以作业长制为核心的五制配套管理

1、目录,第六部分 推行作业长制的情况,5,第一部分 作业长制的发展概况,1,第二部分 作业长制在企业中的定位,2,第五部分 作业区内部管理,第三部分 作业长制推进组织,3,第四部分 作业长制推进,4,6,1、为什么要在制造型企业推行作业长制？ 2、什么是五制配套管理模式？ 3、作业长制的发展历程,第一部分 作业长制的发展概况,推行作业长制是公司持续深化内部改革，推动公司管理水平上台阶的需要；是强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率的需要。 通过作业长制的推进，公司将白班作业长的部分权利委让给倒班作业长，让贴近生产现场的倒班作业长直接指挥生产，处理现场发生的事故，实现管理重心下移，从而提升基层管

2、理效率,1、为什么要在制造型企业推行作业长制,5,2、什么是“五制配套 ”的基层管理模式,3、作业长制的发展历程,1）作业长制 （2）作业长制的由来 （3）作业长制的发展历程,1）作业长制,作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。 通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。 它是企业管理体制上一项重大变革，是企业“集中一贯管理体制”的运行基础。 作业长制与工段的区别：作业长必须明确管理职能（生产、设备、质量、人事、成本），有制度支撑,2）作业长制的由来,美国领班制-日本作业长制中国的作业长制 为何要引进、消化日本的基层

3、管理模式 国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶 先进的生产方式应配套科学的基层管理 先进的技术与装备，必须实施先进的管理 理念：“竞争在市场，竞争力在现场”，解决现场问题,3）作业长制发展五阶段,1985-1986 引进试点阶段 1986-1989 全面推广阶段 1989-1995 巩固提高阶段 1995-2000 改进完善阶段 2000-至今 发展创新阶段,引进与试点,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,方法,发展创新,全面推行,充分发挥基层管理功能、基层积极性和小厂长的作用，体现以人为中心的管理思想,巩固提高,改进完善,发展创新,机制,理念,手段,管理力,扩张力,内需力,提

4、升力,市场压力,1、作业长制与“五制配套”关系 2、作业长的五大权力 3、作业长的五项职责 4、作业长的六项任务 5、公司对作业长的七项要求 6、作业长制的核心思想,第二部分 作业长制在企业中的定位,作业长制在基层的定位,五制配套,五 大 权 力,五 项 职 责,六 项 任 务,七 项 要 求,一个核心,作业长制在公司的定位,一贯 生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理,公司管理层,精简、高效、 扁平化,作业管理层 作业长,权力集中 人财物、产供销,公司有关管理权限 权 力 委 让,集中,作业长制在公司中的定位 作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度

5、。 作业长是公司现场基础管理体系的核心，是作业区内全权负责的核心人物，是直线职能制中的一个管理层次，是厂长在第一线的代理人（小厂长）。 小厂长的2个含义,作业长制在公司中的定位 通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业管理标准化。 作业长制是企业管理体制的重大变革，是企业集中一贯管理体制的运行基础。 作业长制在企业基层管理中处于中心地位。（如何体现作业长的中心地位：安全员与作业长的关系,作业长制在公司中的作用 作业长制推进是一个系统工程，是基层管理中的子系统，而基层管理又是企业现代化管理中的一个子系统。(基础工程) 作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必

6、须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理,作业长制在公司中的作用 突出了以人为本的管理，工作重心是以管理作为切入口，从生产型转变为生产管理型，变重物的管理转向重人的管理。(管理者“小厂长”) 作业长是以“工序服从、横向联系、自我了结”为管理宗旨，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。(分层管理原则,作业长制在公司中的作用 专业管理是实行纵向到底，横向到边的管理方式，而作业区是所有专业管理的落脚点，所以作业长制在企业中，是各项管理制度落实到基层的一套比较完整有效的管理制度。 (集中一贯管理,1、作业长制与五制配套的关系,1）作业长与标准化作业的关系,标准化作业作

