卓越的产品管理高级实务培训课件

1、1,卓越的产品管理高级实务培训,Excellent Product Management,2,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,3,产品管理的概念,产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。 产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。 产品管理可能包括但并不完全等

2、同于项目管理、新产品开发或销售支援 -产品经理的第二本书（美）琳达.哥乔斯,4,中国企业产品管理的现状及问题分析,5,中国企业产品管理的现状及问题分析（续,6,产品管理体系整体框架,产品战略 层次,产品战略愿景,产品线组合战略,产品平台/技术战略,产品线业务模式,产品规划 层次,市场评估,市场细分/组合,产品线业务计划,需求规划,产品开发 层次,开发项目计划,项目团队运行,上市的新产品,项目文档/资料,产品运营 层次,产品运营计划,集成营销,供应链/产品交付,销售/渠道,职能支撑 层次,产品线路标,技术路标,项目组合,项目任务书,服务支持,产品维护,产品退出,市场研究,资源管理,品牌管理,市场

3、推广,知识管理,IT 工具,沟通管理,需求管理,项目管理,7,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,8,基于IPD的产品管理模式,研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,9,产品管理的核心思想,产品管理本质上是投资管理 产品管理的所有活动要以市场为导向 以产品线为单位,建立横向的产品线管理组织 组建跨部门团队,采用协同工作方式 建立结构化的流程体系 资源部门主管专注能力中心建设 采用基于平台的异步开发模式 采用集成化营销传播手段 关

4、注产品生命周期管理 职业化产品管理人才梯队建设,10,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,11,产品战略及规划的框架,产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向,案例分析 摩托罗拉手机产品战略存在哪些问题,12,产品战略层次与公司战略层次的关系,产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中,13,公司战略规划：核心战略愿景（CSV,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公

5、司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： Where-我们要到哪里去？ How-我们如何到达那里？ Why-我们为什么会成功,14,核心战略愿景（举例,华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态,迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成

6、为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值,Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn,15,公司战略规划：产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开

7、发,拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,16,产品线战略及规划：产品线MM流程,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术,集成组合管理团队(IPMT,IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线战略及规划,项目任务书 ,是,否,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线战略及规划是产品线市场管理（MM）流程的主要输出,17,

8、市场管理（MM）是什么,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划,18,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优

9、化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,19,国内企业开展产品规划工作的四个阶段,老板 拍脑袋,决策迅速,优点,缺点,公司创业时期,适用情况,随意，混乱,集体 拍脑袋

10、,成立 规划部门,跨部门 团队运行,体现集体意志，形成共识,公司规模不大，产品较少,容易产生冲突,保障资源，提升专业化能力,公司规模较大，产品较多,存在局限性，影响规划执行,提升规划质量和执行效果,公司多产品线，众多产品,对管理要求高,20,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购/外

11、协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard,IPD工具,共用工具（业务，技术,CBB重用,产品战略,需求管理,IPD体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,21,IPMT的构成及职责,IPMT是管理层团队,IPMT的职责： 由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序 选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源

12、和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进,22,举例：PMT的角色,PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色,竞争/竞争对手分析与市场情报角色,向公司提供其他竞争对手的竞争分析,提供具有竞争力的产品路标,提供针对具体产品的竞争分析,分析有关市场趋势的顾问报告,市场细分角色,根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分,市场需求角色,对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策,标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等,执行5步需求管理流程中的前3步（收

13、集、分析与分发,开发与管理市场需求,客户情报分析角色,对客户数据库的开发进行项目管理,为市场管理所需的各种活动提供临时报告,根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获,得正在形成的趋势,渠道/业务伙伴角色,与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求,制定营销计划，协助渠道销售活动,产品/解决方案开发角色,与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求,制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分,制定营销计划，包括相关业务项目销售活动,技术角色,技术需求与新技术,财务分析角色,进行支持市场管理流程的财务分析,提供战略与计划财务成本方面的信息，协

14、助制定业务计划,根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估,从技术的角度提出市场需求,23,了解市场”概况,目的,获得对市场的深入理解（Understand & Insight,活动,明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？） 定义我们进入的市场 分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响 对市场、公司和竞争动态进行评估 进行全面的市场SWOT分析 明确技术生命周期的定位 现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？ 描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。 评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务

