工程项目成本管理办法

1、目标分解、节点考核，三级管理、二级核算。行。第三条本办法适用于局直营公司与直管项目，各子公司可参照执第二章项目成本管理职责第四条局本部工程项目成本管理办法（试行）第一章总则第一条 为进一步加强项目成本管理，统一与规范项目成本管理行为, 提高项目成本管理水平，特制定本办法。第二条成本管理原则：统一制度、分级负责，标价分离、过程控制,负责制定局本部项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测 算办法（即：标价分离办法，下同），制定项目成本核算办法与项目成本绩 效考核兑现办法。逐步实现生产要素得集中采购与供应管理。制定分包 采购（包括劳务、原材料、机械设备与料具租赁等）标准合同。负责批准 各单位得非

2、标准采购合同等工作。指导、检查、督促各直营公司与项目经理部得项目成本管理工作。负责局直管项目得项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部 组建、施工过程得消耗管理与阶段考核，竣工后得项目淸算与兑现。1、成立成本管理工作领导小组，协调与领导相关成本管理工作。对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体 系，保证项目成本管理目标实现。局财务部为成本管理主管部门与日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。负责成本核算、信息反馈与成本预警工作。(2) 制定企业标准成本定额。按月召开成本总体分析会，分析成本管理工作中得薄弱环节，提出解决问题建议，及时组织项目成本管

3、理经验交流。定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作得运行状况。组织对直营公司或项目部得成本考核，并做出公正 得评价。在每个直营公司选一个代表性项目，跟踪与全面掌握从中标起至竣工结算与项目责任成本考核止得各项成本活动情况。(6)负责局直管项目得标价分离、资源配置、过程控制与考核兑现工作。(7) 通过逐步推进要素得集中供应、采购工作，通过供应链得上游整合，完善降低项目成本途经。2、相关部门成本管理职责工程管理部：承担要素管理与施工过程得成本控制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。负责局直管项目得生产要素监督管理工作。负责直管项目经理部办公

4、器材、设备得监督管理、回收及调剂工作。(2)法务合约部：负责标准成本定额制定与修改、项目成本策划、标价分离与竣工结算管理。负责局直管项目得标价分离与项目责任成本合同得签订。其中：实行总承包得项目，由局总承包部负责签订项目责任成本合同负责专业承包采购管理(3) 安全环境部：负责安全成本管理，编制安全成本定额负责测算局直管项目得安全成本。(4) 技术质量部：负责质量成本管理,编制质量成本定额。负责测算局直管项目得质量成本。(5) 资金部：负责资金流入分解与流出得程序与额度管理，以及对成本发生得程序性管理工作。(6) 报价中心负责中标项目报价交底得管理工作。(7) 政工部：负责制定项目CI标准与相应

5、得成本支出。负责局直管项目CI成本测定人力资源部：主要负责项目兑现方法得制定与竣工清算后得兑现审批。负责局直管项目得过程考核确认、兑现工作。负责局直管项目经理部得人员编制与配备。财务部：负责核算项目责任成本，落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。负责局直管项目现场经费测算与局直管项目成本核算指导、管理工 作。(10)审计部：负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月得重大工程项目进行中期审计与对超过一亿元得工程结算项目进 行效益审计与确认。第五条直营公司负责本单位所有项目成本管理工作得落实。按期完成项目责任成本 测算，及时签订项目成本合同，通过

6、集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位得生产要素得采购、供应、保管与耗用管理。通过项目成本策划，落实各项生产要素得供应方式，确定每个项目责任成 本考核阶段与兑现。从项目投标到项目竣工清算得全过程落实制度管理, 对公司有关责任部门(投标、合约、财务、资金、工程、物资、技术、 质保、资产部)得成本管理工作进行具体得指导与帮助，并对上述部门成 本管理工作与效果进行监督与检查。负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退 还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整与责任得 可追溯性。1、成本管理领导小组。由公司经理或经理指定得人员、生产副经理、总工程师、总会计师、