7、为现场作业的准绳。作业长在基层管理中必须致力于实施、监督和改善标准化作业的工作。 标准化作业是保证生产现场作业的安全性和有效性，克服员工工作的随意性和培养员工的规范作业的习惯。 标准化作业的特点：具有全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性的特点。 编制岗位规程的基本原则：确保安全生产的前提下，运用动作经济原则来实现简化、统一、协调和优化。 岗位规程由谁制定：一般是由从事该项工作的作业者来制定和修订。他们是制定作业标准草案的最适合人员,2）作业长与计划值的关系,作业长是计划值编制的参与者，负责作业区实际数据的记录、收集等； 作业长是计划值的实施执行者，在作业实践中需认真执行计划值，以确保公司整体

8、效益最佳； 作业长是现场计划值管理的推进者，要开展作业实绩分析活动，认真做好计划值差异分析，提出改进措施，使计划值管理不断上台阶,3）作业长在点检定修制中的作用,作为生产和设备类作业区，作业长在围绕现场生产进行设备的点检和定修中发挥重要作用。 作业长在定修和点检运行中发挥着组织、协调和保证有效开展的责任者的角色,4）作业长在自主管理中的作用,在作业区开展自主管理活动,有利于作业区管理的完善、作业效率的提高、职工士气的提升。 作业区的自主管理活动需要在作业长的领导和支持下开展与实施。 作业长是现场自主管理活动开展的领导者、支持者和指导者。 自主管理活动为作业长实施横向协作提供了有效的途径,2、作

9、业长的五大权力,3、作业长的五项职责,4、作业长的六项任务,作业长的任务,安全,交货,产量,质量,1）完成作业区工作目标和任务； （2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员； （3）落实标准化管理职责（侧重落实、管理）； （4）建立完善作业区管理机制（作业区要制定自己的制度，关键是理解后如何执行，规定、要求落实下来，好的想法做法要固化下来）； （5）引导作业区管理创新（作业区的创新就是改善提高）； （6）加强横向协作与问题的自我解决（授权、能力）； （7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力,5、公司对作业长的七项管理要求,1）权力委让 作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管

10、理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部分权力。 权力委让的原则： 委权不委责，权责不对称 权力委让不能集中委让给一个人 委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样 委让的权力下级要能承担 委让了权力也不能不管,6、四个核心理念,作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。 工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况,2）工序服从,3）

11、横向协作,作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。 作业长在处理横向关系时，最有效方法是“工序服从,4）自我了结,所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉

12、现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利,目录,第六部分 攀钢钒推行作业长制的情况,5,1,第二部分 作业长制在企业中的定位,2,第五部分 作业区内部管理,第三部分 作业长制推进组织,3,第四部分 作业长制推进,4,6,第一部分 作业长制的发展概况,作业长研修会,作业长研修会是由作业长和推进人员组成的群众团体。 作业长研修会的宗旨是探索在社会主义市场经济条件下现场管理的理论和实践,1）作业长研修会的主要任务,研讨现场管理动态，开展经验交流和推广优秀成果。 增进和加强作业长之间的横向联系，增强工序配合，确保生产顺行。 围绕生产经营目标，配合行政中心工作，积极参与作业长制的推进。 维护作业长的正当

13、权益，加强作业长之间的友谊和业余文化生活，激发作业长的工作热情,2）作业长研修会的作用,桥梁纽带作用 工序服从的推动作用 横向联系的作用,1、作业区管理 2、作业长队伍管理 3、中层管理者在推进中作用,第四部分 作业长制推进,1、现场作业区主要分为四类,作业区,生产作业类,生产辅助类,设 备 类,外 协 类,生产作业类,日班管理作业区,生产操作作业区,综合管理作业区,生产管理作业区,生产操作作业区,生产操作作业区,生产准备,物流管理,质量检查,能源管理,自动化控制,检 化 验,运 输,物资管理,生产辅助类,设备点检,设备运行,设备检修,设备类,甲方外协管理作业区,作业外协类作业区,宝检等子公司

