资源规划的要点从企业的人力资源规划所涉及的范围看，企业的人力资源 规划包括三个层次即：人力资源的总体规划、人力资源的专项 业务计划以及人力资源规划的实施计划。对应人力资源规划的 层次，人力资源规划的制定过程包括三个要点：（一）制定人力资源总规划。企业的人力资源总体规划是 指设定有关计划期内人力资源开发利用的总目标，对企业所需 人力资源进行全局的整体规划，主

7、要陈述人力资源计划的总原 则、总方针、总目标，用于指导企业未来人员配备以满足业务 不断发展的需要。人力资源总规划的制定是一项复杂的、全局性的工作。制 定人力资源总规划的第一部分需要简要阐明企业的总体发展战 略，对企业战略的准确把握是最为关键的环节，因为总政策实 施步骤、总体预算的安排、总体规划与企业的战略直接相关， 是实现企业战略目标的人力资源保证。在制定总规划的过程中,需要考虑企业发展战略并结合各个部门的具体目标以及公司外 部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响。这个环节中， 更需要企业高层甚至最高层的支持与推动。因为，企业的高层 管理者对本企业的战略把握是最为深刻的。只有准确把握了企 业

8、战略，制定的规划才会有的放矢，才能在实践中解决管理和 发展中的问题。在阐明企业的总体战略之后，提出并阐述支持 企业总体战略目标实现的人力资源开发和利用的总目标。有些高层管理者可能会对人力资源规划的作用持怀疑态 度，除非他们相信人力资源规划的重要性，人力资源规划才能 真正在该企业得到重视并与企业战略更好地结合。在制定总规划的过程中，高级经理人要与人力资源部人员之间保持密切的沟通，要切实领会企业的战略目标，要善于将企业的战略目标分解到部门或团队的目标，并使部门或团队的目标与组织的战略目标保持一致。在这个基础上，再结合工作分析、岗位评价估算出部门或团队要达到这个目标实际需要的 人员与现有人员之间的差

9、距，将此作为制定人力资源各项业务 规划的依据。人力资源总体规划比较宏观，代表今后根据企业战略，对 应的人力资源规划的总的发展方向。人力资源总体规划是制定 各专项人力资源业务计划的依据。（二）制定人力资源各项业务规划。 在人力资源总体规划的指导下，阐明人力资源规划中所涉 及的各专项业务计划， 主要包括： 职位编制计划、 人员配置计 划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源 管理政策调整计划等等。1、职位编制计划 职位编制计划主要阐述组织结构、职位设置、职位描述和 职位资格要求等内容。制定职位编制计划的目的是描述未来的 组织职能规模和模式。做好职位编制计划有利于将合适的人安 排到合适

10、的岗位上。2、人员配置计划 人员配置计划主要阐述企业每个职位的人员数量、人员的 职位变动、以及职位空缺的补充办法。人员配置是人力资源规划的一个重点内容，通过人员配置 计划，阐明企业有哪些职位，这些职位是按照什么路径来晋升 的，如果某个点发生了职位空缺 （比如有人跳槽走了） ，这个空 缺如何补充，如果是用内部招聘的办法来补充，那么主要有哪 个岗位的哪类人员接替这个职位， 如果外部招聘的办法来补充， 则只要通过那些招聘渠道等等。3、人员需求计划需求计划。需求计划中应陈述需要的职位名称、人员数量、希 望到岗时间等。作为补充人力资源的依据。在这个阶段，将形 成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工

11、作类别及为 完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。4、人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人 员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员 获取途径和获取实施计划等。人员供给可以通过企业内部员工流动来实现，也可以通过 招聘等方式来实现。高级经理人需要与人力资源部门交流本部 门每类人员缺乏的时候具体采用哪种供给计划。比如，在人员供给通过内部流动来实现时，内部招聘的过 程中各级高级经理人之间，以及高级经理人与人力资源管理者 之间的联系就特别紧密：通过人力资源部门的专业测评，考察 被测试者的基本能力；通过与另一部门的高级经理人交流关于 被测者的评价，可以判

12、断被测试者是否适合在本团队工作；最 后，通过高级经理人与人力资源部门的深度交流，决定是否采 用此供给计划。又如，在人员供给通过外部招聘的方式来实现 时，也需要高级经理人与人力资源部门一起确定最合适招聘渠 道，并且，在人力资源部门测试完基本素质后，高级经理人要 与人力资源部门的人员一起通过面试以及其他方面的测试来决 定被测试者是否适合在自己领导的团队中工作。因此，人员供给计划的制定过程是一个比较复杂的过程， 需要高级经理人与人力资源部协调完成，在每类人员供给的方 式、人员内、外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等 方面的意向与分工上达成一致。5、教育培训计划为了使员工适应形势发展的需要， 有

