企业战略管理结课考试复习资料

1、题型：名词解释 20(4*5)单项选择 30(2*15)简答 30(6*5 )案例 20(10*2)第一章战略及战略管理的作用是什么？ 战略是企业着眼于未来，根据其外部的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生 存和长远发展而进行的总结性谋划。战略管理的作用： 1. 重视经营环境的作用。 2.重视战略的实施。 3. 重视目标的统一。 4.重视战略 的评价与创新。战略的三个层次是什么？每一层次的范围和研究重点是什么？1. 公司战略，又叫企业总体战略，是企业总体的最高层次的战略，是企业最高管理层指引和控制企业 一切行动的最高行动纲领。重点： 1). 从公司全局出发，根据外部环境的变化及企

2、业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领 域。2). 在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图， 这也是公司战略实施的关键措施。2. 业务(事业部)战略，也称为竞争战略，处于战略结构中的第二层次，它是在企业总体战略的指导 下，为实现企业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。 重点：所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样 的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。3. 职能战略，范围：通常包括生产战略，市场战略，研究与开发战略，财务战略，人事战略等。重点： 强调“把事情做好”，它直接

3、处理这些问题生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、 争取提高特定产品或服务的市场占有率等。掌握明茨伯格的战略5P概念。1. 战略是一种计划， 2. 战略是一种计谋， 3.战略是以一种模式， 4.战略是一种定位， 5.战略是一种观 念。掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别和主要观点。1. 以环境为基点的经典战略管理理论，主要观点 1).企业战略的基点是适应环境。 2).企业战略的 目标在于提高市场占有率， 3) . 企业战略的实施要求组织结构变化与之适应。2. 以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略管理。主要观点：1) .选择有吸引力、高潜在利润的产业，2). 在以选择的产业中确定自

4、己的优势竞争地位。3. 以资源、知识为基础的核心能力理论。主要观点： 1) .企业经营战略的关键在于培养和发展企业的 核心能力， 2). 并不是企业所有的资源知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源知识和能 力同时符合珍贵，异质，不可模仿的标准时，它们才成为核心能力，并形成企业持续的竞争优势。 第二章企业使命的内容和作用是什么？内容： 1)关于企业生存目的(经验领域) 。2)关于企业经营哲学。 3)关于企业形象(愿景) 作用： 1). 导向作用。 2). 协调作用。 3). 界定作用。决定和影响企业使命的因素有哪些？决定因素： 1). 企业内部的要求者，即股东和雇员。 2) .企业外部的

5、要求者，他们不属于企业内部人 员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展的一些活动的影响，通常包括顾客、供应商、政府、 竞争者、当地社区和普通公众。影响因素： 1). 企业的历史。 2) .企业领导的偏好 3). 外部环境要素 4).企业资源 5) .企业独有的 能力。第三章宏观环境分析的四个要素？每个要素主要包括的内容是什么？政治法律环境因素分析1. 企业所在地区和国家的证据稳定状况。2执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。3政府行为对企业的影响。4法律对企业的影响。5各种政治利益集团对企业活动产生影响。经济环境因素分析1. 国民经济发展状况与发展规律分析。2.宏观经济趋势

6、重要衡量指标分析。3.经济基础设施分析。社会文化环境因素分析1. 人口因素。2.文化传统。3价值观。4.社会发展趋向。5.社会各阶层对企业的期望。科技环境因素分析1. 技术革新为企业提供了机会。2.新技术的出现也使企业面临着威胁何为行业生命周期？如何判别？处于不同行业生命周期的企业，其战略要点是什么？ 掌握五力模型，每种力量的含义？分别对行业吸引力有什么影响？其影响力受哪些因素 制约？1、行业新加入者的威胁这种威胁主要是新进入者加入该行业（如钢铁行业），一方面会带来生产能力的扩大和对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿

7、石和焦炭）进行生产，就可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能 力下降。一般来说，行业新加入者的威胁的大小取决于进入障碍和对现有企业的报复预期。（1）进入壁垒：规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本、销售渠道、学习效应、与规模无关的成本优势（2 ）对现有企业报复的预期2、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业 的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业 中所有企业都可

8、能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：（1）有众多或势均力敌的竞争者。（2）行业增长缓慢。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。（6）退出行业的障碍（壁垒）很大。3、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市 场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越 是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就

9、越大。本行业与生产替代品的其他 行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。替代的威胁主要取决于：替代品与当前产品的相对价值 /价格比、顾客的转换成本、顾客的转换欲望、产品满足的需求越复杂,越难被替代4、购买商的讨价还价能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：（1）购买商相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从供应商的行业购买的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润

10、很低。（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向（7）供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分信息。5、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。（3）对供应商来说，所供应的行业无关重要。（4）对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。（5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者的转换成本很高。（6）供应商对购买商的行业来说构成前向一

