世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌

1、迅销优衣库柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库（Uniqlo，隶属于他创建的迅销公 司Fast Retailing ）目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的 ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌 在服装业的统治地位。和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领 趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速 运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消

2、费者趋之若鹜。作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受环球企业家专访时说。优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列 第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌 C&A。今年，行业形势朝着利于柳井 正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一 H&M正处于过去十年来业绩最令 人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21 日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量 同比只上涨了 2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度 财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。相较之下

3、，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长 60%，至V今 年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿 日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场， 4月同店销售额 增长4.6%，扫此前三个月销量放缓的阴霾。问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。成立于1984年的迅销公司是服装业的 小字辈”比H&M晚了 37年，比ZARA 历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日 本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌 服装厂商，成为日本服

4、装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家 门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管 理模式一以单品来看，大多属于 家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内 而外散发的绚丽。的确，优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌，那是 ZARA所开创的全新市 场，旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。而柳井正则在服装行业呈现时 装化、高档化的蜕变初期，以 低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明 快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟 市场空间一那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。一切正如柳井正所言。人们对于服装的

5、定义，除了高价且质量一流的名牌货， 就是廉价但低品质的非名牌货。”他对环球企业家说： 我们就是要打破这样 的概念，创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。”所有新生意创始人的内心都隐含着财富以外的诉求，在现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。亨利 福特要为人民制造汽车，比尔 盖茨希望世 界上每个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席女口 意2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：我认为优衣库的使命是开发具有革 新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装 界声名鹊起。2009年，优衣

6、库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。 去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻 情况下倾听消费者需求。商业周刊 2010年的全球最具创新力企业50强” 排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄 昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例， 是对服装公司的极大挑战。这位个子不高（可能只有1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做一胜九败。这多少代 表着他近十年来的商业态度。2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困

7、境重出江湖，率领优衣库二次 创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑一在反复 与颠簸中，优衣库逐步接近目标。现在，在几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现 终极目标的唯一方式，而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。全球最重要的市场在中国，还有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚，从这点看中国的影响力会越来越大。”柳井正说：今后谁能在中国市场占有领导地位，就会在全 球市场占有领导地位，所以我也想在中国市场占据领导地位。”近期，迅销公司首席运营官Naoki Otoma 宣布，预期到2020年大中华市场（包 括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超

8、过日本市场，达到 1000家, 将成为该品牌最大的零售市场。对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说，这何其之难。在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度 匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方 面的挑战，就门店发展而言，开到 100家是一道坎，从100家到200家发展 较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、 原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品 的创始人陈年就曾公开表示 我们就是要成为中国的优衣库”。

9、一位凡客高管也对 本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表， 以丰富的搭配塑造品牌一这是凡客 的目标。通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀 高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每平方米销售额）数字， 在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。 一个业内公开的秘密是，在中国 目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元， 而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。优衣库究竟是如何做到这点的？你是主角”上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事

10、 情耿耿于怀。那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有 三四岁的女儿说：以后一定要好好念书，不然你 ”母亲指着朱伟，暗示说。这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业， 枯燥、无 聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量， 谁都能做”，工资水 平长期偏低。但另一方面，中国现代零售业发展不超过 20年，种种原因，都导致中国零售业 在各个层级上，优秀人才匮乏。目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑

11、战就是人才的缺失。” Me&City总经理周龙告诉环球企业家。对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。 今 年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力 晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对环球企业家说：我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”为了不让简单枯燥的工作磨灭热情， 优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。 通 过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning) 地实行计划。同一级别的晋 升、考试都有统一

12、面试，面试标准也严谨、细致。在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：完全公平、实力主义的一个企业。”在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员 时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司 的最高经营者”，不采取店长是公司主角的管理机制，零售业就很难繁荣。” 柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到 这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角 ”。公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：我进入公司

13、16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重 复这些。”据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了 1500名毕业生，其中1200人来自日本 以外的国家。我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也 希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，感恩”文化是销量及品牌提升的基础。和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式( Help Yourself )， 店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费 者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等

14、问题。在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题， 而且价签与实际价格不符。据 ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年 多次被投诉的真正原因归结为服务不到位”才使消费者堆积了埋怨情绪。但要推行顾客是上帝”这种真理”知易行难，往往意味着所有员工必须存有同 心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店， 最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打 开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但 在优衣库，店员被要求必须微

15、笑着迅速再次叠好， 叠衣服时还需用余光察觉旁边 是否有顾客，以免打扰他们挑选。严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库几近严苛的要求”而中途放弃。为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项 咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷 子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的 形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地 服务顾客。”朱伟说。即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质 量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，

16、并且要求他 和店长一起工作三分钟。看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微 笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周 一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早 上好。”在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊 欢迎光临”无论对 方有无回应；只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。 收银台一般只启动一到两台机器，但是

17、一发现排队人数增多，立即会有店员小跑 过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo的纸包装袋外再套一 个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿 一一切细到极致。你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把 顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取 微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一 样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的 DVD，且最后一天会集体观看。每次 培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张 感谢卡”(Thank You

18、Card ) 你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助 从而累积友情， 每一个人几乎都会哭。”朱伟说：服务行业非常非常辛苦，要 让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。 ”朱伟时不时会和员工一起搬货架：这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表 扬：因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成世界第一 ”的唯 一路径。我们经常对员工一张嘴就是世界第一的标准。”潘宁说：那么相应的 服务就应该是最好的。”4万元的秘密 高品质的服务，是支

19、撑优衣库中国 4万元高平效的基础高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：需 要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最 后一平米的销售。”对于不够时尚、强调以基本款自由 百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易一 没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购 买的重要 人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭 配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语Decoqlo，这个词语是将英语单词 Decor

20、ation 和Uniqlo各取一半，意思是 使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商 品布局也会相应调整。当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出 如果某些部分稍作修改地 话会更好”或者这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止 生产。同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架一一在快时尚界

21、，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更 迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速， 对一线员工的建议做出快速决断，往往能 把握住转瞬即逝的商机。除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理 出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣， ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。久而久之，这种方式会让消费者怀有 原价虚高”的怀疑，以及 再等一下就会降 价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在 于， 降价太早，

22、容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分 钱也拿不到。”柳井正的思考是： 经营者需要判断一什么是最好的降价时机？ ” 以此为起点，柳井正创造了一种 限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内（3 天或者一周）将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。 如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象， 反而有利于诱导犹豫不决 的消费者下定决心购买。如果通过限时特价让顾客购入一件衣服。这件衣服他 们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结限时特价”的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。 每一个来店的顾客，都 会被

23、员工提醒说：您好，这是我们现在的限定活动。”可能成功概率只有1%， 但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关 乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个 月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉环球企业 家。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装（这是很多快时尚品 牌常见的手法）。如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当

24、门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称异类”非典型日企尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企 业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角， 此后鲜有真正具影响力的国际化 日本企业。我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公 司高管的潘宁说： 当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发 展，正因为思路上的封闭，只看

25、重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车 便是典型例证。从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性， 才有可能发展到今日 的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。 优衣库的很多东 西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。 ”潘宁说。今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：你 们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语， 我们和 欧美企业是并肩的。”潘宁本人对这种开放性深有体会。 众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在 其他地区的负责人也常由日本

26、人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土 长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务 所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和 台湾市场。 他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。” 潘宁说：他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当 地人才。”作为 战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维 方式？年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。 在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在 日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半 点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到 父亲公司的男装店帮忙。柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、 财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：但一段时间下来，意外发现我 其实也很能干，那种最终把商品卖出去的