发展战略及管理制度汇编管理制度

1、 *建设集团股份有限公司 发展战略及管理制度汇编 企划部 二零一一年十二月 序 当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。要适应日新月异的产业发展形势和激烈的市场竞争，原有的企业发展战略和企业管理制度已不能满足企业现在和将来发展要求。*随着我国经济与世界经济接轨带来的巨大产业市场机遇和挑战，迫切需要我们制定一套能适应新形势且符合广大员工利益及企业发展要求的、对企业发展整体性、长期性、基本性谋略的企业发展战略和可操作性的、严格先进的企业管理制度，使它能够在企业发展中起到强大的推动作用，进一步增强企业的核心竞争力，激发广大员工积极性和创造性，促进企业科学发展

2、、和谐发展、加快发展。*在集团公司领导下，由企划部牵头负责， 各有关部门和单位积极参与，历时半年，汇集、梳理、调研、论证、修订了集团公司的发展战略及管理制度，形成了本汇编。*本汇编的发布实施，是企业积极践行“向战略求发展、向管理要效益”的重要举措；体现了企业发展“以战略为先导”的发展理念、企业经营“以市场为导向”的经营理念、企业管理“以制度化为主导”的管理理念；标志着公司发展向着“科学发展、和谐发展、加快发展”目标迈进、公司管理向着“科学化、规范化、精细化、信息化、制度化”目标迈进了一大步。*才会有员工丰厚的回报。只有公司兴旺发达，:全体员工应当懂得望全体员工认真学习汇编，并且把她作为今后工作

3、的准则，不择不扣、义不容辞地贯彻执行，为公司的繁荣昌盛作出贡献。* * *建设集团股份有限公司 发展战略及管理制度汇编目录 发展环境及企业现状 . 5*第一章*企业发展环境 . 5 第一节* 第二节 企业现状 . 6*企业优势及劣势 . 7*第二章企业发展的优势 . 7*第一节* 第二节 企业发展的劣势 . 8*第三章 企业发展使命 . 8*第四章 企业发展宗旨 . 8 *第五章 企业发展战略 . 9*. 9第一节 做实做强建安 *稳定发展地产 . 第二节10*合作突破海外 . 第三节11*涉足高新实业 . 第四节12*寻机资本运作 . 第五节12*第六节 扩大服务产业 . 12*第六章 企业

4、品牌战略 . 13*第七章 企业文化战略 . 14*第八章 企业发展目标 . 14*第一节 企业近期目标 . 14*第二节 企业远期目标 . 14*第九章 企业体制及运行机制 . 15*第一节 企业体制结构 . 15*第二节 企业运行机制 . 15*企业组织架构 . 第十章17*企业组织机构 . 第一节17*企业组织架构图 . 第二节19*第十一章 企业岗位设置及领导分工 . 19*岗位设置 . 第一节19*领导分工 . 第二节21*第十二章 企业机构职权、部门职能及岗位职责 . 22*机构职权 . 第一节22*各部门职能 . 第二节25*岗位说明书 . 第三节36*第十三章 企业各项工作流程

5、 . 80*企业发展战略制定流程 . 第一节80*企业运行体制机制确定流程 . 第二节89*. 企业各项管理制度 第十四章92*企业战略管理制度 . 第一节92*第二节 企业文化战略和企业文化管理制度 . 95 企业品牌战略管理制度 . 第三节99*企业近、远期目标管理制度 . 第四节102*企业运行机制管理制度 . 第五节105*企业组织机构管理制度 . 第六节107*第七节 企业各职能工作管理制度 . 109*一、综合办公业务管理制度 . 109*（一）党务管理制度 . 109*（二）董事会业务管理制度 . 113*. 113行政办公管理制度 （三）*二、企划管理制度 . 143*三、经营

6、管理制度 . 143*（一）经营管理制度 . 145*（二）集团公司主要经营者工作细则 . 149*四、财资管理制度 . 156*（一）集团公司财务管理制度 . 156*（二）集团下属公司财务管理规定 . 160*（三）集团下属公司财务人员调配及管理规定 . 164 （四）资产管理办法 . 167*五、人事管理制度 . 171*（一）集团公司人事管理规定 . 171*（二）集团下属事业部、控股公司人事管理规定 . 183 （三）集团公司劳动合同实施办法 . 187*（四）集团公司提案制度 . 192*（五）绩效考核办法 . 194*六、风险管控管理制度 . 200*. 201 （一）审计工作制