11、体化的很大威胁。战略集团是如何划分的？战略集团内的企业关系如何？竞争对手分析的主要内容？其分析框架？（一）识别主要的竞争对手（二）主要竞争对手分析的内容1、未来目标2、自我假设3、现行战略4、能力（三）、预测竞争对手的下一步反应1、预测竞争对手可能发起的战略变革2、分析竞争对手的防御能力分析框架见下图：什么骡梗着竞争对手p竟爭对手在做什么和能6W幺3现行战畸现在如何竞爭竞爭对手反应擬貌竟争对于对真目前的地位满嵐吗建药爭对手埒采黑什么仃动戒哉略岀受 竟輛t手里易受刹攻击？什么務鞄竟爭期于礙頸烈.罐帀敦的抿眞?假 设離力关于耳自身和严业1忧卿和筠舟资源、能力、竞争优势有什么关系？（1）决定资源和能

12、力能否转化为竞争优势的标准： 稀有性、难以模仿性、价值性、替代性（2 ）企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力竞争优势源于独一无二的技能和发展，这种技能通过资源的不断积累二形成。5个因素促成了这种资源的积累过程，使技能更难以模仿，使这些能力更有助于持续竞争优势的形成。这5个因素包括时间、依赖以往的成功、资源互联、投资、因果模糊。掌握价值链，结构，包括哪几类活动，每类活动有具体包括哪些？答：所谓价值链，是指企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、发运及支持性活 动的集合。价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和 辅助活动基本活动

13、包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。辅助活动包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础设施。什么是核心能力？有什么特征？如何培育？答：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为 企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。要成为核心能力必须具备以 下 5 个方面（特征） ：有价值、异质、难以模仿、难以替代、可扩展。培育的基本途径： （1）自我发展 （ 2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第

14、四章成本领先、差异化战略的含义分别是什么？ 所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准 化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格，为其产品定价的竞争战略。也叫 低成本战略。所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产 品带领额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格，超过因其独特性所增加的成本，那么拥 有这种差异化的企业将取得竞争优势。其战略优势、适用条件分别是什么？如何实现？成本领先战略外部条件：1. 同行业企业之间的价格竞争非常激烈， 2行业的产品基本上是标准化的产品，或者是一 种商品化

15、的产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位，而且绝大多数顾客以相同的方式使用产品， 标准化的产品能够满足用户的需求。 3. 可获得产品的差异化的途径不多，从而使顾客对价格的差异非 常明显。 4. 购买者的转移成本很低。 5. 买放具有很强的讨价还价能力。内部条件：1. 在现代化设备方面进行大量的领先投资，采用低价位的进攻性定价策略。 2.低成本给企 业带领高额边际收益。 3. 企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成本。 4. 降低研究与开发、产 品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。5. 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统，控制报告和报表要做到详细化和经常化。 6. 企业建立

16、起具有结构化的、职责分明的组织机构，便 于从上而下的实施最有效的控制。成本领先战略优势 ：1. 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2. 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购 买商讨价还价的能力。 3. 当强有力的供应商太高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 有更多的灵活性来解决困境。 4. 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入改行业的新 进入者望而却步，形成进入障碍。 5. 在于代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业的其他企业处于 更有利地位。实现的途径： 1. 比竞争对手更有效的从事

17、价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素。2. 改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。差异化战略适用条件： 1. 有多种产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为是有价值的。 2.用户 对产品的需求和使用是多种多样的，即顾客需求具有差异化。3. 奉行差异化战略的竞争对手不多。优势：首先，由于差异化的产品和服务，能够满足某些消费群体的特定需要，而这种差异化是其他竞争 对手所不能提供的 ，因而顾客对这些差异化产品产生品牌忠诚，并降低最价格的敏感性，他们不大 可能转而购买其他的产品或服务。其次，差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加

18、的成 本，而且可以给企业带来较高的利润，从而使企业不必去追求成本领先地位。第三，如上所诉，由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显的 削弱了顾客的讨价还价能力。最后，采用差异化战略的企业在对付替代品竞争对手处于更有利的地位。实现途径： 1.有形差异化 2.无形差异化 3. 维持差异化优势低价战略的收益和风险是什么？企业竞争优势主要来源于什么？资源和技能企业核心能力的判别？1.有价值 2.异质 3.难以模仿 4. 难以替代 5. 可扩展第五章什么叫企业成长？ 企业的成长就是从市场份额、赢利、机制、资本以及组织整合等方面的小规模低水平向大规模高水平 不断扩大的过程。何为量

19、的成长、何为质的成长？ 一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括：经营业务多元化；组织结构集团化；市 场结构国际化。二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括：生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经 营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。密集型战略、一体化战略、多元化战略的收益和风险？ 如何规避其风险？密集型成长战略的收益 ：1. 从经济学意义上讲，密集型成长战略因其具有的“专业化”特点。有利于企业实现规模经济和学习 曲线效应的好处，获得较高的运作效率。2. 由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用 户要求的敏感性和满足程度以及对市