14、作业区,外协类,2、宝钢作业长队伍管理,适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要,最具竞争力 的作业长队伍,作业长 岗位设置,任职资 格培训,日常管理 在职研修,岗位规范 上岗标准,作业长队 伍优化,作业长配置 与竞争上岗,绩效管理,激励、 退出机制,作业长队伍管理,1）作业长岗位设置,按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原则上设作业长一

15、名。 作业长是生产第一线的作业管理指挥者，是公司生产经营最基层的管理者,2）作业长选拔基本条件,遵纪守法，符合“ 忠诚、严格、认真、不断学习”的企业文化要求。 受教育年限达到十二年及以上。 具有八年以上相关工作经历(其中含二年班组长工作经历)，或受教育年限达到十五年（含十五年）以上者应具有三年以上现场相关工作经历。 熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点，具有较高的技术、技能水平。 首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁,3）作业长岗位资格培训,作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理论知识培训、现场管理基本知识培训、现场管理技能和管理方式培训、现场考察实习四部分。 受培训人员经培

16、训考核合格后，取得作业长任职资格，并由人力资源部门备案。作业长岗位资格培训计划由人力资源部门根据现场实际组织编制，由教培部门负责组织实施。 各二级单位应根据实际需要，考虑作业长后备人才的培养，有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训,4）完善作业长岗位竞争,规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单一的任命制为任命和竞聘双轨制； 完善了作业长岗位竞聘流程，使竞聘工作更趋成熟，取得了较好效果； 通过公平、公开、公正的岗位竞争，使现场的优秀人才脱颖而出，营造了基层管理者的良性竞争氛围,5）作业长日常管理,各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司相关管理要求，负责本单位作业长队伍的日常管理

17、。 各分厂厂长、车间主任对下属作业长的日常管理负有直接责任，应针对每一位作业长在现场工作中的具体情况，有针对性地进行管理，提高作业长管理素质,6）作业长研修工作,作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训、公司组织的现职作业长培训和公司作业长研修会组织的现职作业长研修三大类。 研修形式可采用成果发布、案例点评、经验交流与现场调研相结合等方式，就共同关心的难点、热点问题进行专题讨论并设法解决,7）作业长绩效管理,按公司员工绩效管理办法的规定，作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。日常绩效考评结果与作业长业绩工资分配挂钩， 年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据，

18、并与年度优秀作业长评比挂钩,7）作业长绩效管理,作业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态度和行为能力三方面进行。 作业长的工作业绩是指作业长通过管理行为产出的成果，主要考评作业长工作目标和计划的落实与完成情况、作业区工作质量、作业区管理及创新情况、作业长对作业区人员的培养、指导等方面,7）作业长绩效管理,作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性与责任心、主动发现现场存在的问题及解决情况、作业区内及作业区之间的协作性以及自律性、民主性、遵守公司规章制度等方面。 作业长的行为能力评价主要包括理论知识、工作经验与技能、理解判断能力、应急处理能力、管理创新能力、书面及口头表述能力等方面,8）作业长的激

19、励,评选公司年度优秀作业长 获得优秀作业长称号的作业长由公司进行表彰，并进入个人档案，作为今后个人发展的依据之一，同时优先考虑各类相关培训及其它有关激励机会。 公司每年可定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动，以提高作业长的综合素质 绩效考评中涉及否决项的作业长，年度绩效考评为c档、d档的作业长，按要求进行处理,9）作业长聘用与解聘,作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。 作业长的聘用有： 组织聘用 竞聘上岗 作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时，由主聘人提出解聘，经二级单位

20、审查后，办理解聘手续，并报人力资源部门备案,10）作业长队伍的优化,作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标。 根据公司生产经营实际，通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施，不断合理调整岗位定员的过程。 作业长定员在保持相对稳定的同时，实行动态管理,1）中层管理者在基层管理中主要任务 厂长的三项任务： 带好队伍 抓好生产 跟踪世界先进技术,3、中层管理者在推进中作用,2）提高中层管理者对作业长制的认识 作业长的权限 作业长的任务 作业长的工作职责 作业长主要管理方式 基层运用方式,3）中层管理者对作业长管理要达到的目的 主要实现： 生产上安全顺行 质量上逐步提高 成本上连年下

