正确理解全面预算管理在企业管理中的作用v20

1、正确理解全面预算管理在企业管理中的作用一、全面预算的定义全面预算是以货币或其他计量形式反映的， 有关企业未来某一特定时期的生 产经营活动、投资决策活动、 资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的 数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施 , 集计划、控制为一体的系列管 理活动的总称。预算管理不等于预测， 预测是一种事先的估计， 它可以是口头形式， 也可以 是书面形式， 并且程序化不明显， 而预算是根据预测所制定的几种方案， 并从这 几种方案中选择出一种最好的方案， 必须是程序化的和书面形式的； 预算是对预 测的一种反映，是对预测的规划。 因此，企业全面预算既是由销售、 采购、生产、 盈利

2、、现金流量等单项预算组成的责任指标体系， 又是公司的整体“作战方案”， 还是到期 （年终） 奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：（一）全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹 资预算和财务预算， 既能反映企业日常经济活动的预算， 也能反映企业资本性财 务资金筹措和使用的预算。（二）全员性： 全面预算管理是一种涉及企业部权责利关系的制度安排， 它 不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。（三）全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评 价考核都在全面预算管理中得到体现。（四）目标性：全面预算管理的目标明确， 除目标利润外， 企业的资本结构、

3、股东权益也得到体现。（五）指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻 易调整。二、全面预算体系（一）预算分类预算可以根据不同的依据进行分类。1、长期预算和短期预算。按照编制时间划分为年度预算、季度预算、月度 预算 3 种形式。2、业务预算、财务预算和专门的决策预算。按照预算容划分为生产经营预 算、资本预算、财务预算 3 种形式。（1）生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预 算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预 算。（2）财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。（3）资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资

4、产更新预算。3、按照预算控制功能划分为企业整体预算、 部门预算和项目预算 3 种形式， 其中部门预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。（二）预算的编制原则1、目标明确，围绕中心原则2、科学性原则3、稳妥性原则4、自上而下全体参与的原则（三）预算编制单位企业设两级预算编制单位， 即作为一级预算编制单位的企业和作为二级预算 编制单位和各部门各分支机构。（三）全面预算的容1、销售预算2、生产预算3、直接材料预算4、直接人工预算5、制造费用预算6、销售与管理费用预算7、期末产成品存货预算8、现金预算9、预计利润表预算10、预计资产负债表预算（四）全面预算的编制方式及方法1、企业预算编制采用自

5、上而下与自下而上相结合的方式（1）企业预算委员会提出企业的参考性目标，经董事会审批后逐级分解下 达。（2）二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求， 编制本单位预算。（3）预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制企业总体预算，履行报 批程序。2、预算编制的基本方法（1）固定预算法固定预算， 又称静态预算。 是根据未来固定不变的业务水平， 不考虑预算期 生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。 以预算期正常的、 可实现的某 一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础，以上期实际业绩为依据，以 单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。缺点：如用来衡量业务水平经常变动的企业的经

6、营成果， 不恰当且有时会引 起人们的误解。适用性：用来考核非营利组织和业务水平较为稳定的企业。（2）弹性预算法把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。 变动成本主要根据单位 业务量来控制， 固定成本则按总额控制。 以业务量、 成本和利润之间的依存关系 为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础， 编制能够适应多种情况的预 算方法。优点：能适应不同经营活动情况的变化： 另一方面能使预算对实际执行情况 的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。适用性：对于半变动成本的预算较合适。（3）零基预算法指在编制预算时， 对于所有的预算支出均以零字为基底， 不考虑其以往情况 如何，从根本上研究、分析

7、每项预算有否支出数额的大小。编制零基预算的主要步骤如下：第一步：提出计划设想。第二步：确定基层预算单位。第三步：进行成本效益分析。第四步：分配资金、实预算。 优点：克服了传统成本计划的缺点， 本着以最低耗费取得最大效益的原则来 分配适用资金。缺点：需要耗费大量的时间和精力，在实际工作中很难实行。 适用性：该法在公共组织部门运用较为普遍。（4）滚动预算法滚动预算， 又称永续预算， 它是预算随着时间推移而自动递补， 使其始终保 持一定期限 （通常为 1 年）的一种预算编制方法， 以月份为单位进行滚动编制预 算的方式，称为逐月滚动预算； 预算期是连续不断的， 始终保持 12 个月（一年）， 每过去一

8、个月， 就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算， 并在原来的预 算期末随即补充一个月的预算。 以季度为单位进行滚动编制预算的方式， 称为逐 季滚动预算。优点：保持预算的连续性，在动态中把握未来。缺点：工作量大。（5）概率预算法概率预算是指对预算期不确定的各预算构成变量， 根据客观条件， 作出近似 的估计，估计可能的变动围及出现在各个变动围的可能性（即概率） ，再通过加 权平均计算有关变量在预算期期望值的预算编制方法。优点：数字比较精确。缺点：概率的测算比较复杂。（五）预算编制程序1、年度预算编制程序（1）每年 12 月 3 日前，预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情 况（12 月份

9、用预计数），企业总经理向董事会提交下年度经营预测的报告。（2）每年 12 月 10 日前，董事会下达主要经营指标。（3）每年 12 月 15 日前，预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议， 将下年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至 4 个季度，再分解到月度。（4）各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交预算委员会汇总、审核、 整理，形成企业总体预算。（5）年度预算必须于 12月25日 12月 30日之间，经董事会审核后提 交股东大会审批，通过后下发至各部门正式执行。2、月度预算编制程序（1）月度预算要求每月 30 日前，由各部门经理根据年度预算目标和本期完 成进度，拟定下月份指标，向预