13、必要对员工进行培训， 包括新员工的上岗培训和老员工的继续教育，以及各种专业培训等。培训计划涉及培训政策、培训需求、培训内容、培训形 式、培训考核等内容。许多企业在培训中都遇到这样的情况：企业为了培训员工 付出了很多， 但是员工普遍反映培训 “不适用”。但是， 人力资 源部门的人做培训需求调查分析时，又查不出真实的原因。其实，一般普通员工很少从企业战略的角度来考虑自己在 那些方面能力需要的到提升的，他们中的部分员工甚至认为培 训不重要，把培训作为一种负担。或者出现这样一种情况：员 工认真参加培训，但是，看不出培训对实现企业战略目标的任 何实际价值，因而这样的培训被认为是不实用；还有另一种情 况：

14、企业为员工提供的培训与企业目标一致，也与员工在岗位 中实际欠缺的能力一致，但是，与员工自身想接受的培训不一 致；而高级经理能站在企业战略的角度，看到自己团队现有人 力资本存量与达到未来目标的要求的差距，从而决定所带团队 的人需要什么样的培训。另外，高级经理对自己管辖的团队十 分熟悉，比如，对团队中哪个人欠缺什么样的技能、需要什么 样的教育与培训，了解得比人力资源部更为深入。高级经理人 也更加容易与自己所领导的团队的人员沟通，使他们充分认识 到企业战略与团队目标，充分认识到自己的能力与企业战略与 团队目标完成之间的差距，并使自己所希望接受的培训与自己 在业务方面实际欠缺的能力的培训统一起来。通过

15、这种途径，能有效地把握团队中个体以及整个团队的 培训需求，使员工希望接受的培训与企业能够提供的培训统一 起来。这样能使培训需求调查的结果更加准确，从而使制定的 培训计划更加实用。6、人力资源管理政策调整计划 外部形势和内部环境改变了，人力资源管理政策也要做相 应的调整来适应这些变化。人力资源规划中的人力资源政策调 整计划，是对组织发展和组织人力资源管理之间关系进行协调， 目的是确保人力资源管理工作主动地适应形势发展的需要，这 是人力资源规划动态性的体现。在人力资源政策调整计划中包含计划期内的人力资源政策 的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩 效考核政策、薪酬与福利政策、激励政

16、策、职业生涯规划政策、 员工管理政策等。这些政策调整的依据就是企业的内外形势变 化。比如企业的自身发展阶段不同，相应的人力资源管理政策 也就随之不同。人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可 少的一个环节，针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同 的人力资源规划，其中人力资源政策也必须同本阶段的规划相 适应。比如在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资 源规划，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企 业的壮大和发展，同时需要扩张型的招聘、薪酬政策与之相适 应；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划，在这个 时期制定人力资源规划特别要明了公司未来的发展方向，重点 要考虑的是企业

17、未来是增员还是减员，在那些业务领域需要增 员，那些业务领域需要减员等，相应的人力资源管理政策随之 调整，这个阶段还要求企业高级经理人和人力资源管理者，从 企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再 造和培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要制定一个 稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发 展为前提和基础的，对应的是稳健的人力资源管理政策，当然 这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来 企业的再造期做好准备，但是不宜做的过于激烈；在企业的再 造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是 人员招聘方面的，对应扩张型的人力资源政策。同时，外部环

18、境的改变特别是市场环境的改变也需要人力 资源管理政策做相应的调整与之相适应。比如，在市场对企业 的某类产品的需求迅速增加的时候，需要考虑扩张型的计划， 反之，则需要考虑人员裁减计划或转岗计划。人力资源政策调整的工作也必须结合内外环境分析，结合 企业未来的发展战略进行分析，因此，仅仅依靠人力资源部是 不够的。高级经理人能够更加准确把握企业外部环境的变化， 把握企业所处发展阶段、更加重要的是，高级经理人由于对自 己所在团队文化氛围以及的员工的了解，能够更加准确地把握 人力资源政策调整的力度，有效地避免了政策激励程度不够或 对组织的不良冲击过大的情况出现。在人力资源开发与管理中许多企业还缺乏动态的人

19、力资源 规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集 和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以 往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和 人才自身发展的需求是极不适应的。在人力资源业务规划的最后，还需要编写人力资源部费用 预算以及关键任务的风险分析及对策。其中费用预算主要包括 招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算，以有利于控制人 工成本。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、 风险控制等一系列活动来防范风险的发生。每个企业在人力资 源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满 等等，这些事件很可能会影响企业的正常运转，甚至会对企业 造成