7、度*. 203（二）合同管理制度 *. 209（三）法定代表人授权委托管理办法 *附件：绩效考核系统.215 *建设集团股份有限公司 发展战略及管理制度汇编 为了明确*建设集团未来的发展方向和目标，进一步完善各项管理制度，统一全体员工的思想意识，合理分配各种资源，规范企业在发展过程中经营管理和运营的行为，最终实现集团在不同发展阶段的愿景和目标，特制定本汇编。* 第一章 发展环境及企业现状 第一节 发展环境 从国际环境看，当今世界正处在大发展、大调整、大变革时期。世界经济有望恢复性增长，国际金融市场渐趋稳定，经济全球化深入发展的大趋势没有改变，世界经济格局大变革、大调整孕育着新的发展机遇。开放合

8、作，互利共赢成为国际社会广泛共识，国与国相互依存更加紧密。同时，世界经济复苏的基础依然脆弱，金融领域风险没有完全消除，各国刺激政策退出艰难，国际大宗商品价格和主要货币汇率可能加剧波动，贸易保护主义明显抬头，贸易摩擦加剧，加上气候变化，粮食、安全、能源等全球性问题，周边国家政治经济环境不确定因素增多。*经济回升向好的基础进一步巩固，我国仍处在战略机遇期，从国内环境看，市场信心增强，扩大内需和改善民生的政策效应继续显现。但是，经济社会发展中仍然存在一些突出矛盾和问题。经济增长动力不足，自主创新能力不强，部分行业产能过剩矛盾突出。结构调整难度加大，就业压力总体上持续增加和结构性用工短缺的矛盾并存；农

9、业稳定发展和农民持续增收的基础不稳固；财政金融领域潜在风险增加；医疗、教育、住房、收入、分配，社会管理等方面的突出问题急待解决。*从州内环境看，延边正处于加快发展的重要战略机遇期，全州发展思路，政策导向清晰明确，加快发展的氛围日淅浓厚，经济发展的持续性、稳定性比较好，已经具备了加快发展的基础条件。束缚发展的机制体制弊端正在不断革除，一些有利条件和要素正在聚合，加快发展的平台已经夯实，长吉图规划刚要和延龙图一体化的实施，为*建设集团积极参与图们江区域合作开发，促进集团做大做强，提升经济实力，提供了千载难逢的历史机遇。* 企业现状第二节 建设集团是由近六十年国有企业历史改制而成的现代民营企业。主要

10、*以传统的建筑安装施工为主，房地产开发、国际贸易投资、商业运营为辅，基本在社虽然企业的规模有所扩大，形成了多元化发展的雏形。经过近十年的努力，这主会上的美誉度有所提升，但企业的经济实力依然不强，发展后劲十分脆弱。要表现在：*一、在思想意识方面：虽然经过近十年的努力，员工在思想意识方面有了较大的改变，但是，旧的保守思想依然浓厚，而且比重较大。求发展建百企的思想意识没有真正成为每一位员工向前发展的灵魂。*二、在体制结构方面：虽然我们在形式上进行了股份制改造，表面上股权清晰，股权和责任明确，但实质上，股东股权的形成不是虚拟就是派配，即使是真正出资购买了股份，在股权结构上也是占很小的比例，再加上改制后

11、，没有真正按照现代企业制度运行，股东没有按照股权比例获得利益和真正行使股东的权力。造成了股东的股权和责任意识淡薄，产生了老板的企业，老板说了算，老板说怎干就怎干，股东和员工的积极性得到了诡制，主动性和创造性难以发挥，中因此集团必须要按影响了全员的思想和行为。高层把短期的即得利益放在首位，照现代企业制度建立真正意义上的产权清晰，权责明确，决经分开，管理科学的现代经营管理的体制和运营机制。*三、在经营管理方面：虽然改制后，集团在经营管理方面有了长足的进步，但是决策不科学，制度不健全，规章不完善，有章不循，有法不依，管理者随意性强，经营管理粗放的现象，应该说没有更多的改观，知识管理的优势没有最大的发

