复旦管院-项保华-战略管理.ppt

1、版权声明,致读者 你所得到的本幻灯文件中的所有教学资料，均受版权保护，仅可用于你的学习目的，未经授权，不得复印或传播。 项保华,主讲教师简介,项保华：1957年生，1982、84、91年先后获浙江大学工学电机学士、管理科学与工程硕士及博士学位。曾留学加拿大，多次赴日本、香港等地考察与讲学，连续六年担任全国MBA联考管理科目命题组组长。现为复旦大学/浙江大学管理学院教授、企业管理专业博士生导师。主要从事企业战略及其相关变革领导研究。 先后主持国家自然科学基金、教育部基金与企业委托战略咨询共30余个项目的研究，公开发表论文150余篇，获各类成果奖近30项，出版战略管理艺术与实务（第3版）（2003

2、年）等著作12部。 1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”，2001-2004年先后获复旦大学管院柯达、爱建、花旗一等奖教金,战略管理（SM）艺术与实务,项保华博士 教授、企业管理专业博导 欢迎访问：http:/sm-H）H），2005年3月,任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-

3、evolutionarily stable strategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。 威尔逊著，李昆峰编译，新的综合：社会生物学，四川人民出版社，1985年，第105110页,The Art Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:371,项保华,战略管理艺术与实务,第15页,引言：战略形成空间图示各种战略理论与“十大流派,资料来源：Henry Mintzberg

4、; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:369,项保华,战略管理艺术与实务,第16页,引言：战略动态观点波特“竞争三部曲”逻辑框架简介,考察业绩差异涉及超常回报分析，其中关于超常回报状态的计量为截面问题，而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为，超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异，而企业定位则说明行业内企业的业绩差异。 企业定位受差异化、低成本、专

5、门化等战略影响，而战略由价值创造活动决定，它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定，而动因又进一步受到初始条件与管理决策的影响。最后，波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境，这似乎回到了行业结构因素。 波特以学习调适能力解释内部原因，以“钻石模型”说明外部原因，但事实上也没有回避循环解释问题。所以，他认为战略研究从总体上看，很难提出严格的数量化意义上的模型，而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架，这有点类似专家系统,Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal

6、, Vol. 12, 95-117, 1991,项保华,战略管理艺术与实务,第17页,引言：课程内容体系各章节内在逻辑构架说明,战略研究以持续经营优势构建为核心，从截面看，经营优势由资源、能力、信誉三方面组成，表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获；从纵向看，持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，通过理顺企业流程、结构、行为关系，解决业务演化与竞合互动问题，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年。本书从第2篇开始，每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个层面，在内容叙述上均采取综合的方

7、式，既保持各章的独立完备性，又使相互之间有所映照与加强,项保华,战略管理艺术与实务,第18页,第1单元 战略思考框架环境、组织宗旨、战略中心命题,不确定人生 多样化世界 互适应关系,项保华,战略管理艺术与实务,第19页,战略实践质疑学会提问：三问题,企业为什么能生存？企业希望生存在怎样的环境中,企业的业务是什么？ （当前状况,提示：当无人问“为什么”时，你的企业一定是出了大问题,项保华,战略管理艺术与实务,第20页,战略理论探思弄清前提：三假设,知己知彼明方向（目标） 环境：认清现状、符合实际。 使命：达成共识、积极投入。 实力：动态发展、灵活适应,项保华,战略管理艺术与实务,第21页,战略对

8、策求解寻找对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式 取舍：跨期利弊得失权衡 三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节默契配合 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,项保华,战略管理艺术与实务,第22页,战略对策求解三出路原理说明：特色,特异性与多样性 20世纪3040年代，实验生态学家发现，共存的物种必定具有生态学上相异的特性，或者说只有生态学上相异的物种才能共存，此即“竞争不相容原理”（G. F. Gauses Competitive Exclusion Principle）“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。

9、 特色战略推论：资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势，否则将只有一个竞争者能存活下来。 特色或异质性的价值在于具备互适性：如螺钉与螺帽各自作用的发挥就在于对整体有价值；专家的价值不是由于其知识特长本身，而在于他的洞察力，使其能够看到自身特长与整体的关系。葆琳格雷汉姆, 玛丽帕克芙丽特：管理学的先知（Mary Parker Follett 1868-1933）, 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998年，第271页,项保华,战略管理艺术与实务,第23页,战略对策求解三出路原理说明：取舍,联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资

10、不起的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人去做的事也不干！ （机会很多时，还需权衡优劣！） 青啤当初提出购并条件为“优质的水源、背靠大城市、好的领导集体”，但后来由于受各种零资产购并等诱惑，过分关注了扩张而忽视了这些条件。 挖隧道以收取道路通行费，但却挖到了金矿。此时该公司应如何取舍继续修隧道？开金矿？还是开金矿的同时修隧道,重要性、关联性、紧迫性、目标与手段等取舍，有时能兼容而无须放弃。但对成功者来说，要防止只取不舍，不堪重负！“人有不为也，而后可以有为。”（孟子译注8.8,项保华,战略管理艺术与实务,第24页,战略对策求解三出路原理说明：组合,对取舍原则加以组合可形成特色：AMD与Int