20、致命的打击。专项业务计划是总体规划的展开和具体化以保证企业人力 资源总体规划目标的实现。每一专项业务计划也都由目标任务 政策步骤及预算等部分组成。这个属于相对比较中观的内容， 代表今后人力资源规划应该从哪几个方面着手。（三）制定人力资源规划的实施计划。人力资源总规划以及人力资源各项业务规划都属于相对宏观或中观的纲领性文件。只有在它们的指导下，并基于它们制 定了微观层面各项人力资源规划的具体实施计划后，他们才获 得可操作性。在实施计划中，主要阐明近期内，如一年内，在 人力资源管理的各个具体业务方面如招聘、裁员、培训等方面 如何配合人力资源规划的工作，将人力资源规划的各项业务计 划中的关键环节明确

21、化、细致化，并将它们提炼成具体的可执 行的计划，最好明确计划的责任和要求。这个相对比较微观， 人力资源规划落实到实施计划的制定后，才真正具有现实可操 作性。人力资源实施规划包括的范围很广，基本上所有人力资源 管理的活动都可以纳入人力资源规划实施计划。本书主要阐述 有代表性的几个方面。1、工作分析和组织机构设置工作分析和组织机构设置对应人力资源业务规划中的职位 编制计划和人员配置计划。在进行工作分析和组织机构重新设 置时要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要 求等状况确立相应的组织机构、职位标准，进行定员定编。编 写计划陈述公司的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格 要求等内容。这

22、一步基本上在组织内部环境分析时就已经完成。 在业务实施计划中体现的目的是为了在下一期规划中对本期的 执行结果作改进。2、人员招聘、人事调整、裁员人员招聘对应人员需求计划和人力资源供给计划。当人力 资源供给与需求出现负缺口的时候，可能考虑人员招聘、人事 调整以及培训计划。 当人力资源供给与需求出现正缺口的时候， 可能考虑人事调整以及裁员规划。3、培训培训对应人力资源业务规划中的教育培训计划以及人力资 源需求与供给计划。培训计划涉及培训政策、培训需求、培训 内容、培训形式、培训考核等具体实施内容。4、人力资源规划的动态调整资源政策调整计划。招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、 激励政策、职业生涯政

23、策、员工管理政策等所有关于企业人力 资源管理的政策都不是一成不变的。要根据内外环境的变化以 及上期人力资源规划的实施情况及时进行调整。因此，人力资源规划最终要付诸实践，还有赖于与人力资 源各项业务计划相对应的实施计划的编写。三、招聘规戈帕勺制定与实施“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事情了, 招聘不只是人力资源部的工作，而是上至，下至普通 员工所有人的工作。”宝洁前任耶格尔（）招聘，是指采用多种渠道和方法，把具有一定素质 和能力的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过 程。招聘是企业获取人力资源的主要途径，是企业正常 运转的基础。企业制定和实施招聘计划包含如下基本要 占：八、（一）确定任职

24、资格要求确定任职资格要求即明确对应聘者的具体要求， 包 括告知应聘者工作职责、工作环境等，这不仅对于企业 判断一个应聘者是否适合在公司任职是很关键的，而且 对于应聘者自己判断是否适合在该企业任职， 然后有理 智地做出决定，从而减少企业今后不必要的流动率也是 很重要的。做好这个步骤，一般来说，可以从岗位职责要求、 工作环境特点、公司文化要求以及公司发展需要几方面 来考虑。这些要求在职位说明书中都有较好体现，因此， 这项工作的基础是工作分析和组织流程设计。而编写职 位说明书尤其是中高层管理人员职位说明书前期的工 作分析过程，以及职位说明书本身的编写过程都需要高 级经理人的参与，必要的时候需要对高级

25、经理人进行深 度访谈，职位说明书定稿之前也要交给高级经理审阅， 让高级经理人在审阅的过程中提出宝贵意见， 这样才能 尽可能使相应岗位的职责要求与组织的战略规划以及 部门的目标相衔接，以保证招聘工作的有效性。在清楚 了岗位职责后，结合人力资源需求规划之后，进行资料 筛选、面试侧重提问、与应聘者沟通就会做到心中有数， 最终提高招聘效果。“我们能训练一只鸭子爬树。”一位反对人士反驳道： 什么不直接找一只松鼠来爬树而去挑选一只天生就不适合你们为（二）确定人员需求的数量和类型招聘主要是考虑对真正稀缺的人员的补充，因为， 虽然有的岗位人员稀缺，但是可以通过培训使现有人员 提高工作技能，使这些岗位上现有人员

26、的工作效率得以 有效提高，这个时候，即使不补充新的人员也能满足目 前以及相当长一段时间的人力资源需求， 这时，为了控 制成本，就可以暂时不考虑招聘计划，而用教育或培训 计划代替。而有些即将缺人手的岗位，仅仅通过培训是 无法在短期内有效补充的，这些职位就必须通过招聘来 获得。经过这样的综合考虑，可以获知需要招聘到的人 员类型和数量，然后，人力资源部门再通过以往经验的“招聘收益金字塔”来确定需要多少“候选人”（三）合理选择招聘渠道招聘需求确定以后，可以对外公布招聘公告了，以在劳动力市场树立良好的企业形象，让那些符合条件的人员对企业产生好感， 并与之接触。 在招聘前确定适合 特定人才的招聘渠道成为人