12、挥出来，比如说：建安施工的经营部门对施工过程的成本控制职能没有很好履行起来，只是局限在招投标职能中。工程、技术、计量、贯标、质量、安全方面在州内应该说是顶尖的，但是对外的影响和效能没有全部释放出来。因此集团应该认真研究解决从劳动密集型向知识管理型的转变，扭转风险大，效益差的被动局面。*四、在人力资源方面：十多年来，集团一直致力于解决制约企业发展的人才和资金两大瓶颈，但一直没有实质性的突破，目前集团在册员工291名，管理岗位239名，生产岗位52名，在管理岗位239名当中，百分之九十的是建筑安装施工管理人员，在生产岗位52名当中百分之九十六是建筑安装施工的生产人员，可见我们在走多元化发展之路的过

13、程中，在房地产开发、国际贸易投资、商业运营方面的人才几乎是很少很少，因此集团在今后发展的道路上必须采取高起点，聚业内人才，纳业外人士的人才战略。制定人才规划，建立梯队培养机制，尽快解决这一突出的人才瓶颈。*五、在资金运用方面：改制后，由于集团寻求多元化发展之路，把有限的资金分散投入到几个产业，再加上现在的建筑市场是“卖方市场”，垫资、压价，政府预算调价政策跟不上市场节奏，不及时决算，偏离工程造价规律的最低价中标，以物抵债、拖欠工程款非常严重，造成集团资金严重短缺，为了维持正常运转，不得不把仅有的优良资产向银行抵押贷款，在无资产可抵的情况下，又不得不高息拆借，极大地增加了财务成本，使我们的利润空

14、间几乎变成了零，甚至出现了负利润，造成了借钱为别人打工的局面。资金短缺问题已成为制约集团发展的最大因素，因此集团必须加大资本运营和投融资管理，解决好资金这一瓶颈。*六、科技创新力量薄弱：由于资金短缺，集团根本就不能对现代管理、科缺乏符合本企业特点的现代管理技术和手缺乏自主知识产权，技研发进行投入，段，缺乏专有技术和技术专利，对国家级、省级工法研究乏力，更缺少企业标准，造成了企业重外延扩张和产值规模，轻科技创新和科学管理，内在发展动力不足。* 第二章 企业的优势及劣势 第一节 企业发展的优势 一、历史长、知名度较高。 二、建筑安装施工、房地产开发品牌效应形成。 三、建筑安装施工专业技术力量雄厚，

15、经验丰富。 四、企业合谐度较高。 五、对朝、日、韩有人文、语言、区域优势。 第二节 企业发展的劣势 一、没有形成全员求发展建百企的精神灵魂。 二、缺少懂经营管理的现代资本运营、投融资、房地产开发、国际贸易投资、商业运营的高级管理人才。 三、没有真正建立起产权清晰、权责明确、决经分开，管理科学的现代企业管理制度。 四、资金严重短缺，缺少发展血液。 五、缺乏从劳动密集型向知识管理型转变的意识，科技创新能力较弱，内在发展动力不足。 第三章 企业发展的使命 从我州的整体经济来看，除*敖东，延吉卷烟厂以外，没有什么大型企业，一个地方经济的发展必须要有大型企业的支撑，而*集团做为延边建筑安装施工的龙头企业

16、，正在向房地产开发，国际资源投资。商业运营及高新实业方向发展。只要我们坚持发展方向不变，始终不一地把几个产业做强做大，就能成为区域经济发展的骨干企业，势必担负起引擎区域经济发展的使命，因此把“引擎区域经济发展”定位为*集团的发展使命。* 第四章 企业发展的宗旨 *集团所从事的建筑安装施工，房地产开发、国际贸易投资、商业运营，都是为大众服务的行业，评价我们产品的好坏，受服务的大众最有发言权，因此我们做事业要追逐利润和效益，但不可过于功利，过于功利就是短视，因此我们始终要把我们服务对象的利益放在首位，要把创造大众美好生活做为我们企业发展的宗旨，也就是需要我们*集团的每一位员工清楚的知道，我们所从事