21、降,4）中层管理者在推进中的关键作用 教育、培训、提高作业长的管理能力 作业长是通过实践锻炼出来的 靠中层管理者的言传身教 作业长管理能力的提高，第一责任者是 作业长的直接领导,4）中层管理者在推进中的关键作用 选拔、聘用作业长 作业长是半个车间主任半个工程师 +半个书记 必须通过上岗培训合格 最好实行竞聘上岗 厂长聘用，发聘书,4）中层管理者在推进中的关键作用 具体指导、帮助作业长的管理了解作业长制、按作业长管理条例指导、帮助、克服青蛙现象（熟视无睹,4）中层管理者在推进中的关键作用 将部分权力委让给作业长 作业长管理条例所赋予作业长的权力 完成生产任务必须具备的权力 作业管理中的横向协调权

22、 专业管理为现场服务 管理重心下移,4）中层管理者在推进中的关键作用 对作业长进行考核 作业长考核的第一责任人 防止以“考代管”, 一级管理一级、考核一级 防止越级管理和考核,必须注重过程管理和考核,重组机构、减少层次、理顺管理 基本原则： 有利于作业长制推进； 有利于工序要求、提高劳动生产率； 有利于基层管理工作落到实处,5）中层管理者在推进中具体工作,a）基层作业管理层次,权力委让,横向 协作,专业指导,下达指令,实施作业,完成任务,汇报工作,信息反馈,信息交流,权力委让,b）管理重心下移，管理项目落实到作业区 落实基层管理以作业长为中心的五制配套模式 抓好现场培训工作 成立管理委员会制度

23、 开好两次例会 推协调好各方面与作业长的关系,基层五大管理委员会,基层管理委员会推进小组,厂长任组长,质量管理委员会,委员长日班作业长,成本管理委员会,委员长甲班作业长,设备管理委员会,委员长乙班作业长,安全管理委员会,委员长丙班作业长,自主管理委员会,委员长丁班作业长,开好两次例会： 技术经济分析例会(月度综合分析例会) 分厂(车间)作业长和管理人员参加 作业长管理例会(基层管理委员会推进工作) 分厂(车间)领导与作业长参加 推协调好各方面与作业长的关系,c）加强对作业长的管理 作业长要有“竞争在市场，竞争力在现场”的理念 作业长的工序服从，横向联系，自我了结的能力 作业长的安全与标准化作业

24、管理能力 作业长的质量控制管理能力,c）加强对作业长的管理 作业长的标准成本管理能力 作业长的设备管理能力 作业长管理艺术的应用 作业长的自我改善能力,d）如何加强对作业长的考核 以作业长的工作职责为考核的基本内容进行考核(考核与奖金挂钩)。 考核最好要以定量为主，定性为辅。 考核结果要公开，可以让作业长申辩，最好用业绩排行榜的形式,e）如何加强对作业长的评价 对作业长的评价一般分为季度评价和年度评价两种(评价与任用挂钩)： 季度评价最好以三个月度考核为依据，辅助与各项工作进展情况。 年度评价最好依据作业长的业绩排行榜和能力、创新等因素,目录,第六部分 攀钢钒推行作业长制的情况介绍,5,1,第

25、二部分 作业长制在企业中的定位,2,第五部分 作业区内部管理,第三部分 作业长制推进组织,3,第四部分 作业长制推进,4,6,第一部分 作业长制的发展概况,五、作业区内部管理,1、作业区日常管理内容 2、作业长文件及记录管理 3、提升管理效率的方式 4、作业长现场改进的方法,1、作业区日常管理,作业区软件工作,标准类,生产作业数据报表及有关登记,各类通报、通知及学习材料,作业区相关图纸、资料,作业区管理台帐,2、作业区的文件和记录管理,作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。 基础类台帐要求所有作业区必须按公司要求设立。 专用类台帐根据作业区分类管理及专业管理的要求，由公司建立包括所有类型作