27、力资源工作中很重要的一 个环节。 每一种招聘渠道获得人才的效果各不相同， 各 有利弊。常见的招聘渠道主要有：1、熟人推荐熟人推荐分为公司内部熟人推荐和公司外部熟人 推荐。（1）熟人推荐的优点： 由于推荐人对被推荐人和招聘公司都比较了解， 而且推荐人与公司又形成了一种隐性的担保关系，因 此，被推荐人一般品质较为可靠。 如果是公司内部人员推荐， 由于往往与被推荐人 关系较好，对其能力、期望薪水、招聘公司的可承受薪 资水平都很了解， 因此采用这种招聘渠道， 成功率较高。 费用低廉。有此公司为了鼓励公司内部人员积极 推荐合适的人员， 往往会设立一些相应的奖励制度， 但 与其他招聘渠道相比， 显得极为低

28、廉。 至于外部的人员 推荐，由于关系通常比较密切，不需费用。 对于某些较难招到的专业人员， 往往公司内部人 员对同行业从业人员多少会有此私人关系， 因此这种渠 道此时比其他招聘渠道要有效。（2）熟人推荐的缺点： 一些用人制度不健全的公司， 往往无法拒绝热人 推荐这种招聘渠道，因此容易造成冗员过多的现象。 对一些人事关系复杂的国有公司， 如果对这种招 聘渠道的缺点缺乏认识， 不建立健全用人制度， 往往会 形成关系网，扰乱公司正常运营的效率。2、专业机构推荐从我国目前来看，专业机构主要是指政府部门为减 少失业造成的社会不稳定因素， 而设立的职业介绍所等 组织。（1）专业机构推荐的优点： 与后面介绍

29、的猎头公司物色相比， 其应聘者来源 较广。 信息量大，获得信息比较快捷。（ 2）专业机构推荐的缺点 : 面向的人才层次较低，主要面对体力劳动者。 专业性不强， 因而应聘者和招聘者的资料真实程 度很难保证。 有一些私人设立的职业介绍所只想骗得中介费， 而不真正从事职业介绍工作，其短期行为扰乱市场秩序，使得招聘者和求职者望而却步。3、广告招聘广告招聘实现的具体途径较多。它是指利用各种宣 传媒介发布组织招募信息的一种方法，主要用于组织的 外部招募过程。常用的有广播、电视、报纸、杂志等。 这三种招聘方式特点也各不相同，对其分别进行分析， 并列表（表5-1-1 ）如下：表5-5-1广告招聘几种主要方式优

30、缺点比较优点缺点广播电视1、招募信息让人难以忽 略2、可传达到一些不很想 找工作的人3、渲染的余地大，有利 于增强吸引力4、顺便进行自我形象宣 传1. 昂贵2. 只能传送简 短的消息3. 缺乏持久性4. 为无用的传 播付钱报纸1. 广告大小弹性可变2. 可以限定特定的招募 区域3. 分类广告为求职者与 供职者提供方便4. 有专门的人才市场报1. 竞争较激烈2. 容易被人忽 略3. 印刷质量不 理想杂志1. 印刷质里好2. 保存期长，可不断重读3. 广告大小弹性可变4. 有许多专业性杂志，可 将信息传递到特定的职 业领域1. 传播周期较 长2. 难以在短时 间里达到招募 效果3. 地域传播较 广

31、4、人才交流会近年来由于大学毕业生进入人才市场，人才交流会 也变得很普遍1）人才交流会的优点 应聘者、 招聘单位来源广泛。 每位应聘者有机会 在较短的时间内面对许多家招聘单位， 而招聘单位也有 机会短时间内面对大量的应聘者， 这种机会双方都很难 得。招聘单位有机会获得大量的相关人才信息， 有利于 建立自己的人才库，方便以后录用。 招聘单位有机会了解同行业用人、发展情况。 费用低廉。（2）人才交流会的缺点： 这种招聘渠道受时间、 地点的严格局限。 招聘单 位是否要进行招聘， 与其自身的业务需求、 公司发展有 很强的相关性。 而人才交流会往往集中在每年的年底年 初，其地点也往往集中在大学比较密集的