11、el竞争以“三点诉求”为指导纲领，终于在Pentium时代取得了一定的胜利：多一点性能、少一点电耗、低一点价格。 缺乏目标的组合：三人一起干活，一人挖坑，一人栽树，另一人填土。栽树的人病了，剩下的两人照样干活，但结果成了一人不断挖坑，另一人不断填土。 五个活动环节串联，每个环节达到80%复现水平，整体复现率只有32.768%。这意味着，借助于组合创特色很容易，只是关键在于所创的特色有价值。 注意：序列性过程与反复性过程在组合上的区别！美克雷格勒尔：策略性思维，辽宁教育出版社，2001年，第3章“策略性地解决问题,项保华,战略管理艺术与实务,第25页,战略管理构架企业战略“疑、思、解”运作模式,

12、质疑 学会提问三问题 （是什么？应该是什么？为什么,管理从人的行为入手，关键在于管得有“理”。 企业战略就是通过取舍决策与活动组合创造顾客所需的特色。 战略管理就是朝着“方向正确、运作高效、心情舒畅”努力的系列行动的集合,项保华,战略管理艺术与实务,第26页,课内讨论：第1单元案例：亚德公司创业管理p.416,讨论题 案例所反映情况，在许多公司的二次创业过程中普遍存在。在深入分析亚德公司各类问题产生根源的基础上，请回答：亚德公司当前存在的主要问题是什么？为什么？可以采取什么措施改进该公司的经营，以实现公司的长期健康发展？ 注：请特别关注企业用人及能力提升的互动演化过程,项保华,战略管理艺术与实

13、务,第27页,战略思维基准战略隐含假设,当下：视角多元性 管中窥天、自以为是,课内讨论：战略涉及企业长期生存，其所指的长期到底有多长？ 衡量标准是什么？是否会因人、事、情境而变,项保华,战略管理艺术与实务,第28页,战略突破关键重视“自我超越16字,改变假设 变通心智,项保华,战略管理艺术与实务,第29页,道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理,战略选择困境多元伦理准则冲突化解,道德可能性边界：道德行为与良好业绩关系剖析 非关道德选择：与权利要求Y、X等无关，如：公司标识色彩挑选 “对与错”冲突：道德边界内部向边界移动，如：“AB”、“AC” “对与对”取舍：道德边界上不同方案的互斥比选，如：

14、“B与C” 走出两难困境、解决“脏手”问题：努力拓展道德选择可能性边界,项保华,战略管理艺术与实务,第30页,战略道德思考市场、个人、组织：现实伦理准则,市场体系运行：无伦理，以规则为准，只是规则可变，需关注其互动演化过程与方向。 社会关系处理：有伦理，即个人或组织的内隐决策原则。 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段。更多关注尽责，行为底线利己不损人！ 组织：环境营造需以制度来保障高尚道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。 商业社会运行：为富当仁、权高自重,项保华,战略管理艺术与实务,第31页,小结：战略思维构架战略“知、信、行”（真、善、美）融合分析图,创新思考 可能是什么？ 还会有什么

15、,项保华,战略管理艺术与实务,第32页,战略过程特征动态演化的知、信、行关系,战略信、知、行关系？ 先立志，再创业,先创业，再立志 干中学，学中干,项保华,战略管理艺术与实务,第33页,战略行动指南激情憧憬+冷静思考+细致行动+随缘收获,重视隐含假设，走出战略误区 机械解构战略过程三阶段，轻视内在有机联系； 追求完全理性决策，战略分析重数量而轻质量； 忽视战略行为宽容性，动态平衡与创新考虑不足,项保华,战略管理艺术与实务,第34页,第2单元 企业定位探索企业存在理由：为什么能够得到回报,进一步的深入提问：波特动态理论？ 企业间产生业绩差异，特别是一个企业能够取得比其他企业更好的业绩（超常回报、

16、活得更好）的原因是什么,涉及：行业结构与企业定位，循环解释,项保华,战略管理艺术与实务,第35页,收益 e.g.返点经销商等,收益 e.g.彩电、空调等,收益 e.g.地摊等,收益 e.g.某些出租车等,外部机遇影响拟进入行业的取向分析,行业障碍与企业盈利关系,高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化,项保华,战略管理艺术与实务,第36页,外部机遇影响行业结构分析：三个难题,SCP逻辑：行业结构企业行为经营业绩？ 找到好的行业是否就一定能赢利？ 在不好的行业中经营是否必困难？ 高盈利行业能否长期维持高盈利,与差行业相比，相对来说，在好行业中经营是否可以大家都稍微轻松些？如果有这种轻松感，能

17、否持续,项保华,战略管理艺术与实务,第37页,内部优势作用经营实力资源/能力/信誉,回头看（过去）：信誉,低头看（当下）：资源,项保华,战略管理艺术与实务,第38页,内部优势作用资源、能力、信誉关系,当个体能力必须依附于企业的特定资源、信誉才能发挥作用时，只要拥有该资源、信誉，企业就能持续发展。 当个体能力离开企业资源、信誉的支撑仍能充分发挥作用时，只有留得住人心的企业，才有持续发展可能。 当企业的资源、能力、信誉具有稀缺、专用特征，并且不依赖于特定个体而存在时，企业将有强大生命力,项保华,战略管理艺术与实务,第39页,内外环境匹配哈佛框架评析：静态筛选与动态拓展,分析：现状 可做：机会 该做

