医院中层管理者的为人处事.pptVIP

1、2021/3/11,1,医院中层管理者的为人处事,55-2,叶煜荣教授简介,国务院特殊津贴专家 曾任卫生部政策与管理专家委员会委员 广东省卫生经济学会名誉会长 中山大学卫生管理培训中心名誉主任 曾任广东省中医院战略管理研究室主任,55-3,开场白,新医改把基层医院推到了维护居民健康的第一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 经济补偿机制不到位 内部管理不到位 是我们前进路上的拦路虎,55-4,要前进就得有动力,流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有

2、动力。,55-5,一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队,55-6,管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质,1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； （2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效应； （3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； （4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一 员而骄傲,55-7,一、科室领导的角色定位,院长的得力助手 临床一线的指挥 上下沟通的桥梁 内外联系的纽带 下属的良师益友,角色定位,55-8,怎样当好

3、“得力助手,正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，取己所需 准确无误地传递指令，让下属充分了解 及时传递而不拖延、不敷衍 凝聚群体合力，创造良好的工作绩效,55-9,怎样当好“桥梁,对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼声要深切了解。 对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际创造性地贯彻。 关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的情况，多做个性化的沟通。 对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的组织途径提出建设性的意见,55-10,怎样当好“纽带,主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记住“友谊和谅解比什么都重要。” 与社会上相关部门、人士

4、开展公关工作，争取社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏,55-11,怎样当好“指挥,亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 勇于负责，不当“二传手”。 善于利用部属的智慧和力量，让科室的每一颗 棋子都活起来。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件,55-12,怎样当好“良师益友,甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一个年青人错过了成材的机会。 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温馨的集体。 善用“积极的社会效应,55-13,二、科室领导的主要职责,落实目标管理责任

5、制 管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以取得良好的绩效,55-14,目标是医院发展战略计划所追求的、一定时期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范围内,55-15,科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平，对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性,55-16,2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营销手段的创新、服务理念的创新、管理体制

6、的创新等。 （3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成本，等等,55-17,4）质控目标：包括诊疗技术的标准化和规范化程度；科室内服务流程的优化程度；医务人员的质量意识和道德自律程度。 为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的质量控制平台：制度质控平台；技术准入质控平台；病种质控平台；病例质控平台；用药及检查的质控平台；技术操作质控平台；病历质控平台；医疗缺陷质控平台,55-18,5）责任风险目标。包括查对制度的执行，用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员手卫生合

7、符要求。 （6）基本公共卫生服务目标。包括面向全体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结核病、血吸虫病的防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务,55-19,7）人才成长目标：医学继续教育的安排；各级、各类专业技术人员的晋升；全科医生的培养。 （8）成本控制目标：包括人力成本、药品成本、设备成本；后勤成本等,55-20,3）目标的描述和拟定的步骤,目标有定性与定量之分,定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以

8、文字作描述。 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历书写及管理状况等等,55-21,三、科室领导的基本修养,1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所形成的人格魅力,55-22,学会使用“两种力” （1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任,55-23,掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励等五个方面。 检查：让权力发挥效能 凡事必求落实 落实公式：抓住不落实的事追究不落实 的人=落实,55-24,2）努力培养自己的影

9、响力,凡事出于公心 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部门的“公” 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 对下属一视同仁,55-25,要当业务上的“领头羊,在本专业的业务领域内比下属要强一些。 “领头”不仅仅是领头干活，更重要的是从全局和长远发展，从利润增长、人才成长的角度把握科室建设与医院发展的关系,55-26,说到做到,果断是好的，但凡事得三思而行。 不能只说不做，也不可只做不说。 制度一旦定下来，就要“令行禁止”。 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而要更多地从内部找原因,55-27,中层管理者应当具备这样一种能力用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来,说

10、服下属,55-28,亲和力,亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相待，相互支持、相互鼓舞。 亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为下属对领导要知无不言、言无不尽,55-29,中层干部的执行力,1）执行力是管理成败的关键。 在企业界，将2003年定为“执行年”。原因有三： 在市场竞争中，企业之间的差别就在于双方的执行力,55-30,西方社会的一项调查显示： 成功的企业，20%靠策略 60%靠企业各层的执行力 20%靠运气等不确定因素 我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略上的巨人，执行上的矮子,55-31,2）中层干部的执行力,所谓执行力，就是中层干部对于医院高层决策意图的理解，以及组织实施的

11、能力,55-32,中层干部的“执行”就是要： 一手抓策略，即根据科室实际和医院高层决策的要求，制定相关的目标和计划。 一手抓执行，即根据策略来制定具体的实施方案。 请注意：再好的策略，只有成功执行后才能显示其价值,55-33,怎样执行？把有待执行的事程序化 目标清晰，可量化。 明确的进度表：“起步” “终结”。 排序：分清轻重缓急，以80%的时间抓大事， 20%的时间做琐事,55-34,指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后再执行，免出偏差。 摸清下属反应： 目标清楚吗？ 这任务可以完成吗？ 授权充分吗？ 其他,55-35,跟进： 制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者的跟进是不可少的，