32、地区。 二者并 不十分一致。 招聘效果往往要受到招聘会本身宣传力度的影 响，因而事先难以预期该次招聘活动的效果。5、网上招聘 网上招聘是随计算机网络等新技术发展而出现的 一种新的招聘渠道。 现在网上招聘已经成为大多著名公 司最主要的招聘渠道（1）网上招聘的主要形式实际生活中，网络招聘一般以下面四种具体方式实 现招聘工作：1. 注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招 聘信息，收集求职者信息资料，查询合适人才信息2. 在自己公司的主页或网站上发布招聘信息。3. 利用索引搜索相关专业网站及网页，发现可用人 才。4. 在某些专业的网站或者特定的浏览量大的网站发布招聘信息。对于以上四种渠道，注册为人

33、才网站的 会员是企业最常用的方式。（2）网上招聘几种主要形式的优缺点现在对各种形式网上招聘的优缺点进行逐一分析（参见表5-1-2）:表5-1-2网上招聘几种主要形式的优缺点比较优点缺点注册为人才 网站的会员1、强大的功能；2、服务细致，反应快速；3、除了招聘之外，还能 享受到其他服务；4、信息量大;5、费用低。1. 信息过杂；2. 对应聘者了解 不充分。在自己公司 的主页或网 站上发布招 聘信息能充分考虑自身需要。1、费用较咼；2、不够专业；3、浏览量小。利用网络搜 索1、简单、技术要求低；2、费用低。不容易找到有用 信息。在一些网站 上发布招聘信息1、广告制作效果好；2、信息容量大，传递速

34、度快；1、信息过多容易 被忽略。3、可统计浏览人数；4、可单独发布招募信息，也可以集中发布。6、猎头公司通过猎头公司物色人才是近年来兴起的新型招聘 渠道。通过市场招聘会、报刊及其他媒体广告上获得的 人才多为一般人才，高级、特殊人才很少。而正规的猎 头公司有广泛的寻访网络，对推荐人才进行反复甄选、 履历验证或人事调查，具有效率高、及时准确等特点， 同时可以避免用人失误。如果企业需要的是高级专业技术人员、中高层管理 人员，通过委托猎头公司招聘具有其他招聘方式无可比 拟的优势。首先，企业的这些岗位一般都有现职人员， 在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企 业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓

35、地进行公开招 聘，影响现职人员的工作积极性；其次，能够胜任这些 岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障， 不会轻易 跳槽”即使他们有换单位的意向，也较倾向 于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、 同事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性 不大；第三，专业化的中介公司一般都有固定的猎取渠 道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效的沟 通，扮演一个称职的 红娘”角色。但是这种招聘方式费 用比较高，并且招聘效果与猎头公司的服务素质关系较 大，故须对猎头行业作较深入地了解， 对猎头公司的服 务进行评价，寻找最合适的猎头公司。7、内部招聘前面所讲的内容是针对于外部招聘，

36、 实际上，企业的 招聘还包括内部招聘。 内部招聘是指在单位出现职务空 缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。 内 部招聘的某些程序在有的情况下也被归于人事调整中 的内容中。 内部招聘使员工有一种公平合理、 公开竞争 的平等感觉， 它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展 增加积极的因素。 这无疑是人力资源开发与管理的目标 之一。一般来说，成立较早、资深久远的公司传统上优先 考虑本公司内部的员工； 而快速发展起来的， 更加富于 革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。 虽然大多数的 公司最终采用了混合性的招聘策略， 但是公司内、 外部 的选用的预定比例始终是人们讨论的热点话题。（1）内部招聘的

37、优点 对于成功稳定的公司而言， 从公司内部选用员工 的工作表现往往优于从外部雇用的员工。 和来自公司外 部的求职者相比， 对于内部员工通常需要较少的技能评 估、较少的时间来做决定， 且他们拒绝所提供待遇的可 能性也小的多， 所以能更快地开始工作。 由于内部求职 者已经熟悉本公司和公司业务， 了解公司已有的企业文 化，磨合期会较短。 由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇 用者熟悉本公司的需要， 费用也较低。 对于内部候选人 会有更加准确的评价， 因为有来自本公司的有关资料和 工作表现记录，他们是 经过了解的 。 对一个高级职位的内部招聘将很可能使一个内 部人员得到晋升， 这又会引起多个内部人

38、员的晋升。 由 于很多人得到晋升以填补每个空位， 因此每次晋升产生 的空位都会成为晋升者们的动力。 制订内部优先选用方 案增强了公司提供长期工作保障的形象。 这一形象同时 也有助于公司人员的稳定， 有利于吸引那些寻求工作保 障的员工。 内部选用加强了企业文化， 并且传达了一个 信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。 公司内部招聘使我们将对外招聘集中在 初级层 次上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更 大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更 高层职位的人。即便雇用到 劣质 的员工，对于初级层 次的职位来说，金钱上的损失会较低。 在经济景气高就业率时期， 很少有外部求职者可供考虑