7、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生 产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成得项目成本管理领导 小组。领导小组得组成与任命情况报局财务部。领导小组主要职责主要有:(1) 负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算与合同签订得协调工作。(2) 负责项目施工过程中得项目责任成本得收入调整、阶段(节点)考核与项目成本得检查管理等工作。(3)负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作。2、直营公司职能部门由于直营公司得部门职能定位与具体名称不同，本办法以某菜部门 形式代替某职能部。营销部门负责项目信息筛选、投标得可行性研究，组织招标文件评审。a、(2) 投标报价部门在合同

8、评审基础上拟定项目成本及其报价组成。确定项目投标 报价方案。b、编制项目投标报价书，逐步建立与完善生产要素信息库与其她相关得报价数据库。C、向标价分离部门提供中标项目，按分项分类得工程量及相应得报价资料。提供备料计划表(工料分析汇总表)、中标通知书、投标方案、 中标分析价、报价交底书、工程询价单及项目预计盈利等资料。a、(3) 合约部门根据投标报价部门提供得项目分项工程量清单与相应得单价资料，根据不同分包方式，提出项目成本总体策划方案。b、负责按时完成项目责任成本测算工作。C、按施工节点进行阶段收入确认考核d、具体负责劳务分包与专业承包得采购工作。如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，

9、提出可行性调研报e、根据工程变更与其她变化情况，及时对项目责任成本进行调整、完成分包结算审核。牵头组织项目竣工结算得编制与审定。财务部门a、参与核定项目责任成本，参与分包合同得审定。b、负责项目责任成本得现场经费指标得核定C、完成项目责任成本与岗位成本责任得核算。按考核节点或阶段，提供项目成本核算资料 与分析报告。d、负责项目竣工后办公设备得帐务清理工作，发生得丢失得按规定确认后，当月提供项目成本收支核算资料。工程管理部门a、牵头组织合约、财务、项目经理、项目策划等人员，共同商定项目分包方式与生产要素配置方式b、审批项目按公司C I战略要求搭建得临建设施得规模，及各种标C、监督项目工期执行情况

10、、项目质量目标策划、执行以及项目质 量成本与过程控制工作。D、负责管理项目使用得办公器材、设备管理。根据项目需用配置得办公设备，结合本单位库存情况，进行配置与供应方式得策划。a、(6)采购部门。负责本单位得各项目劳务、材料、机械等生产要素得采购、供 应、保管与消耗得管理工作。b、负责各项目得材料业务人员得管理工作。协助项目物资管理人员，建立各种原始台帐，做到经常检查与指导规范等手段，提高材料管理 水平。C、定期向项目财务提供与分包单位签订得合同复制件。以及由经理批准得分包方领用材料拨料单或耗料凭证。d、负责各项目废旧材料得集中处置。其变卖收入冲减各项目成本得实际支出。资金管理部门。a、协助项目

11、及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项;告,提供总经济师、总会计及总经理参考。b、按规定得程序、标准与方法，办理工程款支付审核。(8) 技术质量部门。a、提出项目投标技术方案。b、负责批准项目施工技术得优化方案(9) 人办资源管理部门。a负责项目人员得配备、核定与管理。b负责项目得薪酬标准确定、项目施工过程中阶段与竣工结算后得考核与兑现工作。(9)审计部门：负责根据局相关规定对工程结算值低于一亿元得工程项目进行效益审计确认。依据局相关规定负责对项目施工过程中得中 期审计。可接受局审计部委托对于结算值超过一亿元得项目效益审计。第六条项目经理部根据项目责任成本合同、公司与业主所明确得其她

12、各项经济技术指 标。负责工程项目履约与项目责任成本控制。针对管理岗位实行岗位成 本责任考核。实施各项要素消耗控制管理，确保各项经济技术指标得完1、项目经理领导组织编制项目目标或计划成本实施计划，并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。施工过程中分段组织实施,控制成 本消耗，定期组织召开会议，检查执行情况，并对今后得成本管理工作提 出布置与要求。组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本得内在涵义，增强对合同管理得责任心。全面履行公司与业主所签订合同中得各 项经济技术指标。承担项目成本管理第一责任，对项目各项成本耗费进 行批准或审核。(3) 组织与领导相关管理人员，正确地进行成本管理，分析