26、业区应包含的专业管理台帐，各作业区结合自身实际及作业区管理要求进行选择，建立本作业区专用类台帐,2、作业区的文件和记录管理,3、作业长提升管理效率的方式,1）权力委让 （2）工序服从 （3）专业搭接 （4）职务、资格双轨制 （5）横向协作 （6）自我了结,作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部分权力。 权力委让的原则： 委权不委责，权责不对称 权力委让不能集中委让给一个人 委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样 委让的权力下级要能承担 委让了权力也不能不管,1）权力委让,作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。 工序服从”

27、就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况,2）工序服从,工序服从原则,工序8,工序2,工序1,工序3,工序4,工序5,核心工序,工序7,工序6,3）专业搭接,在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的方式进行分工，它是解决专业分工的一条原则,b,a,

28、b,a,b,a,4）职务资格双轨制,现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业长 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有作业长能力的人作为后备作业长 形成竞争激励机制和良性的循环,5）横向协作,作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。 作业长在处理横向关系时，最有效方法是“工序服从,6）自我了结,所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、

29、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利,管理解决问题的过程 问题理想现状 管理者的工作： 没有发生问题时：潜在问题意识 已发生问题时：防止问题再发生 1、应急措施：防止问题扩大（非本质工作） 2、根本措施：同样问题不再发生（本质工作,目标,现状,问题,4、作业长现场改进的方法,发现问题到解决问题的正确程序,确认问题及其解决的目标 分析现状与环境 形成方案 方案的实施 过程控制与反馈,目录,第六部分 攀钢钒推行作

30、业长制的情况,5,1,第二部分 作业长制在企业中的定位,2,第五部分 作业区内部管理,第三部分 作业长制推进组织,3,第四部分 作业长制推进,4,6,第一部分 作业长制的发展概况,一、攀钢钒对“五制配套”管理模式的基本认识,战略管理,研发,制造,营销,客户,客户,人力,财务,以体系整合为手段的管理流程再造，以卓越绩效评价准则为理念，建立公司运营手册，以评价公司的经营质量,作业区,作业区,作业区,以作业长制为中心的基层管理体系,灵活适应各种环境变化,高效的专业管理,标准高效的现场管理,主要目标,管理内容,改进手段,1、“五制配套”是企业三大管理的基础支撑,建立战略绩效体系,2、“五制配套”是制造

31、型企业有效运行的根本要求,制造型企业的特点： 产品标准化； 标准体系化； 管理流程化； 生产智能化； 运行系统化。 对制造型企业的要求： 精益制造、精细管理、精心操作、精良产品,制造型企业的关注焦点：质量、成本、合同兑现率，即是否具备强大的柔性制造能力。 因此，要求企业必须具有非常优秀的现场管控能力，加速应变能力和质量保障能力。 宝钢提出：以现场支撑市场！为此，从改善现场能力入手，以作业长制为核心的基层五制配套管理模式得以诞生及快速发展,作业流程再造,二、五制配套推进的方法与步骤,标准化,5s,目视管理,管理流程再造,持续改进,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,根本目的：

32、提升效率、增加效益； 所有工作均需围绕这两个目的开展,形成pdca循环，不断进行,主要围绕现场开展； 目标是标准高效的基层管理,主要关注管理的全过程； 目标是高效的专业管理,信息系统优化,第1步：作业流程再造,价值流程分析，去除不产生价值的等待、转运、装卸、走动等作业以及各种浪费,作业任务、目标、各类指标,3、岗位分析,岗位设置目的、岗位职责、素质模型,4、作业标准分析,共有几项作业、应该如何优化,谁来做,全厂性作业或跨工序作业：由厂专业部门牵头做； 作业区内的单独作业：由作业区做，厂专业部门指导和支撑,为什么要做,通过消除各种浪费、各种不创造价值的流程和作业，提升效率,怎样做,管理工具：运用