12、包括： 进度和质量的监督； 现场的指导； 对可能出现问题的地方提出预案等等,55-36,反馈（包括正强化与负强化）。 对干得好的下属，给予评价，及时奖励。 做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？或是能力欠缺？是授权不足？还是资源不够,55-37,3）强化绩效管理（执行力的关键,原则：实施鼓励性的绩效管理，而不直接惩罚性（控制性）的绩效管理。 指标设计力求“全覆盖”，落实到每个岗位，既体现全员的劳动价值，又能反映院内协作劳动的价值；鼓励员工做好，而不仅仅是做多；鼓励要包括对医务人员荣誉和尊严的肯定，以及心理上的疏导。 几个重大指标： 经营指标（W%） 质控指标（X%) 责任与风险（Y%) 社

13、会责任（Z,55-38,中层干部之大忌 1、埋头业务，放弃管理。 2、遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。 3、眼前只见“三分地”，看不到长远目标。 4、胸襟狭窄，容不得后起之秀。 5、同室操戈，互相拆台,55-39,三、正确处理人际关系,中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属的拥戴，这是一门学问,55-40,交往就是打交道。与上级领导打交道须把握几个原则,一）怎样与上级领导交往,55-41,1忠诚,任何一个领导人都期望下属忠诚地追随他、拥戴他，听他指挥。对上级领导的忠诚不是那种无原则的“愚忠”，而是对医院、对事业的赤胆忠心。当医院处于兴旺发达时，依

14、恋它并不是难事，难的是在医院危难的时候挺身而出，医院穷得很的时候奋力奉献，当医院需要你的时候，服从上级调动，义无反顾地奉献个人的一切力量,55-42,2让上级赏识你,要得到上级的赏识和青睐，就要注意几点： （1）当你工作上取得某种成绩时，不要老是记到自己的功劳薄上。别忘了，这些成绩的取得，总离不开上司的领导和指点。因此，要善意地把功劳让给上司是合乎情理的。作为一名中层干部，不贪功、不邀功、善意让功，你的上司会是心中有数的，或许他会给你再一次建功的机会，这不是挺好吗,55-43,2）当你受到责备时，把肚量放得宽些。中层干部应当知道，上司站得比你高，视野也比较宽，当你工作中发生某种失误时，上司会从

15、他的角度、立场出发责备你。在这种情况下，即使你有一万条理由为自己辩解，也不要争个谁是谁非。最理智的做法是，说：“对不起，我有责任，让我反省一下吧。,55-44,3）别忘了经常向上级讨教。讨教是一种谦逊，是及时取得上级指导的良机。同时，经常向上司讨教，他心目中就有了你的地位。 （4）不要因为上级否定了你的某个提案或意见而耿耿于怀。相反，倒应该从上司肯定了的提案（意见）中吸取合理成分。这样，上司慢慢会觉得你是个襟怀宽广的好部下,55-45,3让上级信赖你,俗话说，疾风知劲草，烈火见真金。当社会上出现某个公共卫生突发事件时，你当挺身而出，大显身手；当某项医疗纠纷把上司缠得进退不得的时候，你勇立潮头，

16、积极挡驾总之，要在关键时刻，勇于为上级分忧、解愁,55-46,4遵守三条戒律,1）切勿越位 （2）不要轻视上司 （3）不要冲撞上级领导,55-47,二）怎样与科室员工相处,科室管理的第一要务是：学会向下属授权。即把自己不必亲自做，而下属可能做得更好的事情交给他们去完成，自己则集中精力去抓医疗安全，抓质量提升，抓人才培养，抓业务拓展,55-48,中层管理者要善学会激励下属。任何的激励都要围绕科室的工作目标进行。凡是符合目标的行为和品质要给予激励；反之则给予批评甚至惩罚。对下属的赏罚应做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁,55-49,中层管理者要善于在下属中发现有潜质的人才，并且不遗余力地扶

17、持他们成长。什么样的人是具有潜质的人才呢？他们往往是胸怀大志、不断寻找发展机会的人；他们是有思路、有创意的人；他们是具有一定组织能力、并能带领同事实现工作目标的人；他们是积极完成上级交办的任务，且乐于接受额外任务的人；他们有着坚强的意志，勇于面对失败，而且善于从失败中吸取教训，重新开始,55-50,中层管理者对下属的批评要尽量做到有的放矢，对症下药；不要凭空放炮，含糊其词。要选择合适时机，不要动不动就公开斥责，要因人而异，选择合适的批评方式；不要总是怒目瞪眉、给对方劈头盖脸地骂一通。要把握批评的分寸，以理服人，以情感人，用真诚去温暖被批评者的心；不要无限上纲，使对方陷入无地自容的尴尬境地,55-51,要坚持面对面的批评，不要假手于第三者，免使受批评者“丢脸”。对员工的批评，应使用鼓励性语言，如“我想你一定明白我的意思，好好干吧！”不要说：“就这样，你走吧,55-52,对员工的表扬要有一定的热度，“温吞水浸茶”是泡不出味来的；但夸大其辞，不适当的拔高，会使人觉得你虚伪。同时，表扬员工也不要用那些空话、大话；只有以实夸实、措辞适当，才能收到好的效果。作为一个中层领