13、成本管理资料，及时进行阶段与岗位成本考核与兑现。2、合约经理(1) 具体负责项目责任成本实施计划得编制，并组织认真分期贯彻执行。(2) 牵头组织项目成本收入得确认与索赔。掌握并熟悉主、分包合同，及时组织或通知项目相关人员完成合同风险防范、成本风险预警与变更索赔签证等工作。审核工程进度、负责阶段收入计算与各期项目责任成本收入得确认。审核要素消耗收支对比，发现与总结各种要素消耗得经验、教 训。审核分包结算，提出分包结算意见。(5)参与分包方与公司签约前得谈判，以及签约后得合同全面履约管理工作。(6)建立完整得各项合同、结算台帐资料。审核各项成本支出预估资料。(7)如项目未设置专职得项目成本会计时，

14、承担项目综合成本台帐得记录与保管责任，行使项目成本会计职能。3、项目总工程师(技术负责人)(1) 优化施工组织设计与施工方案，参与项目责任成本实施计划得编制。(2) 承担施工组织设计与施工方案，以及技术或工艺对降低项目成本得责任。(3) 承担对施工用测量器材得管理责任。4、材料负责人(1) 编制项目材料总需求量与控制消耗及单价得方案。编制项目材料流量计划、完成采购方式得罠划。按月提供材料需求计划，负责材料、 料具得采购、验收、保管与消耗发出得管理。以及现场废旧材料得收集与整理工作。(2) 准确分清材料与工具消耗对象。对材料质量、供应与数量验收、发出等工作得质量承担责任。(3) 按期编制相关材料

15、报表，核算当期材料、料具。5、机械负责人。(1) 适时组织机械设备得进场、使用与退场工作，做好机械设备使用登记工作。(2) 按期进行成本预估得资料编制。6、成本会计。(1) 按期登记成本台帐相关资料，牵头组织成本分析与成本核算，及时报送相关成本核算资料。(2) 正确归集各项成本耗费，审核各项成本开支，提出成本管理得分析意见。(3) 对项目通过采购与企业内部调剂而管理得办公设备、器材得申则由项目成本会计承担损失。请、购买、登记与收缴工作。发生损坏得依照各直营公司规定赔偿，否7、专业工程师。(1)提供当期实物完成报表，审核所管辖范围得各项成本支出与分包完成报表。(2)对管理范围内得成本耗费承担责任

16、。第三章 项目成本管理运行程序及保证体系第七条 项目成本管理运行程序，见附件一。第八条 项目成本管理责任保证体系，见附件二。第四章 项目成本策划与项目责任成本合同签订第九条 投标报价部门移交中标项目相关资料。项目中标后投标报价部门在3天内，向合约部门或标价分离责任部 门，移交投标方案与投标报价，以及议标阶段得其她相关资料，双方办理 交接手续。第十条 由生产副经理或直营公司经理指定得人员，组织相关部门在 投标交底后得5天内完成项目方案得优化工作。第一条在项目成本管理小组领导下，合约部门牵头负责项目成本 策划。合约部门牵头组织依据中标项目得体量、结构、工期与地理位置等 因素，在投标交底后得W天内完

17、成项目成本策划工作。参加部门有报价、 合约、工程、人力资源、采购、财务、技术、安全等部门或主管同志, 初步拟定得项目经理与项目合约经理若干名。1、完成项目经理与项目合约经理初步人选安排为加快项目成本策划、项目责任成本得确定与合同签订，在进行项目成本策划前，根据项目体量、效益与相关经济技术得总体目标要求，及时地先将2-3个项目经理与合约经理得初步人选，引入到项目成本策划 阶段。条件暂时不具备得单位，也可用现场经理或责任经理形式体现。2、确定项目考核阶段。依据项目特点，按照间隔3-6个月左右得时间为一个考核期得原则，将工程项目分成若干个考核阶段。3、技术部门牵头完成项目总体方案得优化工作，CI主管