17、的一切经营活动，不只是为赚钱，更重要的是为了给包括我们员工在内的所有大众创造更美好的生活。因此需要*集团每一位员工都要牢记，我们企业发展的宗旨是“创造大众更美的生活”。* 企业发展战略第五章面对世界经济格局大变革、大调整，经济全球化的大趋势，国内产业结构集团的实际现状，*调整的重要战略期，以及我州加快发展的良好平台。结合目前各产业即相互联系又相互寻求多元产业发展。我们在保证主业健康发展的同时，独立，明确发展方向，引进高端人才，确立包装国家鼓励产业项目，寻求合资合集团传统产业的人才优势，加快从劳作，实现快速发展。因此，我们必须发挥*提高对房地产开发动密集型向知识管理型的转变，做实做强建筑安装施工

18、产业；解决资金和人才两大瓶颈，通过强有力的项目策划，产业的认识，变被动为主动，韩、在国际投资贸易业务中，我们必须紧紧抓住与朝、稳定发展房地产开发产业；日的人文、语言、区域优势，在稳定现有项目的同时，通过合作向发达国家输出我们要在高新实业发展中，技术型人才和在落后的发展中国家开发资源型项目；在有资金实力的前审时度势，避开我们不熟知的行业，待机处理好白城项目，*提下涉足与我们产业链有关系的高新智能建材实业。在建筑智能、节能新材料、新技术上下功夫；在资本运作领域中，以华信投资有限公司为依托，用新视野、新思路、新方式，在新、奇、特领域，建立融投资平台，解决集团资金瓶颈；在延伸服务手服务产业中，以物业公

19、司为依托，紧紧抓住小区建设服务这一主线，臂，扩大服务项目和领域，打造物业管理品牌，使其实现品牌规模效应；因此在今后一段的时期内，我们企业发展战略定位为“做实做强建安、稳定发展地产、合作突破海外、涉足高新实业，寻机资本运作，扩大服务产业。用文化统领人，以品牌促发展”。* 第一节 做实做强建安 建筑安装施工产业是我们公司从事了近六十年的传统行业，无论在经营管理、人才、技术、质量、安全、计量、贯标经验上我们都有比较优势。这些优势，由于受传统思想及体制和机制的束缚，使这些优势难以释放和发挥，因此我们要彻底解放思想，树立从劳动密集型向知识管理型的转变意识，打破重外延扩张和产值，轻科技创新和知识管理的局面

20、，勇于向体制和机制挑战，把建筑安装施工的优势职能市场化，有机地把外部市场和内部市场很好地结合起来，最大限度地调动人的主观能动性，发挥传统优势。逐步使*集团真正成为延边建筑安装施工的龙头老大。*一、确立建筑安装施工产业为*建设集团生存和发展的基础产业，集团不需要该产业创造太大的效益，但必须保证集团的生存和正常运转。*二、以承接优质项目为主线，形成一套完善的内部市场竞争机制，强化项目成本管理，建立完善的项目创效机制，向管理要效益。* 三、运营项目引进市场竞争模式。取得项目要进行内部竟标，项目融资要在集团内部银行贷款，用项目抵押要在集团财务资产办办理抵押手续，通过集团法律审计办签证，项目所需人才，要

21、通过综合管理中心和项目管理中心招聘。*四、在项目管理上，实行人、财、物上游管控、下游放开，管要管到位、放要放彻底。调整组织结构，完善各项管理制度和办法。*五、围绕和建筑安装施工有关的服务项目做文章，扩充*集团的经营范围，逐步延伸外部市场，待时机成熟，变成市场运作主体，实现集团的资本运营和管理。* 第二节 稳定发展地产 从我国现阶段房地产业的发展水平看，应该说：在十五年内是一个朝阳产业，而从我州房地产的发展水平看，基本上进入了平稳的发展阶段，在我州房地应该说品牌基本集团的房地产来看，*从我们主要是品牌的竞争，产业的竞争，形成，缺乏的是主动发展地产业的意识，过去我们主要是利用自身原有的土地进行开发