15、设计作出怎么样的变更,输出,市场分析,理解市场,市场 细分,整合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,24,市场评估的内容及输出,优势与劣势 分析对客户的重要性,市场地图 （价值网,机会、威胁与关键的驱动因素 发生的可能性 业务影响,竞争分析,环境分析,市场分析,对公司自身的分析,市场评估的输出,市场评估,业务设计 评估,25,主要从4个方面收集信息，并进行分析,环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性,竞争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营

16、销组合及战略,市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网,对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略,26,业务设计评估,客户选择和价值： 可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户,价值获取/利润模型： 如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型,差异化优势/战略控制： 客户为什么购买我们的产品？ 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流,范围： 我方欲

17、售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成,27,细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分,活动,输出,制定“市场细分”，从三个维度明确,确定“细分”的定义 审视选定的市场细分在实施方面的可行性 运用“发现利润区”的概念，提出以下问题,从我们的市场购买东西的客户是谁？ 客户在我们的市场里购买什么？ 客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）,我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？ 谁允许我们提供真正的增值,大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题,目的,理解市场,市场 细分,调整和优化 业务

18、计划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,28,市场细分流程的步骤,进行市场细分,谁购买,2,购买什么,3,谁购买什 么,4,他们为什么 购买,5,明确关键的 客户群组,6,验证细分的 可行性,7,审视细分的框 架,1,识别市场,更明确的定义,测试细分的价值/可行性,29,组合分析前，先写好细分市场简介,细分市场的名称,当前,收入机会,未来3年,逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值,当前市场份额,我们的市场份额,关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户,描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式,按照每项客户$APPEALS类别，

19、描述客户的关键购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题,描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项,描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包,描述主要的竞争对手以及市场份额,30,组合分析概况,目的,将在第2步中确定的细分市场进行优先级排序,活动,输出,获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导 对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN,各个细分市场的市场吸引力 从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置,进行客户$APPEALS分析，评估产品包在

20、各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置 使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位 确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素,各细分市场的优势与劣势 各细分市场的机会与威胁,确定细分市场的概貌 确定市场调研需要,选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划,理解市场,市场 细分,整合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,31,SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来,业务目标,细分市场,战略方向,所需投资,财务定位,战略地位,竞争地位,市场份额,在广告与客户履行 方面投资,200万美金,税前净收益下降3,改

21、进,业界最佳,20%到to40,扩大渠道覆盖范 围，提升品牌,40万美金,通过销量实现改进,改进,改进,10%到30,提供应用平台的开发性，改进易用性,10万美金,收支平衡,改进,改进,20%到25,退出,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN,低,高,内部投资回报 （,累计收入,低,高,0,k,必须达到的最低投资,回报率,增加的市场份额,32,制订细分市场业务计划概况,目的,活动,确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。 制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划,获得评审点上高层主管对第3

22、步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标 确认重新界定的业务目标 进行细分市场收入差距分析 进行财务分析 记录关键的前提假设 审视技术生命周期的定位 审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念,审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设） 针对每个细分市场，制定价值定位 制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划 设定业绩目标 完成风险评估 确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求 编写20页的细分市场业务计划,输出,确认过的业务目标及相关的策略 制定最终的业务计划，用于提交给高层主管审批,理解市场,市场 细分,整

23、合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,目的,33,制定业务计划的程序概览,制定初步的 收入目标设想,进行ANSOFF 差距分析，收 入差距分析， 并准备财务 数据,明确实现收 入目标的细 分市场及关键 行动,评估生命周 期、利润区,记录并评估 获得的信息,确定各细分 的战略目标,制定整体的 和细分市场 的业务计划,确定各细分 市场的价值 定位,34,客户$APPEALS 差距分析,我们的细分市场战略是什么,确定最佳的细分市场目标和策略（1,针对每个细分市场，选择合适的战略,选择细分 市场，弥补 计划差距,运用ANSOFF战略,类别弥补收

24、入差距,收入差距是否已经弥补了？ 如果没有，回顾并修改 细分市场的选择,技术分析,我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比,具体目标描述,具体目标的衡量标准和,得分,阐述选定这些目标的理,由/基本原因,我们初步的目标设,想是什么,裂谷,引入,成长,市场波,动,成熟,衰退,从选择初步的 目标设想开始,SWOT和利润区考虑因素,Market,Penetra,tion,Product,Develop,ment,Market,Exten,sion,Diversifi,cation,Ansoff 矩阵,价格,wt: .172,渠道偏,好,wt,031,功能与性,能,wt,094,易用性,安装等等,w