18、部门以及其她相关部门配合。包括进行料场、库房、人员生活场地、施工机械设 备、周转料具得投入与现场布置，水电、临时设施现场投入与布置，现场CI与其她企业文化、理念等标志等方面内容得方案优化与确定。4、采购部门与工程部门，确定各项生产要素采购供应方式。5、各部门确定各项指标得优化与流量分析。(1) 质量、技术、安全部门，确定项目总体管理目标。包括工期、质量、进度、安全、科技等目标。(2) 人力资源部门，确定项目现场管理人员得标准、数量与流量。(3) 资金管理部门，制定资金流量计划。采购部门依据劳务、材料、机械设备、周转料具得配置方案，编 制其流量计划。6、项目成本策划程序(1)施工方案优化与确定考

19、核阶段。(2)确定要素采购与供应方案。(3) 进行要素流量分析。(4) 完成要素投入得成本支出分析与对比。(5) 编制汇总项目成本策划。第十一条 合约部门与项目经理、项目合约等人员共同完成项目标准成本测算。这项工作在投标交底后25天内完成。1、项目责任成本定义。就是指项目经理部依据项目责任成本范围,为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生得全部费用，包括项目施工过程中得变更收入，也称为项目责任成本总收入或项目责任成本总额。包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费与现场项目经理部为直接组织施工生产所发生管理人员及其相应得其她费用。其相应得支出称为项目责任成本支出或总支出，当期得收支则称为：当

20、期项目责任成本收入、当期项目责任成本支出与当期项目责任成本降低额。2、测算项目标准成本，落实项目责任成本总额。根据工程量淸单，由直营公司合约部门根据局标准成本定额，经过优 化得施工方案或组织设计，在划分考核阶段得基砂上，测算项目标准成 本。特殊项目报经局法务合约部同意编制时限可适当延长。第十二条营造内部竞争氛围，组织内部责任成本谈判。由直营公司得项目成本管理领导小组负责项目内部招标与项目成 本合同谈判工作。1、制定项目评标标准。由直营公司依据局制定得相关评标办法，进行内部项目责任成本招标工作。2、标准成本测算完成后，向参与项目成本策划得若干项目经理与公司内部有意识参与投标得合格得项目经理发放标

21、书。3、直营公司应采取招标得形式，进行内部项目责任成本与项目经理招聘，选择合格或合适得项目经理及其重要项目管理人员。要求项目经理在规定得时间与地点进行内部投标。一经中标，及时签订项目责任成 本合同。这项工作必须在标准成本测算后得3天内完成。第十三条 签订项目责任成本合同。直营公司经理或指定得主管领导与项目经理共同签字方可有效。合 同正本放于项目经理与直营公司得档案室内，副本或复印件，应送达总 经济师、总会计师、合约、采购、工程、财务、人力资源等相关管理部 门，方便日常核算与管理工作。同时财务部门将相关资料与项目责任成 本降低额等相对指标，以书面形式报局财务部，以便建立预警。此项工作 应在内部招

22、标后得4天内完成。第十四条 项目完成施工目标成本（内控成本）计划编制。项目经理中标后，应在标准成本编制相同得时间内，完成分管理人 员管理岗位得项目经理部目标成本得编制（以下简称项目目标成本或内 控成本）。项目目标成本=项目责任成本总额-项目目标成本降低额第十五条完成岗位成本确定，交纳风险抵押金。1、根据各管理岗位得成本责任指标，项目经理以项目经理部得名义与各相关管理岗位得人员签订岗位成本责任合同。岗位成本责任范围，由各项目经理部依据项目得体量、结构、工期 与人员配备而定，本办法不作要求，项目岗位成本责任合同由各直营公 司制定。2、交纳风险抵押金。按局规定及时进行风险抵押金得交纳或其它例由直营公