20、场的了解和营销、服务等实际企业价值活动的诸多方面做得更好， 在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势。同时，管理人员在对业务、技术、 市场、管理诸方面也会有更深的了解和更丰富的经验，这一切都有利于企业形成较强的核心能力和持 久的竞争力，并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的 领导地位，成为某一产品市场的“专业化巨人”。3，还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等有点。密集型成长战略的风险 ： 产品市场范围所限，其发展总有尽头；加之企业将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事 经营，使得竞争范围变窄。当市场变得饱和或缺乏吸引力或

21、因新技术、新产品出现使购买者偏好发生 快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业更容易受到较大打击。 纵向一体化战略收益1. 降低经营成本，节省交易费用。 2. 稳定供求经济，规避价格波动。 3. 提高差异能力，树立经营特色。纵向一体化战略风险1. 弱化激励效应 2.加大管理难度 3.加剧财务紧张 4.降低经营灵活性横向一体化战略收益1. 获取经济规模 2.减少竞争对手 3.扩张生产能力横向一体化战略风险1. 管理协调问题 2.政府法规限制多元化战略的收益：1.多元化战略的范围经济效应 2.多元化战略能扩大市场竞争力 3. 多元化战略的交易内部化效应 4.多 元化战略的

22、财务收益 5. 多元化的经营风险分散效应多元化战略的风险：1.多元化使管理跨度增大、管理层次增多，增加了管理的难度2.多元化势必造成资源的分散化 3. 新业务领域进入壁垒多元化战略如何规避风险现有产业高速增长，企业地位不稳，需较大投资时；必须具有足够的资源和实力；与现有业务有关联或可 实现协同作用；不可贪多；并购与合作、合资方式更好；围绕核心能力的培养与发展；适当归核化。密集型战略包括哪几种？分别适用于什么样的条件？1. 市场渗透战略指企业通过更大的市场营销努力提高其产品或服务在选定目标市场的份额，扩大产销量及生产经营规 模，从而提高收入水平和盈利水平。具体做法：增加销售人员，增加广告投入，采

23、取广泛的促销手段， 加强公关宣传努力。2. 市场开发战略企业将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾 客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。具体做法：开拓新的地区市场； 进入新的细分市场；开发产品的新用途，从而找到新的用户群。3. 产品开发战略企业通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售，从而获取更高的市 场份额。纵向一体化有哪些类型？1. 前向一体化成长战略，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更 加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者

24、直接涉足最终产 品的分销和零售环节。2. 后向一体化成长战略，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经 营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产业务所需的原料、配件、能源及包装服务业的生产经营。企业实施多元化的原因有哪些？战略性行业转移；战术性发展；实现范围经济；(1)共享价值活动；(2)技能与核心能力的传递；提高或获取核心能力；分散风险；追求成长；多元化战略要取得成功，企业应注意哪些方面的问题？1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后在考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关系4.建立横向组织协调不同业务单元的关系掌握波士

25、顿矩阵的应用。1.5波士顿矩阵是一种最简单也是最典型的业务组合分析方法，它用市场增长率的快慢来反映行业吸引力 的大小，用相对市场份额大小来反映业务竞争力高低，并把公司业务组合分成行业吸引力大或小以及 竞争力强或弱，于是公司的业务便分成四类：明星业务，金牛业务，问题业务，瘦狗业务。明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务高20%10%低001.0相对市场份额区域类型经营单位所需投资经营单位盈利性经营单位战略选择明星业务多高优先保证和发展金牛业务少高维护/收获战略问题业务非常多低/没有/负值扩大市场占有率/放弃/收获瘦狗业务一般不投资低/负值放弃/清算战略国际化战略包括哪四种？有什么差异？1.国际成长战略

26、2.多国成长战略3.全球成长战略4.跨国成长战略战略模式优点缺点国际成长战略有利于把核心能力转移到国 外市场1. 不能够对地域差别做出反应2. 不能实现区位经济3. 不能实现经济曲线经济多国成长战略根据各地条件定制产品、调 整营销策略1. 不能实现区位经济2. 不能实现经验曲线经济3. 不能把核心能力转移到国外市场全球成长战略1. 有利于实现经验曲线经济2. 实现区位经济不能够对地狱差别做出反应跨国成长战略1. 有利于实现区位经济2. 有利于实现经验曲线经济3. 有利于把核心能力转移到 国外市场4. 有利于企业获得全球学习 的好处由于组织上的问题而很难实行成长战略有哪些实现方式？1.内部创业。2.战略联盟。3.并购战略什么叫兼并？兼并指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散什么叫合资？合资是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业什么叫接管？什么叫战略联盟？战略联盟，简单地说就是企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合，但合作各方 面仍保持其生存经营的独立性。如何使战略联盟得以成功？战略联盟具有众多形式，而且可以采用许多不同手段，为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的 纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、少数股权投资、风险资本投资、 特许经营、OEM等发展战略第六章掌握swoT矩阵，根据