18、：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在,项保华,战略管理艺术与实务,第40页,内外环境匹配SWOT分析局限性：“匹配组合”依据是什么,常规SWOT分析的应用难题,项保华,战略管理艺术与实务,第41页,主客互动整合组织内外战略互动,企业战略构想,产业范畴响应,项保华,战略管理艺术与实务,第42页,史玉柱-民营企业13种“死法,以下所列不包括由于企业内部经营不善等原因造成的死亡： 1、不正当竞争（竞争对手想整死你）；2、碰到恶意“消费者”；3、媒体的围剿；4、对产品不客观的报道；5、主管部门把企业搞死；6、法律制度上的弹性（不违法做不成，违法又有问题）；7、

19、被骗；8、红眼病的威胁；9、黑社会敲诈；10、得罪了某一官员；11、得罪了某一刁民；12、遭遇造假；13、企业家自身安全问题（恐吓,注：以上所涉及的几乎都是互动关系处理问题。 宁涛：“史玉柱：民营企业的13种死法”，南方周末，2001年2月22日，第10版,项保华,战略管理艺术与实务,第43页,主客互动整合环境变化、互动可能、战略思路,行为成因：个体、群体、社会，基因、情境、演化 生物进化论：自然选择-适者生存、用进废退-后天习得、跳跃突变-创新发展。胡萝卜-鸡蛋-咖啡豆与逆境，对于乱象，有时更需要的是自我心理调适能力,项保华,战略管理艺术与实务,第44页,战略定位原理小结：战略构想来源,外部

20、机遇影响：产品-市场-行业 内部优势作用：资源-能力-信誉 内外环境匹配：机遇-优势-组合 主客互动整合：内外-能动-演化,项保华,战略管理艺术与实务,第45页,战略思维逻辑第1、2单元部分内容综合,项保华,战略管理艺术与实务,第46页,课内讨论：第2单元案例：经营不善玩具公司（附件3,讨论题：经营不善的玩具公司如何改组？ 案例所列举的各种数据表明，公司必须采取断然措施，不能一拖再拖。李宝恩也深知时间紧迫，需要马上下决心。当然，李宝恩可以置咨询顾问的建议于不顾，直接指定其儿子为接班人，或者，采取其他自己所喜欢的步骤来挽救公司。但是，究竟采取什么步骤好呢,项保华,战略管理艺术与实务,第47页,企

21、业立身之本长期生存必要条件,过程观点：必须与环境互适演进 研究工具：权利要求者分析识别战略方案的权利要求者，了解他们的关注领域、范围、程度、目标及方式,项保华,战略管理艺术与实务,第48页,企业立身之本顾客、股东、员工、社会“四满意,四满意”各主体间关系协调？ “四满意”之间良性互动？ 四满意主体间的短期冲突、权重、先后关系？ 四满意相对而言，与时并进：要有动态参照性标杆！ （短期面临“对与对”的两难选择，长期需拓展道德可能性边界,注：员工一般职工、经营团队；社会供应商、社区组织、政府机构等。即使企业是一个社团，有自己相对独立的使命，至少也需考虑愿意付钱购买其产品或服务的人的需要，所以，可能存

22、在多个需要它关注其要求的“老板,项保华,战略管理艺术与实务,第49页,企业立身之本从时序演化看“四满意,项保华,战略管理艺术与实务,第50页,使命愿景构想个人、组织、社会的存在意义,中国传统概念：“生意”指的是什么,中国现代概念：“企业”指的是什么,生意是一个过程而不是时点,企业不是机器，而生命活体由一个个具有独立生命的能动主体构成,项保华,战略管理艺术与实务,第51页,使命愿景构想核心经营理念,短期存在的充分条件？ 当下观点：至少企业生命延续 表达形式：企业存在实现人生意义的场所 使命愿景=生存意义（抽象信念）+生动意境（具象情景,项保华,战略管理艺术与实务,第52页,使命愿景构想意义、意境

23、描述举例,无形的抽象“意义” + 有形的具象“意境,MissionVisionPassionAction：如何通过企业上下沟通形成共识？知之好之乐之？参与、分享、共担投入,项保华,战略管理艺术与实务,第53页,目标态势表述经营状态与趋势的平衡兼顾,存量与流量：状态、趋势（动态变化节律） 绝对与相对：自我历史、同行竞争比较 投入与产出：损益时序关系分布持续性 过程与结果：长短期、阶段性、终极性,企业以生存为本，生存是一个过程而不是一种状态，不存在严格意义上的终极目标,项保华,战略管理艺术与实务,第54页,第3单元 外部环境分析企业环境与关键战略要素（KSF,课内讨论题 环境指的是什么？内、外部？

24、 对企业经营（业绩）有重要影响的外部环境因素到底有哪些？其中哪些信息对企业操作有直接指导意义？哪些对于所有企业都有效,项保华,战略管理艺术与实务,第55页,关键战略要素外部环境分析递进四层次,环境：短期不可控影响因素 内、外部环境，如：SWOT之类等 外部环境分析：递进四层次 宏观整体趋势研判：G - PEST动态 行业中观前景考察：行业发展格局 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：顾客行为特征,其中哪些要素对所有企业有效？哪些需定制,G-PEST：地域，政治、法律，经济，社会、文化，技术,项保华,战略管理艺术与实务,第56页,行业发展格局市场竞争态势分析：波特五力竞争模型,项保