23、司根据具体现况制定O债权得抵押，完成项目责任成本合同得时效。风险抵押金交纳方法与比风险抵押金存于直营公司财务部，其它抵押物存于直营公司档案 室。同时持证人或收款人应出具相关收条或收据。抵押人或质押人要妥 善保管凭据，到期作为领取相关权利得证明。除岗位考核指标节余得奖励外，鼓励按责任与岗位得重要性交纳风 险抵押金，针对每项控制指标由相关人员组成责任群体，明确相关人员 在各个成本控制指标上得责任大小，同时按所交纳得风险抵押金比重进 行兑现考核。第十六条项目责任成本总额得调整项目责任成本总额得调整，主要就是由于变更收入与编制过程中出 现误差。当发现编制错误与向甲方得到变更、索赔确认后，应及时给予 调

24、整。调整项目责任成本得具体额度，依据项目责任成本合同所明确得 比例或标价分离办法中得相关规定执行。1、属于编制错误得责任成本调整。由项目经理部提出报告,将详细得分析报合约部门，合约部门根据情况，会同财务部门、投标部门、工程 技术部门进行研究，共同确定项目责任成本得调整额度，经直营公司经 理或直营公司经理指定得领导批准后，以补充合同形式给予确认。2、对于业主、监理书面确认得索赔（补偿）。在确认变更收入有效得基础上，由直营公司得合约部门按责任成本合同得有关规定，及时调 整项目责任成本总额。第十七条项目责任成本编制程序，见附件三。第五章项目责任成本过程控制与阶段考核第十八条按期编制项目责任成本实施计

25、划理部必须依据公司核定得责任成本编制详细得成本实施计划，依据进度 计划与成本策划所要求得考核阶段，编制区分工程节点得成本实施计 划。分阶段得成本计划在项目责任成本确定后30天内提出；年度成本计 划在前一年12月15日提出；季度成本计划在上季得最后一个月15日提 出；每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部，以方便查询与确 保生产要素组织供应。第十九条确定阶段收支与部分兑现1、确定阶段收入。由于建造合同核算工程成本时不支持阶段考核,局规定按项目成本疑划时所确定得工程节点进行收支阶段考核。当一个 阶段得工程完成后，应立即组织工程盘点与消耗盘点。确定工程合同收 入，计算相应得当期项目责任成本收入

26、，同时明确岗位成本收入。如实际 毛利率与合同预计毛利率有变化时，则应根据相关规定及时进行部分兑 现(或扣罚)，同时调整会计核算得合同成本与合同毛利。2、项目阶段考核兑现方法、程序与比例。按局相关项目责任成本考核兑现办法执行。第二十条按期组织生产要素与料具供应1、根据要素需求流量与项目需求计划，组织采购与供应。项目经理部应按直营公司得相关规定，及时提出采购计划。(2) 劳务供应：由直营公司采购或直营公司通过局相关部门采购。(3) 项目消耗用得大宗材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素由直营公司或局组织采购供应。(4) 施工过程中消耗得零星材料或项目急用部分材料，可由项目采购，但项目采购得单

27、价与项目责任成本合同中得单价发生得差额部分,由项目负担。(5) 采购权限得分配，在项目成本策划时或在项目责任成本合同中给予明确。2、内部单价与结算所有供应得劳务、物资与料具供应单价，在项目预算消耗量范围内, 按项目责任成本中所明确得单价计算，超过部分按市场价与项目进行结 算。第二十一条控制成本支出1、项目耗费。所有得项目直接耗费都应经过岗位责任人、专业管理者审核、项目经理批准方可进入项目成本支出。项目实际成本支出, 应通过项目成本台帐给予及时、全面得记录。2、内部成本转移。对于先由财务核算，通过内部转帐得属于项目成本支出得费用或支出，应预先通过与项目合同或摊销说明形式，让项目 知情。财务按规定

28、进行折旧与摊销，如项目使用得非内部租赁性得机械 设备得固定资产折旧费用，临时设施得摊销费用等。3、内部确认。对于先财务核算得属于项目得成本支出，财务根据核算时效要求，可以先按规定核算，记入相关项目成本，但应按月由项目成 本会计审核并确认。局提倡采取项目成本核算得单位，通过内部列帐核算形式，通知项 目及时进行成本核算，方便直营公司与项目之间进行成本确认与核对。第二十二条项目成本核算项目成本核算建立在建造合同得会计准则与企业得阶段考核得基 础上。1、直营公司财务按规定及时进行项目成本核算与归集，正确反映项目实际成本支出，按照规定得方法进行收入与合同毛利得确认。2、项目成本会计按月对本项目得实际成本