25、t,079,服务/支持,wt,289,所有权的,总成本,wt,030,供应商/产,品形象,wt,053,竞争性解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,S,W,O,T,SWOT分析,运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动,时间,0,收入/利润,当前的目标预测,财务目标,计划差距,从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入,在每个细分市场，我们预期要实现多少收入,35,策略行动,业务和细分市场战略,品牌价值承诺,根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动,我们想要宣传什么价值,我们能够在每个细分市场采取什么行动,制定和验 证

26、计划,制定概要的 策略行动,细分,市场,战略行,动,行动原,理,依据各细分,市场的 SPAN分,析,APPEALS差距,利润区、FAN分,析 和SWOT分,析,根据行,动确定,的预期,收入,行动,开发费,用,DE,COST,行动,期间费,用,SG,A,COST,行动的,风险因,素、可,行性,时间计,划、依,赖条件,技术生命,周期分析,SWOT和利润区的考虑因素,裂谷,引入,成长,市场波动,成熟,衰退,S,W,O,T,SWOT分析,价格,wt: .172,渠道偏,好,wt,031,功能与性,能,wt,094,易用性,安装等等,wt,079,服务/支持,wt,289,所有权的,总成本,wt,030

27、,供应商/产,品形象,wt,053,竞争性解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,客户$APPEALS 差距分析,现有的As-Is SPAN 分析,战略地位分析,SPAN,低,高,避开/退,出,增长/投,资,收获/重新,细分,竞争地位,获得技,能,低,高,确定最佳的细分市场目标和策略（2,我们是否解决了计划差距,36,细分市场业务计划制定包括四个步骤,步骤.记录并评估预定的指示： 收入市场份额目标 关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）： 对公司自身的分析 竞争分析 市场分析 环境分析 市场管理第1步的业务设计评估 对各细分市场的SWOT分

28、析 对各细分市场的安索夫矩阵位置分析 SPAN分析 技术生命周期，“利润区” 从客户APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素,步骤2.确定战略目标描述 （包括关键的目标和时间标度） 步骤.针对每个细分市场，确定价值定位描述 步骤.按照业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划,37,产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术 销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍 订单履行 定价/条款-包括定价 支持-包括客户服务的各个层次 整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动,业务计划的6个要素,产品包 延伸 包装 质量 整合 利用杠杆作用或进

29、行组合 竞争迁移 新技术,销售渠道 覆盖率 渠道 OEM 销售队伍 集成的程度 主要客户群,订单履行 可获得性 交付方式 库存水平 退货升级,定价/条款 财务 保修 促销 激励 条件 定价及运作总成本（TCO,技术支持 客户支持 技术支持 协议 专门人员的培训 服务水平 销售计划资源,整合营销传播（IMC） 品牌价值 定位 广告 营销宣传 推销 推荐书/样板点,业务计划各要素有代表性的选项,38,整合及制定产品线规划,目的 整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资 活动 获得评审点上高层主管对第4 步

30、完成的业务计划结果的反馈意见、见解和方向指示 识别细分市场业务计划中的产品包 将产品包划分到不同的产品线 在产品线内部整合和优化业务计划 预算/资源分配 组合决策标准 跨产品线整合和优化业务计划 确定产品线的产品平台 进行管道管理 输出产品包路标 输出 优化的产品线业务计划（PLBP） 产品线的项目组合 产品线的产品包路标,理解市场,市场 细分,整合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,39,项目组合决策标准（PDC,组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目： 制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目

31、中，哪些需要，哪些应该放弃； 在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向； 提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估 假设是： 有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策,40,项目组合分析的六个步骤,4.根据权重框架给项目打分,5.明确项目之间的相互依赖关系,6.将一个路标内的项目进行排序,3.将项目分成不同的组,2.确定所有潜在的项目,1.定义权重框架,1,2,3,4,经过权重的项目清单,41,某公司产品线业务计划模板示例,一、概述 使命、愿景及目标 绩效/机会差距 二、市场及业务评估 A了解市场/见解