25、华,战略管理艺术与实务,第57页,行业发展格局竞争对手与互动情况分析,竞争总体情况：竞争的产品、市场、顾客等范畴？竞争的手段与方式？竞争的主要参与者？ 主要竞争对手： 使命：对市场份额、市场地位的追求目标？ 优势：成本领先、产品特色、区域集中？ 弱点：可能作为本企业进攻并夺取市场的地方？ 走势：会采取哪些进一步的行动应对本企业？ 市场互动状况：竞争对手与“四满意”主体关系 竞争对手如何实现“四满意”？ “四满意”主体如何看待竞争对手,项保华,战略管理艺术与实务,第58页,经营环境解剖市场竞合关系分析：六力互动模型,中间买方企业外部增值体系,本企业,项保华,战略管理艺术与实务,第59页,课内练习

26、：第3单元运用六力模型解剖实例,结合各自工作所在公司或者各小组选定的样本公司的实际，利用市场六力互动模型，分析当前及潜在的竞争对手、合作伙伴，阐明各类顾客的分布与差异情况，在此基础上提出为改善公司经营，可相应采取的竞争或合作对策，并说明这是为什么,项保华,战略管理艺术与实务,第60页,顾客理念核心一般提法与指导思想,一般提法：单向假设，忽视互动，知易行难 顾客是上帝、永远正确、完全满意，顾客是傻瓜、刁民、奴隶，帮顾客解难,指导思想：平等、双向（尊重、理解、支持） 只有回头客才是真顾客； 只有能向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客； 只有对企业盈利有贡献的顾客才是真顾客,项保华,战略管理艺术与实

27、务,第61页,顾客特征分类整个市场、企业现有、盈利影响,顾客特征分类：行为与结果 整个市场：企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能 企业现有：回头及引荐、随意购买、抱怨及沉寂 对企业盈利影响：正面、一般、负面,项保华,战略管理艺术与实务,第62页,顾客分类组合企业现有顾客与盈利情况组合分类,企业顾客 回头与引荐 随意购买 抱怨及沉寂 正面（盈利） A1 A2 A3 一般（微利） B1 B2 B3 负面（亏损） C1 C2 C3,项保华,战略管理艺术与实务,第63页,顾客管理对策实践操作误区与战略顾客判定,实践操作误区：无差异？ 只要顾客数量能不断增加，最后总是能盈利的！ 企业有许多顾客但却不盈

28、利，肯定是定位问题！ 只要企业能盈利，就应该对所有顾客一视同仁！ 战略顾客判定：盈利性？ 需注意识别不同顾客对于企业盈利的影响情况，并根据顾客盈利不同采取有针对性的措施，提升顾客服务效率与效益。 对于不盈利的顾客，企业需采取切实有效的措施将其转变成盈利顾客，如果做不到这一点，则越早放弃该顾客就越主动,拉里塞尔登、杰弗里科尔文：“这位顾客会使你的股价沉没吗？”美国财富双周刊2002年9月30日一期。转引自：“顾客组合管理”，参考消息，2002年10月22-26、28日第4版连载,项保华,战略管理艺术与实务,第64页,终端顾客管理课内讨论：顾客配送服务对策,生产厂家低成本不一定会有最终市场低价？

29、渠道：抓住能影响终端顾客的渠道终端。 配送：精简不创造顾客价值的中间环节。 重点：通过渠道终端逐步锁定目标顾客,项保华,战略管理艺术与实务,第65页,第4单元 自身实力解剖企业整体存在原因、方式、引擎,复习：从3S（战略、结构、系统）3P（使命purpose、流程process、人才people）下一波经济的战略思考，p.17,项保华,战略管理艺术与实务,第66页,内部解剖方法流程、结构、行为三要素,流程：活动任务 做什么（目的意义,核心：为企业权利要求者提供过程与结果、有形与无形兼顾的跨期动态平衡的完整价值,项保华,战略管理艺术与实务,第67页,流程结构分析顾客服务流程与组织软硬结构,概念：

30、创造顾客价值活动全过程。 支撑：立体多节点网架服务结构。 举例：铁路服务、正版软件销售。 分析：突破经营现状，体验顾客解题过程。 举例：设备接线、电表质量,组织支撑结构：案例剖析分析重点 问题举例：急诊重症住院难？学校进修手续繁？大小公司对电路加密要求不同反应？ 软硬匹配：有形机构、物流，无形权力、信息。 三流协调：指令传递、信息流转、投入产出流,流程与结构的改善，有助于提升能力、拓展机会,项保华,战略管理艺术与实务,第68页,经营行为成因课内讨论：企业引擎探源,引擎：企业生存（行为）根本动力所在？ 除意外事件影响外，原本可以做成的事，结果没人做或者有人做但没做成，为什么？ 为什么有些事需要做