22、，没有置身于房地产市场的竞争之中，因此我们必须审时度势，强化主动发展房地产业的意识，这就需要我们有一个能够主动把握房地产市场的专业项目策划团队，在保障性住房和精品（智能）房地产项目上做文章，处理好前期开发项目遗留问题，积蓄资本后向外埠扩张，要想实现这一发展过程，我们必须做到：*一、组建一个能够主动把握房地产市场脉搏的项目策划团队。 二、处理好前期开发项目遗留问题。（白城项目、汇金园项目等） 三、以保障性住房项目为基础，在精品（智能）房地产项目上寻突破。 四、要善于借力发展，解决融资难的问题，我们可以寻找有实力的企业进行合作，把大部分利益让给投资者，在合作中积累经验，培养人才，积蓄资金，待机发展

23、。*五、借力打造品牌，发挥延边*物业管理有限公司的作用，在保证前期施工质量的同时，做好后续的物业管理工作，把*地产品牌再提升一个层次，实现品牌竞争的优势。*六、在借力发展过程中，要善于完善，总结项目运作经验，为走向域外打下坚实的基础，最终将地产业走出延边面向全国。* 第三节 合作突破海外集团已拓展了十多个年头，但由于受资金和人才的困海外业务，我们*扰，始终没有长足的进展，对朝、日、韩的人文、语言、区域优势没有得到真正没有虽在海外发展业务的主攻方向比较明确，但依然局限在小打小闹，的发挥，大的突破，因此我们要在以下几个方面寻找突破。*一、坚定不移地坚持到落后国家掠夺资源，向发达国家输出高层次的技术

24、工人。 二、在我们国内建筑安装施工行业不规范的情况下，利用我们集团拥有对外工程承包权的优势，积极承揽国外工程项目，按照国际贯例，采用非利克条款，获取建筑安装施工的更大效益。*三、我们必须抓住朝鲜放开搞活，发展经济的大好时机，用大视野、高起点，开拓运作新项目，巩固扩大现有项目。*四、在现有项目上做文章、下功夫，比如说朝鲜的罗先市场，我们能否整合资源，把它发展成为中国向朝鲜输出轻工产品的集散地和朝鲜向中国输出土特产品的集散地，通过我们运作，由我们海外公司统一向市场供货和由我们海外公司统一向中国进口朝鲜土特产品。这样一来，我们不但获取产品贸易的利润，利用国家政策可获得一笔数额可观的出口退税。另外在现

25、有铁矿粉项目上，我们应集中财力加大投入，使其形成规模，产生规模效益，获取更大的利润。*五、在我们资金紧张的情况下，我们要借力发展。包装策划现有的茂山、清津及市场项目和可运作的水泥厂项目、煤矿项目、中国工业园项目、合营建设会社项目。寻求与有实力的企业合作，能赚一分赚一分，慢慢积累，通过这样的过程，培养锻炼一批精通国际贯例，懂海外业务的人才，后续待发。* 涉足高新实业第四节 一个企业要想做强做大，必须要有一个长期稳定，附加值大，利润率较高投到了错但是我们在错误的时间，的实业支撑，集团虽然在这方面进行了偿试，因此我反而拖了集团的后腿，误地点，不但没有对集团的事业起到支撑的作用，投们要认真总经经验教训

26、，在解决处理好现在商业实业的同时，尽快回笼资金，向与我们智能建筑产业链上的高新实业。逐步把产业发展起来。*一、选准方向，定好位，一定要从长远考虑，尽可能在我们智能建筑产业链上的高新项目做研究。 二、尽快确定白城项目最终怎么办的问题，争取在最短的时间内收回投资，解决高新实业投资的问题。 三、要成立相关的项目小组进行研究。尽快确立项目目标。 第五节 寻机资本运作 资金是制约我们企业发展的最大瓶颈，如何解决这一难题，将直接影响到我们企业的发展速度。因此我们要高度重视融投资渠道和平台建设。 用新视野、新思路、新方式，在新、奇、特领域，建立融投资平台，解决集团资金瓶颈。*一、以华信投资有限公司为依托，用

27、国外资本运作收购国内银行不良债权，搞活延吉地区不良商业及住宅楼盘，解困银行。通过商业运作，从中渔利。*二、以国内资本市场为依托，在新能源、新技术、节能环保、电子信息、农业（国家支持的产业项目）上寻找包装上市项目。*三、盘活集团现有资产，对集团现有资产进行分析评估，把投入大，产出小的项目，通过多种渠道，尽快盘活变现。* 扩大服务产业第六节 从而使物业管理服国内物业管理服务的需求将不断增加，随着我国经济的迅速增长，迅速扩大服务产业。我们要以物业公司为依托，务行业的发展空间继续不断地扩大。 因此，服务手段、服务方式，打造现以超前的服务理念、抓住物业管理企业面临转型的有利时机，代物业管理企业品牌。用兼