32、 宏观环境分析 行业及市场评估 竞争对手分析 产品包分析 客户分析 B业务设计与支持原理 客户选择 细分与组合分析 价值陈述总结 活动范围 获取价值/ 价值链 战略控制 增长管理,三、业务计划 A业务计划要素 产品包 价格/条款 销售渠道 集成营销传播（IMC） 技术支援 订单履行 B绩效/机会差距 C建立组织的能力 关键任务与流程 正式的组织机构 人力、技能及文化 四、绩效评估 A财务评估 B风险分析总结 整体风险评估 风险管理计划,五、运作子计划 A集成营销宣传子计划 B技术支持子计划 C分销渠道管理子计划 六、附录 A外部评估（对应于第2节A部分） B业务设计与支持原理（对应于第2节B部

33、分） C业务要素 D组织的能力 E绩效评估与风险分析 F预计投资【插入财务报表】 G预计的市场情况 H战略风险分析,42,制定产品路标规划,典型的路标规划的内容： V版本启动时间、生命周期及主要特性； R版本启动时间、上市时间及主要特性； 每个V版本及R版本的技术需求计划； 每个V版本及R版本的人力资源需求计划； 每个V版本及R版本的投入产出分析,产品线1,平台产品11,平台产品12,平台产品13,产品线,平台产品 （V版本,产品 （R版本,产品平台,产品平台,产品线路标规划,43,产品线路标规划（示意图,产品平台,PF1,PF2,PFn,PF1V100,PF1V200,PF1V300,R00

34、1,R002,R003,R001,R003,R002,R002,R001,PFnV100,R001,R002,R003,R004,R005,44,管理业务计划并评估绩效,目的 -执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施 活动 -获得评审点上高层主管对第5步完成的产品线路标结果的反馈意见、见解和方向指示 -管理/执行业务计划 初始的产品包/方案业务计划书 项目任务背景材料 产品包的项目任务书 -评估业务的绩效 -评估流程的效果和效率 输出 -初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料 -IPD PDT项目任务书（ charters ) -组合绩效和纠正行动（如果需要） -TP

35、M Score （记分卡）和改善行动（如果需要,理解市场,市场 细分,整合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,45,产品包业务计划书将贯穿IPD开发流程始终,46,制定项目任务书（Charter,主要作用是： 正式启动项目 指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层要求和主要指标 任命PDT成员,由PMT/产品经理制定PDT任务书，经IPMT批准后，作为向IPD产品开发流程的输入,研发项目任务书（示例）.doc,47,平台/技术规划：产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场

36、1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,48,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version,产品 （子版本Release,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,49,产品平台战略,产品平台战略一般有以下三种： 1、下一代平台战略 往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止

37、两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。 2、衍生平台战略 它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。 3、新产品线平台战略 面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,50,根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,

38、中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换,51,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,52,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键,软件,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化

39、设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,53,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,54,需求的定义,IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为： （1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力 （2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力 （3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条件或能力的文档说明

40、。,IEEE的定义包括从用户角度（系统的外部行为），以及从开发者角度（一些内部特性）来阐述需求，其关键的问题是一定要编写需求文档。 定义隐含了需求的三个影响因数：问题域（范围）、干系人、目标,55,产品包需求分层：问题+系统特性+系统需求,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,产品包需求,客户问题,系统特性,系统需求,客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力,系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,希望UMTS网络提供Mobile TV业务，与通过DVB-H提供Moblie T

41、V服务的运营商竞争,CMB、MBMS,1.支持MBMS广播 2.支持频道数4个 3.每频道支持 256Kbps的速率,某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间,远程集中软件升级,1.每站平均升级时间30分钟 2.远程升级业务不中断 3.升级失败自动回滚,问题 Problem,特性 Feature,功能 非功能 需求 需求 Requirements,客户问题,系统特性,系统要求,56,产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类,公司产品包,竞争对手产品包,. 价格（Price） A.可获得性（Availability） P.包装（Packaging） P.