39、，所以内部选用是唯一可行的选择（2）内部招聘存在的问题职位 内定（老板实际上已经有了一个候选人 ）会 使内部的应征者们不满，因为并不是所有职位都是 真 正的空位 。亡羊补牢式的职务委任会产生同样的不良 影响。张贴在公司布告牌上的内部职位招聘启事可能 已经是个摆设， 由于害怕被加上不忠诚的名声， 有兴趣 的候选人也许甚至连看仔细看一眼也不愿意。 员工的顶 头上司，部门经理们也许会认为实际谋求职位的员工是 不忠诚 本部门的，因而惩罚那些申请职位的员工或阻 挠他们的晋升。 经理们也许需要 留住 即将被晋升 的人不 放，以完成他们正在做的工作。 这会使新职位补充延迟 几个星期或几个月。 内部招聘会引起

40、的 连锁 的晋升同时出现（因为 在一个人被晋升时， 他的下属会得到晋升， 下属的下属 也会得到晋升，因此出现了多个空位） 。事实上由于如 此多的人不得不在相对较短的时间里学习 新工作 ，这 就扰乱了公司的运作。 内部招聘中，可能会出现为了晋升谋求职位的欺 骗手段和派别间的勾心斗角，这会给了公司 /部门造成 混乱。 未获晋升者 会沮丧，出于早以存在的妒忌心， 可能会暗中破坏被晋升者的工作 （若雇用外部人员也会 发生这种现象，但不这么普遍） 。得到晋升的人会感到 需要清除异己，以便巩固他们的位置，这给公司带来 了净损失 （雇用外部人员也会发生这种现象， 但不这么 普遍）。 对于小公司和快速成长起来

41、的公司， 在内部不会 有适宜晋升的充足人才。 对于成长性行业 （比如电子商 务），现有的员工不大可能具备你所需要的知识或经验。9、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工， 如 下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康 复但由于无位置还在休假） ，已在其他地方工作但关系 还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中， 有的恰好是内部空缺需要的人员。 他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机 会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同 时减少了培训等方面的费用。以上招聘渠道， 各具优势和劣势， 确定招聘渠道要与企业当前发展战略和自己要实现的团队目

42、标相适应 招聘企业只有根据招聘岗位的具体情况，选择适合自己 的招聘方式，才能少花钱、多办事、办好事。如果招聘 企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发， 则录用大中专毕业生是较好的选择；如果企业希望能够 得到的是具备相当工作经历的中下级职员， 并且储存一 批相关行业和专业的人员资料以备日后之需， 媒体广告 无疑是首选对象；招聘会与媒体招聘广告的适用范围大 同小异，不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负 责人员提供不少有价值的信息。比如，招聘机械生产岗 位的高级技术人员，如果只采取网络招聘这种最时髦的 招聘形式，则是很难招聘到合适的人选。而招聘计算机 软件方面的高级技术人员采取网络招聘将

43、是比较适合 的方式。高级经理人可以经常与人力资源部门人员交流企 业现在需要哪一类的人员，或者说根据现有的状况发 展，在未来时间内将会需要哪类人员， 这类人员如果通 过哪些渠道获得更加合适，这样将使招聘工作更有效 率，更加符合企业的实际要求。高级经理人会经常同外 部接触，要注意塑造企业良好的社会形象，展现企业魅 力，也可以间接达到吸引潜在候选人的目的， 同时也可 以有意识的观察、搜寻那些有潜力成为企业员工的人。四）人员甄选与安置在人员甄选过程中， 企业方将对候选人进行全面了 解，并从中挑选出适合企业的人员。1、人员甄选的两个阶段 一个有效的甄选过程关键环节至少包括初次考核 和复试两个阶段， 并通

44、过两个阶段的考核， 确定人员的 录取，并在此基础上决定人员的安置。（1）初次考核初次考核将对应聘者的学历、 资格、经历等进行筛 选，有的单位在这个阶段还将对应聘者的专业知识进行 考核，甚至将对应聘者的人格倾向、 职业倾向进行测试。通过基本资料的填写或网络递交资料的形式， 可以 过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。这个 部分的工作基本上由人力资源部门完成。至于专业知识的测试， 需要用人部门负责人以及其 他相关业务领域的高级经理人的重点参与。 一份设计妥 当的笔试问卷可以大大减少决策失误的风险。 笔试问卷 的设计主要由部门负责人以及其他相关业务领域的高 级经理人来完成，人力资源部门主要在试

45、卷的规范性、 试卷结果的可比性等方面做一些辅助性的工作。对应聘者能力倾向的考核将涉及到一些人力资源管理方面的专业技术性的工作，比如说人才测评技术 等。例如对一些综合管理职位，就需要通过人格、职业 倾向测试对被测试者的智商、 性格倾向、 行政能力做全 面的考核。对这些与专业无关，与一个人的技能无关， 而是对与生俱来的能力的考核， 主要由人力资源部门来 完成。（2）复试复试包括笔试和面试两种形式。 一般情况下都是采 取面试的形式， 由人力资源部、 直接上级和比直接上级 更高一级的高级经理人分别进行。 带有评定性质的复试 面试由用人部门主管担任主试者， 中高级管理职位由高 级经理人担任主试者，对应聘