31、而没人做？ 为什么有些事有人做而没做成？ 为了真正做成事，仅靠个人孤军奋战足够吗？为什么？ 行动力（活力）：有人做事并做成事的保障体系,企业及人生的存在理由：意义与价值到底何在？ 令人压抑的工作时间为纯付出，必须有回报； 让人愉悦的工作时间是享受，本身也属回报,项保华,战略管理艺术与实务,第69页,除了挣钱外，人们可能还需要什么？ 基业长青，pp.8283 行动力激发：提供“三成”之感 形成“三力”机制 克服、化解或消除企业行动的阻力与障碍,企业活力源泉行动力、人生意义与活力激发,项保华,战略管理艺术与实务,第70页,实力解构分析与资源、能力、信誉相关的核心要素,托马斯杜兰德：“权能的魔力”，

32、载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第337-372页,项保华,战略管理艺术与实务,第71页,企业实力建设三种组织惯例：运作、投资、调适,雷蒙德迈尔斯，格兰特迈尔斯，查里斯斯诺：“有利于行动：关于各种可选择组织形式价值的综合理论”，载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第103-126页,运作惯例：如何及何时工作？ 标准作业程序或共有行动，可提高生产率。有些改进易见，有些无形难仿效（如：与社会关系网络运行相关的惯例）。 投资惯例：如何及何时更新现有资产、获取新资源以扩张或多元化经营？ 对当前经营有关的资产

33、进行更新或扩张的决策。 运用资产和资源开发新产品和市场（多元化）的决策。 调适惯例：如何调整资产和资源以适应环境变化？ 与当前资产和资源的使用有关，如：征集、利用、解散跨部门项目团队而不致于有重大破坏和协调成本的能力。 以较低成本，在众多公司（上下游竞合伙伴）间利用资源以应变。 以创新（产品或服务、工艺、市场等）为核心,项保华,战略管理艺术与实务,第72页,组织潜能发挥五种个人能力：技术、管理、商务、合作、创业,雷蒙德迈尔斯，格兰特迈尔斯，查里斯斯诺：“有利于行动：关于各种可选择组织形式价值的综合理论”，载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第103

34、-126页,用于企业产品或服务生产的技术能力。 用于引导或协调人力资源的管理能力。 用于理解和评估市场需求，并计算资源分配成本和收益的商务能力。 用于构建和引导与顾客、供应商及合作者的关系的合作能力。 用于洞察市场新机会并组织资源去实现它的创业能力,思路：个人能力组织惯例企业实力与价值提升,项保华,战略管理艺术与实务,第73页,实力基础剖析组织实力支撑要素的两维分类,托马斯杜兰德：“权能的魔力”，载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第337-372页,项保华,战略管理艺术与实务,第74页,制度及其变革制度建设：分粥制度、操作难题、指导原则,七人小团

35、体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度,讨论题：制度设计与改革的现实操作困难与阻力何在？为什么理论上看起来很好的制度，在实践上却不易顺利实施,指导原则：为人们愉快、高效地做正确的事提供保证。处理好对人与对事、刚性与权变、成本与效益的关系,项保华,战略管理艺术与实务,第75页,企业文化建设课内讨论：如何发现与建设企业文化,企业文化是什么？ “SAOC”（组织文化简要问题）测定法 在你的企业里，究竟 什么事情最重要？ 什么人易被提升？ 什么行为受奖惩？ 谁如鱼得水？谁日子难熬？ 用一句话描述企业，该怎么说,建设企业文化可从回答以上问题入手，结合对

36、于企业使命、环境、实力的了解与思考，加以总结提炼,项保华,战略管理艺术与实务,第76页,课内讨论：第4单元案例：智仪公司深层发展p.411,讨论题 对智仪这样的高技术公司，分割成“生产”、“技术”、“销售”三部分职能，在管理运作上是否可行？采取这一做法，对公司长期经营优势培育是否有利？就智仪公司来说，作这样的划分能否有效解决其深层发展问题？为什么？ 注意：内部业务流程与持续经营优势的关系,项保华,战略管理艺术与实务,第77页,第5单元 经营优势构建经营价值构成（图示,企业所创造的产品或服务的 总价值V顾客价值V1企业价值V2,复习：如何通过取舍决策与活动组合形成以顾客所需特色为基础的企业经营优

37、势（含竞争/合作优势）,项保华,战略管理艺术与实务,第78页,经营价值提升如何增强企业经营优势,三种基本（业务）战略,定制（专门化）免除纯粹浪费顾客时间的等待，将其转化为对顾客有价值的过程体验；消除对顾客来说不必要的过剩或通用的无效功能等,提升产品或服务的总价值有哪些途径,项保华,战略管理艺术与实务,第79页,降低企业成本价值（增加）链活动成本分析,项保华,战略管理艺术与实务,第80页,活动成本分析产业活动网价值链定位、资料及管理要求,项保华,战略管理艺术与实务,第81页,经营优势内涵顾客价值V1、企业价值V2及其跨期取舍关系,当下经营优势的内涵是什么？衡量标准？ 若产品或服务没有竞争，是否V

38、1=R-P0即可？ 若存在竞争，V1较大？或R/P较大？在顾客钱袋饱满或紧张情况下，其购买关注重点是否会变？ 持续经营优势的内涵是什么？衡量标准？ k=V1/V2，其相对大小代表什么？如：k=0或者k=，分别意味着什么？ K0或，其最终取值的标准与依据是什么？ 持续优势：实力（相对/绝对水平）的动态变化,项保华,战略管理艺术与实务,第82页,经营优势特征内在特质、组织行为、外在表现,对照以上讨论，试分析你所在企业都有哪些经营优势？其中哪些能够持续,项保华,战略管理艺术与实务,第83页,课内讨论：第5单元案例：商城公司成功之谜p.400,讨论题 商城公司赖以生存发展与成功经营的真正基础是什么？在