42、 性能（Performance） E. 易用性（Ease-of-use） A. 保证（Assurances） L. 生命周期成本（Life cycle costs） S. 社会接受程度（Social acceptance,价格,wt: .172,可获得性,wt: .031,包装,wt: .094,性能,wt: .252,易用,wt: .079,保证,wt: .289,生命周期成本,wt: .030,社会接受程度,wt: .053,客户$APPEALS,客户$APPEALS也代表了客户的购买标准,57,APPEALS的每个维度都包括了多个要素,P包装,P性能,A保证,L生命周期成本,S社会接受程

43、度,A可获得性,E易用性,价格,A可获得性,P包装,P性能,E易用性,价格,S社会接受程度,L生命周期成本,A保证,58,MM流程、IPD开发流程需要OR流程的支撑,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,59,验证需求,需求跟踪,需求变更 控制,需求纳入,业务计划 /路标规划,产品开发 项目任务书,产品开发 项目组的 需求说明 书,开发需求,新方案,新产品

44、/ 新版本,变更正在 开发的产 品,收集需求 外部需求 内部需求,外部来源 客户 行业分析 竞争对手 展览 杂志,需求 过滤,解释,过滤,检视,需求 分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析,分配,市场管理,产品线,路标规划,产品版,本规划,在研产品,变更,需求,分发,决策,内部来源 公司管理层 PDT PMT 售后服务 预研 营销 研发 其它部门,OR流程的5个步骤,60,收集策划：客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,客

45、户探针,客户大会,项目销售、投标,客户反馈,标杆研究,需求调研,现场支持,售后反馈,61,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,62,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,产品开发组织的常见形式（1,63,项目式组织结构,产品开发组

46、织的常见形式（2,64,轻度矩阵式组织结构,产品开发组织的常见形式（3,65,产品开发组织的常见形式（4,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,66,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,不同开发组织形式的比较,67,职能结构,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DE

47、V,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM,决策层次,项目经理（L,项目经理的影响,组员 (M,M,M,L,M,主管,主管,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优

48、秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同开发组织形式的比较（续,68,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效,PDT的组织形式,69,建造其它大楼,投资组(IPMT,主承包商,项目组,合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,功能管理,总经理,电气公司,

49、功能管理,总经理,管道公司,功能管理,总经理,PDT与IPMT、外围组的关系,70,结构化的产品开发流程,整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层 次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠 的计划 通过连接跨项目的功能促进功能的优秀,结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南,71,研发课程素材FLASH第三场-均衡且富于活力_.exe,产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡,72,市场、销售活动,采购、制造、装备开发活动,技术支持/服务活动,财务活动,相关职能,并行的产品开发流程,73,6个阶段流程

50、,PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度,SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导

51、各功能部门的具体开发工作,举例：IPD开发流程的层次结构,研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,74,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp,单元测试报告模板（示例）.doc,阶段性业务流程交付件形式,FTLC（技术）202-计划阶段操作流程.vsd,75,项目级,功能级,过程管理,IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程（子流程）进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,支撑IPD流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,IPD开发流程需

52、要子流程的支撑,76,产品经理在产品开发阶段的角色及职责,指导：指导产品开发方向（如业务计划书，Charter）。 监督：监督产品开发进展，并提供意见。 评审：评审产品开发进度和各阶段评审提供决策依据。 考核：提供对PDT经理的考核意见。 反馈：市场信息和竞争对手状况给产品开发团队。 上市：组织协调PDT和相关部门完成产品的上市工作。 （产品经理必要时担任可以担任PDT经理或市场代表,77,产品经理与项目经理的区别,78,用户试用,用户试用是为了验证新产品、新版本、新特性的市场适应性、性能指标、功能完备性等而进行的外部测试，一般选择新产品/新版本的初始客户,用户测试的主要内容（举例）： 保证产

53、品在组网、功能、特性、可服务性等方面都得到全面的验证 获取产品在实际运行环境下的运行数据 检验产品的性能、功能和可靠性等指标 检验产品的网络适应性、与其他产品的兼容性 检验产品是否适应销售、商务等流程 检验产品的数据资料是否满足实际生产的需求 跟踪、监控用户试用遗留问题的解决,79,产品经理在新产品上市管理中的使命（举例,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功 所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好 协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划 为根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动 充分利用