46、者进行有针对性的提问。 因为需要人员的部门更能辨别自己需要的人才。也有外资企业规定， 应聘者应聘职位的直接上级一 般不参加最终面试的考核，而由更高一级的经理人参 与，这是为了避免直接上级可能会迫于个人利益 （如职 位晋升压力）而拒绝录用能力高于自己的应聘者。2、面试技巧作为主试者，高级经理人经常在最后环节或最重要 的环节参加各类人员的面试工作， 所以进行充分的准备 并掌握一定的面试技巧对于成功招聘来说十分必要。（1）提前做好面试准备在面试前，高级经理人，要仔细阅读各种资料，包 括应聘者的申请表或简历，岗位规范、岗位描述等，在 面试前要有充足的时间掌握有关情况， 对企业状况和职 位要求作深入了解

47、。（2）掌握面试的开放式提问技巧面试提问阶段一般分为关系建立阶段、导入阶段、 核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除了在关 系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外， 其他阶段 要尽量采用开放式问话方式进行提问。有效的面试问 题，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题， 问 出候选人的真实想法， 获得所需的信息。 而主试者从中 能够更好地了解候选人过去是否有过类似的工作经历， 从而判断其能否适应这种工作。例如，“你的团队工作方面表现怎样 ?你的沟通技巧 怎么样？”这些都是开放式问题，应聘者不能用一两 句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例。通过 这一系列的回答，从中获得足够的信息。例如

48、，想了解 应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问 :你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好 ?“这是一种封闭式的问题，只能回答“”或。“应”该尽量让 应聘者用事实来说话， 以提高回答的可信度同时还可以 设计一些情景式、行为式的问题，如“告诉我最具有挑 战性的客户是什么样子 ?“”你最敬佩的人是谁 ?为什么 ?” 用来收集关于应聘者核心胜任能力 （岗位胜任特征、素 质模型 ）的信息。（3）避免面试误区 在面试中有以下几个误区是必须注意避免的： 先入为主效应根据心理学的记忆规律， 主试者往往对面谈开始时 和结束时的内容印象较深。 若应聘者懂得在开场白及综 合发言时多下一点功夫， 他取

49、得良好印象的机会便会提 高。相反那些在面试中段表现良好， 但结束前又归于平 淡的应聘者 可能会被评为表现平平。 光环效应 不少主试人心中有一个理想的应聘者形象， 如果发 现了某人在某方面符合自己的理想， 就好像给这个人套 上一个光环一样， 误以为他在所有方面都是好的， 因此 影响对应聘者作出客观正确的评价， 这种现象亦被称为 “晕轮效应。” “脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容， 令 面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面谈主动， 向着对自己有利的方向发展下去， 也往往使与主试人谈 得投机的应聘者占优势。 “只听不看”现象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答上， 而忘

50、记了观察面试对象本人， 主试人要集中精力观察应征者 的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。3、人员安置 一般来说，应聘者应聘什么职位就被安排在什么职 位。但是，也存在这样的情况：（1）应聘者应聘的是某个职位，但是通过初试与 复试，企业相关人员认为他更适合其他职位。 在这种情 况下，就需要用人部门与人力资源部门及应聘者一起商 量他最终应该在哪个职位上工作。（2）有的企业， 比如说有些外资企业， 在招聘时， 没有专业基础知识的考核， 而只对基本的智商、 情商以 及外语能力进行考核， 看重的是应聘者的学习能力。 在 新员工进入企业后， 对应聘者进行进一步的专业基础知 识以及操作技能的培训，

51、 然后通过培训后的考核， 来决 定最后将员工安置在哪些具体职位上。作为高级经理人，你应该在复试过程结束后继续关注入职培训的过 程，看员工在入职培训过程中的表现以及能力倾向，这样有助于最终确定加入企业和你所领导的团队的人选。在许多企业中，招聘工作几乎全由人力资源部门完 成。但是招聘规划是在企业总体战略规划的基础上制定 的，高级经理人需要整体把握企业的战略目标能够实 现，确保招聘工作按照既定的规划进行， 使企业在恰当 的地点，以适宜的成本，为每个根据企业战略目标而设 立的职位，选拔出符合特定任职资格和要求的员工。 在 涉及到管理团队的组建时，企业高级经理人的参与尤其 关键。二、人事调整计划的制定与