10、算委员会提交月度预算（草案） 。（2）由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。3、临时预算编制程序 （1）临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需 要提出某一时期或阶段的预算。（2）由项目负责人编制，其直接上级和预算委员会负责审查，具体指标按 审批权限批准，在审批权限以外的项目，由董事会批准。（3）董事会批准后实施，要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工 作。（八）预算编制管理制度1、目的为建立科学的预算管理体制， 健全和精确管理工作目标， 动态监控运营状况， 使企业生产经营在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。2、容及适用围 （1）本规定重点规各部门的预算

11、分类、编制及企业财务的预算控制。 （2）本规定使用于企业总部、下属分公司、全资子公司。3、预算编制原则 全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。4、在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的汇款目标，其资 金临时缺口，由预算委员会负责制定备用筹资方案。5、各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时编制、 上报、下达规定时期的预算，并接受考核。6、预算编制制度由董事会批准后执行、修改或废止。7、预算编制制度实施后，凡既有的类似规定自行终止，与本规定有抵触的 以本规定为准，与国家有关规定抵触的，以国家有关规定为准。（九）预算执行的过程控制 预算执行的过程包括：申请、审

12、核、批准和执行。 1、预算执行申请。使用部门依据需求，参照预算执行情况，确认有预算额 度，则向预算管理部门提出预算执行申请， 该申请由使用部门主管签字确认后提 出。2、预算执行审核。预算管理部门受理使用部门的预算申请后，在规定工作 日，参照预算执行情况， 确认是否有预算额度， 有额度可执行则提交总经理批准， 否则驳回申请。3、预算执行批准。预算管理部门审核无误后提交总经理批准。4、预算执行。使用部门接到经总经理批准后的预算申请，即可提交采购部 门执行该项购买或支出。（十）预算的修正截止半年度终了， 可依据上半年预算执行情况， 对年度预算项目和额度提出 修正，修正目标须经预算委员会批准后方可下发

13、各部门执行。（十二）决算 每月度、季度、年度终了，即对该期间预算实际执行情况进行决算工作，依 照预算项目对应编列执行情况报表，以便与年度、季度、月度预算、修正预算进 行比较分析。（十三）预决算的比较分析 将编列的月度、季度、年度决算情况报表与年度、季度、月度预算、修正预 算进行比较， 体现预、决算差异，然后将各细项差异经预算管理部门反馈给使用 部门，找出差异原因，并对差异原因进行解释说明。（十四）预决算比较分析后续工作在对预、 决算进行比较分析后， 找出了预算到执行过程中的差异原因， 即可 作出有针对性的改善或调整。 如果是预算的标准有问题， 则在修正预算中予以对 应修正；如果是执行过程中因市

14、场变化或其他因素造成了差异， 则应迅速调整和 改善，以避免浪费企业资源，而对全局、全年度资产、损益造成影响。三、全面预算的意义和作用 全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业部控制方法， 实现了对公司 业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以 及优化资源配置具有重大意义。 因此，实施全面预算管理， 其目的就是公司利益 最大化。（ 一 ） 有利于各职能部门的协调一致企业部各职能部门必须协调一致， 才能最大程度地实现企业预算。 各职能部 门因职责不同， 往往会出现相互冲突的现象。 传统管理模式下的主要缺陷之一就 是按职能部门划分板块管理， 各种职能部门管理之间缺乏整

15、合， 从而本位而零乱。（ 二 ） 有利于加强企业部控制企业一旦制定了预算， 就进入了实施阶段， 管理工作的重心就进入了控制过 程，即设法使经济活动按计划进行， 企业外部的环境在不断的改变， 必然会出现 执行情况与预算有偏差， 此时将预算与执行情况进行对比和分析， 为企业经营者 提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的， 哪些钱是不可以花的。 企业即然制定了预算， 就要最大限度的去实现， 而不能流 于形式，国许多企业对预算的态度非常随意， 没有预算就改， 最后预算表改得面 目全非，预算没有发挥应有的作用， 先前的预算的制定工作也就白干， 浪费企业 资源，且增加了企业对

16、预算编制的随意性， 因为知道预算编了还可以改， 实际上 这也是企业的部控制能力低下的表现， 而对一些部控制好的企业， 他们能严格按 照预算指标进行企业的控， 即时出现执行情况与预算情况出现偏差时， 也会事先 设定一个上限， 不能逾越。 预算管理在企业部控制中日益发挥核心作用， 正如著 名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有 关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。（ 三 ） 有利于绩效考核 绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中， 首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任， 每个员工承担各自的岗位职责。

17、绩效管理是战略目标实施的有效工具， 绩效管理 指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。 而企业预算正是企 业战略目标的量化指标， 以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导 向性的作用， 而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准， 其本身具有可考 核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效， 分析差异改进工作。 而将绩 效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比 较，此时这个指标就变成了相对数的指标， 显然相对数的指数与绝对数指数更能 客观地反映员工对企业的贡献大小。（ 四） 有利于量化企业各职能部门的奋斗目标企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果， 最后确定的企业预算是 各个职能部门的综合平衡的结果。 各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总 目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持 的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标， 他们可以根据预算安排各 自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想， 是企业 最高权力对未来一定期间经营思想、 经营目标、经营决策的财务数量说明和经济 责任约束依据，是公司的整体作战方案。 没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。 公司战略通常是根据企业外部环境的综合系统分