33、工业工程（ie）等各种方法 系统性分析；头脑风暴法等；设定挑战性目标,不进行作业流程的分析、改进、再造就进行标准化，会将原来的浪费、不合理、低效等固化，效率反而降低,1、作业流程分析,2、作业内容分析,第1步：作业流程再造-价值流程分析怎样做,1、明确现状，绘制现状流程图,根据工艺流程布置及生产任务，明确作业的种类及数量；测量作业中所有动作的时间及消耗等数据； 辨识流程中的每个动作是否创造价值；绘制作业流程图,时间,价值,备料 3min,送料、加料 5min,冶炼 15min,冷却 30min,铸造 2min,装车运输 30min,2、组成小组，分析流程，设定改善目标,厂或白班作业长组织，倒班

34、作业长、区工、富有经验的操作人员等参加； 将好的操作、作业经验传承下来； 设定具有挑战性的目标，如时间能否缩短50%？消耗能否降低20%？； 利用头脑风暴等方法，激发每个人的想像力和创造性，提出各种点子，归纳整理，详细分析；形成改进方案。 分析之目的：减少浪费、消除不均衡、消除过负荷；寻找提升效率的方法、提高效益之方法,改进目标： 1、xxx 2、xxx,分析： 1、做得好的 2、需改进的,3、组织实施，持续改进,白班作业长联系厂专业部门，评审改进方案，确定实施方案； 根据实施方案进行改进； 编写改进后的作业指导书、操作规程等（实施标准化）； 对相关岗位进行全员培训，特别注重实际训练。 持续改

35、进：针对上次改进，进行效果评估，制定下次改进方案，如此反复。（按pdca循环持续改进,创造价值的流程： 尽量高效,不创造价值的流程： 尽量缩短或消除,第2步：标准化,1、清理并确定本白班作业区岗位作业标准目录清单（大分类,2、对岗位作业内容进行分类,运用动作分解原则，将安全、技术要求融入到作业过程中,如将每个岗位作业内容分为若干个作业单元（中分类），再将每个作业单元分为若干作业内容（小分类,谁来做,全厂性作业或跨工序作业：由厂专业部门牵头做； 作业区内的单独作业：由作业区做，厂专业部门作专业支撑,为什么要做,通过标准化，尽量消除波动和差异，使安全、质量、成本等受控,怎样做,标准化之后的全员培训

36、十分重要,3、每个作业内容还可分为若干作业项目,运用动作分解原则，将安全、技术要求融入到作业过程中,第2步：标准化-计划值,1、形成计划值框架,2、收集指标历史值,公司级、厂级、作业区级计划值体系,提炼平均值、最优值、波动范围、频次等，进行统计分析,谁来做,公司级：各专业管理部门； 厂级：各二级单位； 作业区级：各作业区；在厂专业部门的指导下开展,为什么要做,通过建立各类计划值，做到任何作业和管理都“心中有数”，让管理精细化、数量化，以不断提高效率、增加效益、改善管理,怎样做,3、提炼出初步计划值,4、试运行、不断优化改进,收集历年指标值,运用于作业和管理；不断优化改进指标,第2步：标准化 -

37、 对计划值的理解,计划值是什么,是一系列基准值，是一个管理工具,计划值的用途是什么,用于成本、质量等各项管理,计划值怎样使用,大量的：通过差异分析，用于指导作业与各项管理。 少量的：选定的关键指标（kpi）用于绩效管理,计划值使用的目的,降低成本；质量、安全等各项管理受控,计划值管理追求的目标,指标体系越来越科学；指标值越来越接近理论最优值；成本越来越低；管理越来越高效,计划值的服务领域,服务于公司的目标管理战略,计划值的指导理论,管理会计（特别是abc成本法）；统计学等,计划值的作用或效果,更好地完成生产经营任务，实现精细管理,优于历史平均值， 但劣于理论最优值,第2步：标准化 - 计划值的

38、优化过程,时间,成本值,2014计划值,历史平均值,理论最优值1,2015计划值,理论最优值2,目标： 成本不断降低 效益不断提高,管理创新、技术创新,质量不断提高,消除各种浪费、不断提高效率,第3步：现场5s推进,1、根据标准作业流程，确定现场所需物品、工器具,2、根据标准作业流程和工作任务，确定现场布置,清理：有用与无用的物品,整顿：按标准作业要求布置现场,为什么要做,标准化的作业需要现场物流、工器具摆放等高效有序，与作业配套,怎样做,3、按区域负责，开始清理现场,清扫：清晰的职责分工后，开始干活,5、持之以衡改进，培养持续改进的文化,素养：通过培训、指导、检查、考核等管理手段，让“人”形