39、此基础上，可采取哪些措施来显著提升商城公司主业的经营水平？在新业务拓展上，商城公司有关高层领导提出的几方面建议将会面临哪些实际运作问题？ 注：到底谁是商城公司的顾客？Cf. 银行的顾客有哪些,项保华,战略管理艺术与实务,第84页,课内讨论：第5单元区域经营优势探索,波特动态理论：超常回报行业结构与企业定位,项保华,战略管理艺术与实务,第85页,课内讨论：集群演化对策网络转移、区域延展、创新突破,通过产业集群增强区域竞争优势的启示： 企业竞争优势可能源自外部,项保华,战略管理艺术与实务,第86页,动态经营优势企业经营优势/实力构建的切入点,动态经营优势的本质是什么？ 如何把握现有顾客需求变化？

40、怎样把握潜在顾客需求动向？ 如何形成围绕（现有、潜在、回头、引荐、盈利）目标顾客的企业生存演化机制？ 怎样才能做到抓住了今天也就有了明天,项保华,战略管理艺术与实务,第87页,经营优势持续时序过程：跨期生存六准则,自胜 学不了：稀缺专用 学不全：积累整合 互动 不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：实力展示 创新 难替代：超前突破 做新饼：价值创造,经营优势：持续性判定准则,项保华,战略管理艺术与实务,第88页,创新思路拓展课内讨论：将战略重心从“分饼”转向“做饼”,核心：如何构建企业权利要求者价值共生战略方案,内涵功能变异 简约：便于顾客使用、选择，如麦当劳减少品种、信息家电一键通；功

41、能太全、太复杂的网上银行，反而不利于使用推广。 丰富：满足顾客多元化需求，如视频点播、量身定做。 升华：顾客本质需求再发现，如卖复印机卖复印品（优质、低耗、简洁）、销售汽车汽车消费信用服务（信贷风险管理与承担者，由同行竞争到合作开拓）、远大空调事后快速响应（提供限时修复服务）事前定期保养（保证顾客使用空调不停机、少操心、少花钱）。 时序关系锁定 积累：顾客学习效应技巧掌握、过程体验，越用越顺手、越喜欢； 配套：产品互补配套企业规模及范围经济，顾客降低交易成本； 共生：形成互赖共存网络，如平台运行标准用者越多越方便，资源共享机制用者越多越增值，集群演化效应知者越多越易学,项保华,战略管理艺术与实

42、务,第89页,经营模式突破课内讨论：经营模式设计与创新演进关键,经营模式设计关键 如何让顾客肯花钱？产品或服务价值特色？ 企业在何处可获利？产业链环节定位选择？ 怎样提升经营效率？跨期成本与价格关系？ 创新演进节律考虑 时机选择：先占优势？后发可超越？ 成本考量：品质改善？性价比提升？ 频度设定：顾客心理与财务承受力,项保华,战略管理艺术与实务,第90页,创新活动管理战略管理重心与创新行为演变,传统SM：正式规划、集中控制、垂直管理自上到下集中制定并落实。 现代SM：根植于实践和经验的日常规程和行为方式，难模仿的独特资源或资产（能力、信誉等）。 SM开发：过程/行为资源/能力，依靠各种创新工具

43、，形成支撑组织战略的实力经验、惯例、文化等。 营造快乐、自信、守信的环境，通过知识交流与共同实践等社会化进程，在群体共事中相互学习及观察别人的所知所为，加速组织的知识积聚与战略创新,加利约翰逊，安胡夫：“日常创新/日常战略”，载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第14-30页,项保华,战略管理艺术与实务,第91页,创新实践误区例：顾客不堪承受创新之苦,2002年，高科技产品的买家开始精打细算、抑制升级。除了经济衰退原因，部分由于一些产业的创新已经到了自我毁灭的地步。 例：软、硬件厂商不断缩短产品周期，提高性价比，使顾客应接不暇，结果有些失去了对新技

44、术的兴趣，还有些设法更好地使用现有设备，努力延长购买周期。 创新频度设定必须考虑顾客心理与财务承受力！ 麦当劳减少顾客选择范围反而提升了销售额,用户的报复”，美国福布斯双周刊10月28日一期文章。转引自：“用户报复科技产业”，参考消息，2002年11月7日第4版,项保华,战略管理艺术与实务,第92页,第6单元 集团公司运作多业务企业的战略取舍与管理,第5单元 经营优势构建 着重回答：企业如何做强、做久、做专问题！ 第6单元 集团公司运作 着重回答：企业如何做大、做稳、做宽（多、杂）？都有哪些基本途径与方式？其中存在什么困难？需要解决哪些事关企业边界及多业务取舍的管理融合问题？ 理论解释：企业边