52、实施在许多情况下，企业人力资源的存量不足并不是因 为企业在数量上缺乏人力资源，而是因为企业内部的人 力资源结构不合理，影响了人力资源整体效率的发挥。 如果出现企业内部人事不匹配的情况时， 就需要考虑人 事调整计划了，人事调整通过将现有人员重新安置来对 组织内人力资源的结构进行重新调整，使企业人力资源 整体工作效率得以有效提高。（一）从员工和组织的角度了解是否需要进行人事调整1、员工能否胜任现职工作 ？员工担任现职的成绩是否优良?2、员工学用是否一致 ?3、员工对现职工作兴趣如何 ? 对工作是否厌倦 ?4、员工任现职已有多久 ?5、员工与同事相处是否和谐 ?6、员工具有何种特殊才能 ?7、员工所

53、具学识是否与现职相符 ?8、组织从业务需求的角度是否需要调整或压缩人员？9、组织编制是否允许此项人事变动 ?在了解是否需要进行人事调整的过程中，高级经理人需要 及时向制定和实施人事调整规划的相关人员提供需要进行调整 的信息，并充分听取实施人事调整规划的相关人员以及企业内 员工提出的人事调整建议，使之有机会参加讨论和制订，在综 合各方意见的基础上制定全面准确的人事调整政策和计划。（二）人事调整的方式 人事调整方式一般来说包括平级调动、岗位轮换、晋升及 降职。1、平级调动 平级调动是指组织将员工在职位层次相当、职责程度相当 或薪酬水平相当的职位上予以调动。其目的一般在于：适应组织紧急性的业务需要，

54、 配合组织目标而将现有 人力资源重新配置； 解决人员间的冲突，解除组织中的紧张情绪； 满足个人需要； 防止非法舞弊事件发生的革新防弊。调动一方面可能是基于员工的需要申请，另一方面也有可 能是基于企业为业务需要或人才培养而办理的。 在时间考虑上， 可以随时个案办理，也可以定期批量办理。2、岗位轮换岗位轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而岗位轮换则通常是 短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往 是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以增加员工的见识、经验和对组织的忠诚度， 使企业内部的管理人员或普通人员有机会了解企业内部的不同

55、工作，与本企业更多的人员有深的接触、了解，这样一方面有 利于员工今后的提拔，同时也可以减少部分人员由于长期从事 某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉，另一方面可以使上级对 下级的能力有更进一步的了解， 也为今后的工作安排做好准备。3、晋升 在企业内部选择合适的人员升职以担任更高一级的空缺岗 位，这种作法会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励 员工非常有利。内部提拔的人员对本企业的业务工作也比较熟 悉，能够较快适应新的工作。晋升的途径通常有两种方式，一种是直线晋升制，即循着 单一途径由低层到高层。这种单一晋升制度不能兼顾员工广泛 的兴趣而受到很大的限制，只适用于一些小型企业组织。另外一种就是适用

56、于功能型或混合式组织的多路晋升制， 组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。员工若是能够 确切了解其在组织中的晋升途径，就能很容易的确定其未来的 发展方向，从而拟订合理的生涯规划。晋升的标准随各组织性质的差异而有所不同，如工龄、经 验、工作表现、学识、能力等因素都可以成为晋升的依据。为 使晋升制度公平、公正，一般晋升的方式有如下两种。晋升考试在职位出现空缺的时候，可以由公司内部表现优良的员工 报名参加晋升考试，以决定谁获得晋升。一般的晋升考试有笔试和面试两种方式，笔试在于测试考试者在专业知识方面是否达到一定水平，而面试则主要在于了解和判断考试者的仪态、 反应和思考能力。晋升是组织对工作努力的

57、员工的一种肯定和 回报， 所以晋升考试应将实际工作表现成绩以不低于30的比例予以考虑，最后得分最高者就可以获得晋升的机会。绩效考核以晋升为目的绩效考评应成立评审委员会，其成员由对组 织内业务比较了解且立场比较公正的高级经理人和员工代表组 成，一般是从被考评者的学历、考绩、品德、工龄、平时所得 的奖惩、发展潜力等项目逐项评分。晋升是一个组织中人力资源流动的最重要的功能。不论是 采用何种方式，必须使组织中最成功的人员获得晋升，才能保 持组织的正常效能。否则，一旦晋升失误，其补救将是十分困 难的。4、降职 降职是指将员工调整到企业内部比现有职位低的职位上继 续工作，一般而言，降职的发生往往是基于下列原因： 组织压缩人员。如组织裁员或合并，必须减少相应人 力或一些部门，其高、中级员工不希望离去而自愿就 任低层职位的时候，则需要对其降职。对员工的惩罚。员工违规犯错或工作绩效不佳，但未 致解雇条件，则可以考虑降职惩罚手段。弥补以前不当的任用。在员工晋升或调动任用后，经 过一段时间的试用，如发现其能力或资力不能胜任， 则以此措施予以补救。适应员工的个人需要