29、支出进行审核。经确认后，将当期得实际成本支出，记录项目综合成本台帐中，同时明确各 岗位成本责任。对于节点考核所确认得收入要进行亦要实时核算。3、项目按月进行成本分析，根据当月得收入预计进行收支对比与各项要素消耗对比，总结经验、发现问题，检讨项目成本管理得失。4、直营公司要对各项目节点进行成本分析。如发现成本异常，应立即进行检查，并将检查结果报局财务部。第二十三条 阶段考核、兑现1、确认收入。根据当期得工程阶段盘点，确定工程收入，根据项目责任成本占合同总收入得比重，计算项目责任成本得当期阶段得收入。当期或节点得项目责任成本收入，应经过直营公司合约部门负责人或授 权人得签字。2、确认支出。将项目阶

30、段得实际成本支出进行计算后，由项目成本会计与公司财务部门成本核算会计进行审核与确认，确认得结果应经财 务部门负责人或授权人签字。3、阶段考核与兑现。由财务人员将属于项目责任成本范围得收支进行对比分析，扣除非配比因素后，落实项目责任成本节超额。项目责任 成本降低额得确认，必须由直营公司合约部门负责人或授权人、财务部 门负责人或授权人、直营公司主管领导共同签字认可，并承担相关责任。任成本得实际支出，由财务部门负责人签字负责。其中：当期项目责任成本收入由合约部门负责人签字负责，当期项目责对于合同工期超过30个月以上得重大项目，应由局审计部门组织中 期得审计工作，中期审计可由局审计部直接组织进行，亦可

31、由直营公司 审计部门接受局审计部委托完成中期审计工作。直营公司得人力资源部门依据责任成本降低情况、项目责任成本合 同中相关规定与局项目责任成本考核兑现办法，以及直营公司相关文件 规定，进行部分兑现。兑现应直接计入个人帐户中。如果由于特殊原因, 未按局相关规定而进行兑现，则直营公司应得到局人力资源部门书面同 意。局按月对每个项目进行成本预警及其效益跟踪，同时对成本节超比 例超过原预计20%得，要立即进行核实。各直营公司对局要求核实得项目, 须在一周内反馈至局财务部。4、调整合同收入与合同成本。直营公司会计人员对已确认得项目责任成本得节超,按照局制定得工程、项目成本核算办法中所明确得规 定，调整合

32、同预计成本与合同毛利在，在当期中调整相关成本与毛利指 标。5、直营公司按每个项目得阶段考核时间，对各个项目进行成本分析。详见直营公司项目成本分析汇总表第六章 项目责任成本得竣工清算与兑现第二十四条 竣工后得项目责任成本收入调整与确认1、组织与业主得工程结算。项目经理部在直营公司得合约部门等相关部门组织下，在法律规定得时效内完成对业主得工程结算。项目责任成本合同确定项目责任成本收入总额。2、调整与确认项目责任成本总额。依据与业主所办理得工程结算、第二十五条 竣工后得项目责任成本实际支出确认1、办理项目各项生产要素得退场。工程竣工后项目所占用得固定资产、临时设施、周转料具、办公器具、设备与其她各项资产，按规定 进行折旧与摊销后，如完好程度、保管质量、数量以及其她问题造成资 产减值得，经双方评估认可后，以资产盘亏形式，将其损失部分计入项目 相关成本中。在确认项目实际成本支出前，必须做到工完、场清、人退, 以保证核算与盘点工作得时效与质量。2、落实分包结算。在规定得时间内完成全部得分包结算，对于不能及时进行分包结算得，要发出正式函件，通知分包商进行结算，保证成本 预估得准确，防范财务风险。3、完成项目责任成本收支确认与兑现。认真核算本项目所有成本支出，除保修金按合同规定得方法