45、界决策交易成本、知识理论、核心能力建设等,丹尼斯加文斯，威廉伯格纳：“结构决策与跨国企业：一个动态权能观点”，载加里哈默等编著，战略柔性：变革中的管理（1998），机械工业出版社，2000年，第373-399页,项保华,战略管理艺术与实务,第93页,集团业务经营企业演化战略陷阱：保守与冒进,业务前景判断的战略误区,项保华,战略管理艺术与实务,第94页,集团业务经营战略演化陷阱回避：大而精与多而强,关键：准确判断演化环境，突破内部实力瓶颈。 防止保守：大而精。锁定顾客、模式复制、规模经济、快速盈利。 克服冒进：多而强。稳定进化、适应潮流变动，通过拓新实现业务突破,快速增长的三种战略：专长规模扩张

46、、模式跨区移植、创新裂变派生 Michael A. Cusumano; Constantinos C. Markides, eds, Strategic Thinking for the Next Economy, John Wiley $ Sons, Inc., 2001: 269-290,项保华,战略管理艺术与实务,第95页,集团大企业病成因及防治对策探讨,大企业综合症成因 公司增大，员工人数增加，顾客理念淡化 顾客总量递增，单一顾客受重视程度弱化 运营规模大，内外协调难，顾客敏感性降,问题：如何消除大企业综合症,亚德里安J.斯莱沃斯基等著，发现利润区战略性企业设计为您带来明天的利润（19

47、98），中信出版社，2000年，第18页,项保华,战略管理艺术与实务,第96页,集团战略思考公司核心技能建立：识别、开发、传播管理,1、仔细识别与建立易被公司忽视的横向与纵向“核心技能”； 2、分析公司总部在开发和传播核心技能过程中可能扮演的各种不同角色； 3、选择既有应用价值又能兼顾公司现有条件和工作方式的适当管理方法,安德鲁坎贝尔（Andrew Campbell）：“建立核心技能”，载安德鲁坎贝尔、凯瑟琳萨姆斯卢克斯编著，战略协同（第2版，1998），机械工业出版社，2000年，第283-314页,集团总部战略关键问题 如何识别整个公司范围的核心技能？如何确定公司总部在管理这些技能过程中所

48、应扮演的角色,项保华,战略管理艺术与实务,第97页,集团公司管理母子公司关系处理的三种典型模式,职能强化：单一型(Unitary-Form)，总部集权，统一管理。 例：纵向一体化发展而成的大型制造企业。 松散联合：控股型(Holding-Form)，独立运作，自主决策。 例：横向多元化发展而成的大型投资公司。 有分有统：分权型（Multidivisional-Form，即按区域、产品、客户等划分的多事业部组织），收支分离，自主经营。 例：多元化产销混合型的大规模企业集团,项保华,战略管理艺术与实务,第98页,集团战略重心业务经营与管理发展的指导思想与操作建议,放：谨防多元化业务失控、经营实力相

49、对欠缺。 收：谨防集权化机体僵化、市场应变相对不足,根本指导思想 放而不乱，整体实力强； 收而不死，个体活力足。 平衡兼顾内部文化约束与外部商业需要的关系,具体操作建议 收支分离、独立核算；投资审议、智慧共享；创意激活、风险受控,项保华,战略管理艺术与实务,第99页,集团实力构建集团整体运作、投资、调适三类实力开发,日常运作自主经营能力：母子股权相关、内外审计评信、子公司互惠共生。 激励到位、委托代理不越底线：无关联交易、体外循环等。 支持子公司间合作：内部赊销、授信优惠，销售网络共享。 业务投资集团审议能力：价值洞见共享、集团职能支撑、业务发展布局协调。 集团资源、能力、信誉扶持子公司成长。

50、 资源采购、区域经营，不竞争、防重复。 环境调适沟通应变能力：集团内部成败典型案例多向、快速、高效地共知、共议、共享，管理团队挂职、轮岗、柔性组合，创业激情与风险意识平衡兼顾。 创新开拓、小步前进：关注市场需求变化、及时响应跟进。 分级授信、降低风险：内部管理小问题不断、大问题杜绝,项保华,战略管理艺术与实务,第100页,集团管理难题重大战略决策观点冲突成因试析,前景共识？ 业务相容？ 文化和合,注重交流：和而不同相互宽容、尊重、理解。名利权、关系、面子、时尚、信仰等差异协调不当，均会对集团整体发展产生负面作用,项保华,战略管理艺术与实务,第101页,业务展开方式业务范围演化与组合重构战略,点

51、、多点或单线、多线甚至网状,项保华,战略管理艺术与实务,第102页,产业纵向布局行业（价值链）利润分布结构分析,项保华,战略管理艺术与实务,第103页,纵向整合拓展课内讨论：纵向整合需考虑哪些因素,后向整合 摩托销售向摩托生产发展 洗衣机厂生产控制电路板 前向整合 扬声器部件生产商向扬声器发展 传呼机生产公司向传呼业务发展 服装面料生产商向服装生产发展,企业在什么情况下，特别需要采取纵向整合拓展的方式,项保华,战略管理艺术与实务,第104页,横向多元经营专精与多元关系本质,能否识别出优质业务？ 经营多少种业务为宜？ 是否具备资源与能力？ 经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元

52、难以产生业务突破，没有专精难以形成特色,项保华,战略管理艺术与实务,第105页,竞争地位 强 弱,高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率,横向多元经营环境、实力假设与时机选择,多元经营时机选择政策指向矩阵 （关键：竞争地位与业务潜在增长率的正确判断,项保华,战略管理艺术与实务,第106页,横向多元经营“进入、立脚、发展”三问题,进得去 企业在当前市场有何优势？是否具备在新市场取得成功的优势 ？ 站得稳 进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？ 有发展 新业务是否会破坏企业现有整体战略优势？能否为企业进一步发展打下基础,多元化误区：不讲目标，盲目求大；不讲取舍，贪大求全；