28、并、重组、收购、扩张等方式，迅速扩大市场占有率。最终使物同行业无法复制的品牌物业公司发展成为一个理念超前、管理先进、服务科学、规模够大，业管理企业。*一要树立“业主第一、服务至上”，细节决定品质的经营服务理念。 二、要加快非专业物业管理向专业物业管理的转变，尽快通过各种行业认证和资格认证。 三、实实在在做好内功，强化、完善、规范各项管理制度和工作流程，在建立服务品质的基础上，深度挖掘用户的内心欲望、情感需求和人生价值，使每个员工从内心深处意识到，用户的需求就是我们的追求。*四、加快从劳动密集型向技术密集型的转变，保证管理方式和服务手段与物业设备的科技进步同步，强化网络化、智能化在物业管理服务中

29、的应用，建立专业的符合资格的维修保养承办商信息资源库，提高科学、专业的服务水平。*五、注重品牌建设，从单个区域品牌化逐渐向多个区域品牌化发展，通过兼并、重组、收购等方式，形成品牌规模效应。*六、在保证品牌地位不可动摇的前提下，不断扩大经营范围，引进团购、连锁汽车美容、连锁社区超市、连锁旅游公司、连锁装饰公司、连锁家居、连锁宾馆等，使其物业向更广度发展。 * 注：各事业部要根据集团发展战略制定本事业部发展战略的实施规划 第六章 企业品牌战略 企业品牌涵盖了企业文化，企业人文、企业诚信、企业产品等多个方面的内容，不能等同于产品品牌，目前*只在地产开发，建安施工产业上基本形成了品牌，在其它方面还需要

30、进一步加强，这就需要我们：*一、强化品牌意识，使之渗透于公司的每个角落，溶化在每名员工的血液中。 二、制定品牌规划，规范各种行为。 三、做好保障监督，使之逐步形成 第七章 企业文化战略 此部分，待陈书记整理完后汇总。 第八章 企业发展目标 第一节 企业近期目标 改革、调整、发挥集团现有优势，员工综合收入处于本地区同行业中上等水平，产值 亿元，净利润 万元，基本实现体制合理，运营顺畅，制度健全的现代规范的民营企业，使员工的积极性得到充分发挥，社会知名度有较大增强，政府对*集团比较认可。* 各项指标分解表 合计 物业 华信 商业海外 开发建总 备注年度 项目 产值 2011 税金 利润 产值 20

31、12 税金利产2013税利产2014税利产2015税利 第二节 企业的远期目标 求发展，建百企。员工综合收入在本地区同行业中最好，年产值 亿，净利润 万元的跨国企业集团，最终让员工满意，社会认可，政府支持。* 各项指标分解表 合计物业 华信 商业 海外 备注 年度项目 建总 开发 产值 2016 税金 利润 产值 2017 税金 利润 产值 2018 税金 利润 产值 2019税利产2020税利 第九章 体制及运行机制 第一节 体制结构 经过近十年的运营实践，作为我们国有企业改制而成的民营企业，还没有真正走出计划经济时期的国有企业运营模式，虽然在很多方面有了长足的进步，只是形式上的表象而已，还

32、没有真正在思想上形成质的变化，因此我们必须解放思想，吸收外部先进的东西，来冲击我们传统的意识，这就需要我们：*首先在体制结构上要做文章，也就是在股权结构上加以改变，目前*集团股权结构是5000万股，而董事长一人就占了72.3%，以陈书记为代表的83名股东会占了27.7%，但其中有陈庆元名下1263120股，郑哲熙名下715350股，郭善宝名下686850股，金荣振名下516420股，李石范名下491340股，左仲文和刘金华名下594880股，李东范名下365370股，刘实成名下888060股，都代表着各个单位的小股东，而这些股份的形成大多是原始配股，很少是出资人真正用现金购买的股份，集团是这样