39、成习惯,4、将上述成果标准化,清洁：建立清洁度等各项标准；检查方法、责任人等标准化管理程序,5s的表象是整洁有序，内在是提升效率,第4步：目视管理推进,1、根据标准作业流程，以及5s方法确定的物流和现场布置，将操作、维护等作业，或技术、产品等标准，甚至各种计划值，尽量以图表、照片、表格等形式，简单明了地在实物或现场张贴，达到“信手拣来”的程度，不用东翻西找,推荐教材： 中国社会科学出版社：制造业目视管理标杆isbn 978-7-5004-6472-3,为什么要做,让任何人都可以看到，让问题无处隐藏，让管理简单高效； 只有推进了目视管理，员工手上才能真正实现只有一本操作手册,怎样做,2、设计作业

40、区看板，规范绩效栏、自主管理栏、宣传栏、学习园地栏等等,根据现场条件，系统设计作业区看板,第5步：管理流程再造,1、公司、厂两级专业管理部门，服务现场，进行流程分析与梳理，重新设计流程,注重于提升效率，绘制清晰的管理流程图；以横向到边、纵向到底的理念进行系统性的设计,为什么要做,上述五步做完后，会对相应的专业管理流程产生优化的需求，必须配套改进，以提高全系统效率,怎样做,2、修订管理标准，培训并实施,修订、整合、优化专业管理标准；对涉及人员进行培训,3、优化相关的信息系统,涉及需要优化、修改信息系统的，对信息系统进行改进,第6步：信息系统优化,1、现场管理标准化程度提升后，配套的现场管理流程需

41、要修订与优化，重新设计之，同时提出对信息系统的需求,需求必须注重于提升效率，并且绘制清晰的流程图,为什么要做,上述四步做完后，会对信息系统产生优化的需求，必须配套优化之,怎样做,2、按信息系统管理程序，提请公司进行优化,公司管理部门联系维护商，与需求提出方共同实施,第7步：持续改进,1、操作、维护作业标准及现场管理的改进,授权操作人员、维护人员提出改进建议；按流程受理与实施；实施后张贴在作业区“自主管理”栏予以承认，并申报合理化建议、qc等进行奖励,为什么要做,标准化的作业与管理，需要不断创新改进，否则会陷入僵化的泥潭； 计划值初步建立后，需要按pdca方法，不断追求指标的优化； 分层授权对作

42、业与管理进行改进，能激发员工的创造性，升士气； 建立持续改进的文化，公司才能不断前进,怎样做,2、专业管理流程的改进,授权厂、公司两级管理人员提出改进建议；按流程受理与实施,3、系统性的优化与改进,是各级领导干部的重要职责,三、推行以来开展的主要工作,攀钢钒以2010年7月7日下发攀钢钒公司机构改革方案为标志，全面启动公司改革。公司推行以职能总监为核心的大部制管理模式；基层管理推行以作业长制为中心的五制配套基层管理模式，公司制定下发了作业长制推进指导意见，明确了公司作业长制推进组织、职责、推进作业长制的重要意义、主要做法、基本原则和定位等内容,一个目标： 搭建标准高效的基层管理平台，提高现场管

43、理效益。 两个抓手： 以提升作业长能力素质和规范作业区管理为抓手有效推进公司作业长制开展。 三个阶段： 引进试点阶段、 体系建设实施阶段、巩固提高阶段 四个核心理念：权力委让、工序服从、横向协作、自我了结,1、一个目标： 搭建标准高效的基层管理平台，提高现场生产效率。 推行作业长制是公司持续深化内部改革，推动公司管理水平上台阶的需要；是强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率的需要。 通过作业长制的推进，公司将白班作业长的部分权利委让给倒班作业长，让贴近生产现场的倒班作业长直接指挥生产，处理现场发生的事故，实现管理重心下移，从而提升基层管理效率,2、二个抓手： 以提升作业长能力素质和规范作业区