53、不讲条件，急于求成,项保华,战略管理艺术与实务,第107页,业务组合重构战略目标与方案取舍,市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：优势强化。 其他考虑：多种动因多样互适对付不确定。 企业发展与战略演化：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 六抉择：顾客（区域）、时机、环节、次序、协同、方式,项保华,战略管理艺术与实务,第108页,第7单元 竞合关系处理,互动分类：上下游、六种力量，个人、群体、组织、社会。 市场不同于战场，有多赢可能，对手灭了会再生。 商场中有时敌人、战场在哪都不清楚。 常见误区

54、：忽视六力互动，不重视回头、引荐、盈利顾客群的培养。 许多情况下，心态会影响互动行为，从而影响互动结果,天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”（老子81） “胜敌而益强。”（孙子2.13,注：就提供两类商品的不同企业而言，顾客同时购买这两类商品，若其总价值受损，则称存在竞争关系；若其总价值提升，则称存在合作关系,项保华,战略管理艺术与实务,第109页,竞合进化原理竞争与合作定位,竞争、合作是工具，关键在运用 创造性地寻求互惠共存发展之道,项保华,战略管理艺术与实务,第110页,竞合进化原理课内模拟练习,对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的

55、第、次的对手小组的顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下与不同组完成15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。 对策说明： 1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。 2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。 3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分,项保华,战略管理艺术与实务,第111页,竞合进化原理模拟对策启示,背叛 vs. 合作,项保华,战略管理艺术与实务,第112页,竞合进化原理合作关系本质与构建对策,合作行

56、为基础： 如何建立合作关系？ 进入新领域时，如何识别（并形成）潜在合作伙伴？ 在原有领域经营时，如何防止现有伙伴轻易背叛？ 长期经营时，如何将曾背叛者重新变成伙伴？ 真心想合作，如何消除他人的不信任？ 最优对策特性： （先不树敌）、 （防止背叛）、 （化敌为友）、 （消除误解,项保华,战略管理艺术与实务,第113页,竞合最优对策解剖,项保华,战略管理艺术与实务,第114页,现实合作对策天时、地利、人和：成功三要素剖析,理性：“人和”最具可控性，并可借此达成对更大“天时、地利”的整合。 现实：为什么“人和”局面难形成？ 个人素质：缺乏与人分享及自我欣赏美好事物的精神与能力。 社会群体：人类创造了

57、美好事物，但未能改造自身，学会和谐相处。 希望：社会科学跟上自然科技发展,明确目标是为利益回报而不是战胜对手，通过制度设计保障持续互利关系的存在，使个体交往持续、利益与共,项保华,战略管理艺术与实务,第115页,现实合作对策战略联盟：互补依赖，战略协同,可能性：资源互补，风险共担，市场同创。 必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。 充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致,项保华,战略管理艺术与实务,第116页,现实合作对策课内讨论：结盟难易与诚信悖论,组织、破坏、重建一个名义上的联盟是否容易？为什么？ 欺骗和虚伪在市场（社会）运作中能否杜绝？为什么？ 从适者生存角度看，诚信

58、在什么情况下为必需？诚信是否需看对象,结盟如何实现跨期同甘共苦？ 理财难题：能共苦、难同甘，创业合作易，守业团结难,项保华,战略管理艺术与实务,第117页,现实合作对策共谋成功条件探讨,共谋协议：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。 在一些特别的行业中，存在个别实力特别强大的企业，扮演着价格领袖的作用，则在其带领下，价格调整有可能做到步调一致,项保华,战略管理艺术与实务,第118页,博弈理论启示竞合互动对策剖析,与谁博？对象玩家、认知、行为 博什么？基础产品内涵、顾客偏好、渠道可获 如何博？

59、方法时空、规则、增值,对策涉及三个层面九个因素，改变这其中的任一因素，都有可能起到改变互动结果的作用,项保华,战略管理艺术与实务,第119页,动态价值定位课内讨论：跨期时变过程的竞合演化,动静不失其时，其道光明。”（彖辞下传艮卦） “以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”（老子57章） 正：以规则、诚信立天下？ 奇：必先在他人心目中建立一种预期，然后突破预期？ 哪种“奇”更易引起他人防范而无法长期有效？ 奇正相生、相克，关键在于“奇”什么？“正”什么？为什么,时变过程如何创造顾客价值并实现企业价值？ 动态价值管理：引导市场良性互动发展； 多点竞争：多区域、多品牌、多产品认知互动,项保华,战略管理

60、艺术与实务,第120页,动态价值定位顾客价值图分析,顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。 任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。 动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损,项保华,战略管理艺术与实务,第121页,第8单元 战略变革行动变革（变化）的概念,使不同或有所不同,变化率变化量时间,结论：连续渐变、跳跃突变总是相对于观察者的认知敏感度与响应时滞性（时空测度单位）而言的,项保华,战略管理艺术与实务,第122页,变革行动前提企业环境洞察力与内部应变力：时滞与失稳,改善组织的敏感与响应性，释放创造