33、，独立法人单位也是同样如此，因此我们在股本结构上必须进行调整，引进经济实力比较强的房地产或者建筑安装施工特级企业和金融投资企业参股。股本比例为：4：2：2：2，也就是董事长占40%，经济实力比较强的房地产或者建筑安装施工特级资质企业占20%，金融投资企业占20%，企业高管占20%，真正把股本金做实。吸收现金回购小股东的散股或增资扩股。独立法人单位也可以按此运作，在产权制度上为企业长远的发展奠定良好的体制基础。*再次，我们集团改制后，在企业制度上做过调整，但没有真正建立起现代企业制度，形式上成立的股东会、董事会、监事会、经营管理层，但三会一层的股东也没有按照运营过程中也没有真正按照现代企业制度运

34、营，作用没有发挥，股权比例获得回报，这就造成了股东的股权和责任意识淡薄，产生了老板的企业，老板说了算，老板想怎么干就怎么干，股东和员工的积极性得到了扼制，主动性和创造性难以发挥，中高层把中短期的即得利益放在首位，影响了全员的思想和行为，极大的制约了企业的发展。因此我们要用近几年的时间真正建立起产权清晰，权责明确、决经分开、管理科学的现代企业制度，并在发展过程中不断完善，最终成为百企的法制基础。*注：各事业部的体制结构由各事业部拿出具体方案，上报审批。 第二节 企业运行机制 根据目前集团公司的产业结构和各方面的具体情况，集团采用战略管控、财务管控和经营过程监督考核模式相结合的运行机制，也就是在现

35、行的体制、机制下，把非专业的六个职能部门上调，强化六个职能部门（综合办公室、企划部、经营管理部、财务部、人力资源部、风险管控部），由董事长、总裁领导六个部门承担起集团的党群团工作事务，企业文化建设，法人治理结构，现代企业制度建立，行政办公事务；整体战略规划，投资项目的前期调研，各项管理规章制度的建立完善，各事业部各项计划指标的下达，运营过程的管理和监督及计划指标的考核；财务规划，资产运营和资本运作，投融资决策的实施监控；人力资源规划，劳资管理，人事制度改革，考核办法的建立与实施，各种保险的管理；财务审计，经营成果审计；法律事务工作等。通过六个职能部门加强对六个事业部（建筑安装、房地产开发、国际

36、投资贸易、白城商业、物业管理、华信投融资事业部）的战略管控和财务管控及经营过程的监督考核。有效实现集团发展战略目标。 *六个事业部要按照集团发展战略的框架，制定本事业部的业务发展战略实施规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算和实施计划，集团总部负责审批下属企业的计划并给予有附加值的建议，批准后由各事业部执行。而后由各职能部门按照批准的规划进行过程和结果的控制和监督考核。* 注：各事业部根据本事业部的具体情况制定运行机制方案上报审批。 第十章 企业组织架构 第一节 企业组织机构 集团设股东会、党委会（工会、团委）、董事会、监事会、总裁班子、办公室、企划部、经营管理部、财务部、人力资源部、风险

37、管控部；* 六个事业部：建筑安装事业部、 房地产开发事业部、 国际贸易投资事业部、 白城商业事业部、 物业管理事业部、 华信投融资事业部；风险管控部，建筑安装事业部，不单独设办公室、财务部、人力资源部、注：相关费用单独核算。六个非专业职能业务与集团总部和并，一套人马，两套业务，待时机成熟，再作另行调整。*建筑安装事业部可根据业务需要设置经营管理部（含一名法律顾问）、工程技术质量部（内设材料科）、安全监管部、等。*其他五个事业部可根据业务需要，本着精干、高效的原则自行设置组织机构。 五个控股公司；*龙井建筑*股份有限公司、 *延边*安装股份有限公司、 *延边*装饰装潢股份有限责任公司 *珲春*建筑股份有限责任公司 *图们*建筑股份有限公司 注：五个控股公司的非专业职能归集团总部直接管理，专业职能归建筑安装事业部管理。组织机构可根据业务需要，本着精干、高效的原则自行设置。* 第二节 企业组织架构图 董事会监事会（监事长）（董事长）总裁国际投融资副建安副总裁财务总监企划副总裁经营副总裁总裁人力资源部经营管理部企划部资产财务部综合办公室风险管控部国际公司建安总公司白城商贸公司华信投资公