44、管理为抓手有效推进公司作业长制开展 提升作业长能力素质 分期分批安排全公司作业长参加作业长岗位任职资格培训，并对作业长实行任命和竞聘双轨制。 规范作业区管理 明确作业长的定位和职责，把作业长作为基层的“经营者”，提升基层管理水平和责任感，保证企业生产经营目标在本作业区的实现,3、开展了三个阶段的工作 （1）引进试点阶段 2010年公司率先在冷轧厂、炼钢厂、能动中心三家单位试点，试点成功后在其他单位推广。其中轨梁厂的轧钢作业区推行作业长制也较突出，与西昌钢钒还进行了作业长制推进经验交流，试点的三家单位也成为各分子公司学习作业长制的基地和中心,2）体系建设实施阶段 2011年、2012年建立并完善

45、了作业长制相关制度并配套对应的推进方案,组织编写了公司作业长任职资格培训教材，并在全公司内开展各层次人员培训，统一人员思想，确保作业长制推进质量,3）巩固提高阶段 2013、2014年均制定了作业长制推进计划，其推进重点为： 提高现场标准化作业的执行力。 持续深化现场“5s”管理。 建立以生产线、机台为单元的经济技术指标和消耗定额、储备定额为主的计划值指标体系,2015年作业长制纳入公司日常运行管理，并对标准化作业、5s管理、计划值管理的执行情况开展了专项检查。 同时，开展了与内部单位的交流互动，促进共同提高：与攀成钢、攀长钢、矿业公司、工程公司和渝钛白等单位进行了交流学习。攀成钢、渝钛白总计

46、派三批次、24人到攀钢钒挂职锻炼学习五制配套推进,1）权力委让 作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部分权力。 权力委让的原则： 委权不委责，权责不对称 权力委让不能集中委让给一个人 委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样 委让的权力下级要能承担 委让了权力也不能不管,4）四个核心理念,作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。 工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生

47、产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况,2）工序服从,3）横向协作,作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。 作业长在处理横向关系时，最有效方法是“工序服从,4）自我了结,所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下

48、，作业长要作迅速作出决策。 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利,1、标准化示范作业区的定位： 标准化示范作业区是公司强化基础管理的一项重要工作，是以作业长制为中心的五制配套基层管理模式的深化。 根据集团2016年推进作业长制的要求及公司推进标准化示范作业区的要求，攀钢钒公司制订了公司标准化示范作业区推进方案,四、2016年推进思路,2、推行标准化示范作业区的目标 一是规范作业区管理内容，明确作业长日常管理工作职责，提升倒班作业长管理能力，提高基层管理整体工作水平，建立基层标准高效的管理平台，确保各单位生产经营稳

49、定有序地进行。 二是通过推进作业区标准化管理，全面深化基层标准化作业工作，规范作业区及作业长的管理，营造积极向上的基层管理氛围，不断巩固和创新基层管理,3、推进标准化示范作业区的具体措施 公司制订“作业区标准化管理推进方案”和“评分标准”。 对各单位作业区标准化管理实施过程跟踪管理，并提供指导、服务。 根据各单位对作业区的评定、推荐组织现场验收。 公司组织作业区标准化管理工作研讨会。 各单位根据本指导意见，推进作业区标准化管理工作,各单位对作业区进行季度评价，评选出“季度示范作业区”和“待整改作业区”。待整改作业区由各单位发整改通知书。作业区的评价类别是作业长考核的重要依据。 各单位每年对作业区标准化管理推进工作进行综合评价，评选出“年度示范作业区”,并推荐参加公司“标准化管理示范作业区”评选。季度示范作业区才有资格当选年度示范作业区。 各单位组织本单位作业区横向交流。 每年公司将对获公司级“标准化示范作业区”的作业区进行奖励,2013、2014年均制定了作业长制推进计划，其推进重点为： 提高现场标准化作业的执行力。持续完善作业标准，提高作业标准的可操作性，加强作业标准的培训、检查力度，提高