54、区域市场的成功案例，积极地解决问题，取得成功经验，并复制到全球的销售体系,上市工作执行检查表.doc,80,产品上市涉及的活动,产品Product 产品命名 资料管理 Beta测试 培训 准入 外部测试 订单履行 服务与供货准备,价格Price 定价系统 报价系统,促销Promotion 技术宣传 媒体发布 广告与展览 现场会 网站发布 销售支持,渠道Place 销售渠道建立 备件库建立,技术支持 客户沟通与技术交流 技术支持 培训、样板点,订单履行 早期客户的支持计划 订单处理系统,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87：13,81,产品命名,产品

55、名称好比人的名字，它是产品的唯一标识 产品名称是一个产品或商品形态的基础，有了规范的产品名称： 产品开发的组织与管理才能开展 产品数据（BOM、开发文档、资料）才能形成 相关的市场活动才能开展 产品的品牌才能树立 产品命名包括新产品、解决方案、模块（组件）、零部件和单板、商标的命名，包括对外和对内的命名 公司内部生产及运作的具体型号和编码，根据产品命名由PDM、BOM相关流程管理,82,受控宣传和受控销售,在产品开发完成前，启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说，都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的，称之为“受控宣传和受控销售” 受控宣传和销售的目的

56、 技术保密 防止在产品规格和推出进度上做过度承诺，维护客户满意度 防止产品不成熟带来的问题迅速扩大，损害品牌 减少产品更改带来的维护工作量，PDT为改问题疲于奔命、到处救火 减少研发成本，防止产品更改带来的硬件呆死料,83,市场技术材料的概念营销资料包,市场技术资料指 公司内部的 产品上市过程中所必须的 由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的 用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料 市场技术材料的类别 销售推广类：产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传胶片、产品外部测试报告、产品入网证书 工程设计类：产品命名规则、产品配置手册、市场技术

57、指导书 现场施工类：安装方案、施工方案 客户培训类：产品技术培训教材、教案等资料,一本好的资料，可以抵得上千军万马,84,产品上市过程中的逐步放量,试验用户试用阶段：以验证产品功能特性组网为目的 小批量阶段：验证公司相关组织、流程，同时抢占产品价值市场 正式发布：支撑产品的大规模上市,85,产品发布的步骤及活动,发布策略,正式发布,发布准备,产品总体发布策略 分地区的发布策略 分客户群发布策略,产品命名 发布资料准备 各类培训准备 认证测试/准入 产品市场定价 服务及供货准备检查 销售渠道建立,新闻发布会 技术交流会 研讨会/现场会 展览 网站宣传 软性文章/刊物 各类广告等,86,举例：新产

58、品上市“151,一个资料库 各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等 五个宣传手段 现场会/汇报会 公司展厅 样板点/试验局 展览会 广告（含网页/国内外杂志宣传） 一支队伍 能写成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,87,举例：产品销售一纸禅,一纸禅 用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象 产品卖点 说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。 卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手

59、的卖点可以是有差别的,88,内容提要,一、产品管理存在的问题 二、产品管理体系整体框架 三、产品战略及规划 四、产品需求管理 五、产品开发及上市管理 六、产品生命周期管理 七、产品管理的组织运作 八、如何成功实施产品管理,89,生命周期管理（LM）整体框架,管理营销,营销终止,管理生产,生产终止,产品维护管理,管理服务与支持,服务终止,绩效评估及控制,90,生命周期管理团队（LMT,由LMT来管理GA后的产品线组合，使其最优化。 LMT代表IPMT，全面地监控市场动向 IPMT 负责组合、开发以及生命周期问题 PDT 负责某个具体产品，而不是整个市场的开发和生命周期问题 LMT 监控市场和业务

60、运作，观察与预期情况和结果不同的变化 LMT 评估变化的影响，决定是否需要采取对策，并向IPMT提出建议的对策 IPMT审视LMT的分析和建议，如果需要的话，会要求他们提供更多的信息，批准通过或否决他们的建议， 如果获得了批准通过，则启动LMT项目计划，并跟踪对策的实施，适当地依赖 PDT,各功能部门代表是与本部门的联系人，提供： 专门的整理分析技能 监控和评估所需的信息 功能部门代表按照团队的决定行事 跨功能部门分享经验的手段 希望能够长时间作为团队的成员： 丰富每位成员的经验 保持团队和功能部门联系的持续性 从经验和持续联系中受益 与PDT的联系是必须的： 从市场经验中受益 利用LMT具有