《竞争战略选择》PPT课件

1、1,竞争战略选择,2,本章提纲,竞争战略类型的选择 全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略 竞争战略方式的选择 进攻战略 防御防御,3,五种基本竞争战略,目标市场,追求的竞争优势,全面低成本领先战略,广泛的差异化战略,集中的低成本战略,集中的差异化战略,最佳成本战略,低成本,差异化,广泛的顾客面,狭窄的顾客 面,4,业务层的竞争定位,Source: Copyright C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscri

2、pt, 2002,商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法,5,低成本领先战略,利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势： 定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润,目标,6,低成本领先战略,关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式,Low-cost leadership means low OVERALL costs, not just low manufacturing or production costs,低成本领先意味着整体的低成本， 而不仅仅是低生产成本,成功的关键,7,获得成本优势的方法,比对手更有

3、效地从事价值链活动,方法 1,减少某些产生成本的活动来完善价值链,方法 2,8,软件业的价值链重购,A利用传统的批发/零售渠道的价值链 高成本,9,软件业的价值链重购,B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘,C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件,10,低成本领先战略的企业特征,成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目,在拥护节俭的同时要不断在成本节约的改进 方面进行投资,11,低成本战略的适用条件,价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量,12,低成本战略的

4、陷阱,过度降价（低价带来的收益损失，无法用销售额的提高的收益来弥补） 低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视 买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变 技术突破为对手带来降低成本的机会,13,结合各种差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或服务 为顾客带来价值 难以被对手模仿 差异化不能导致过高成本,成功的关键,目标,差异化战略,14,凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变

5、，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？ 孙子兵法势篇,15,如何保持差异化,能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择： 新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务,16,价值链中的差异化机会,购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动,17,发出价值信号并传递价值,买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要： 差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值,18,差异化战略的适用条件,存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化 买方的需求和使用是不同的 没有对手从事

6、类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性,19,差异化战略的陷阱,在不能为顾客带来价值的方面进行差异化 超过买主需求的过度的差异化 制定的价格过高 没有给出价值信号 不理解买主的需求和偏好，在不该差异化的地方进行差异化,20,最佳成本战略,把强调低成本与强调差异化结合起来： 以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值 通过满足或超过买方对产品属性的预期或低于顾客的预期价格来创造卓越的价值 成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优势比其他品牌定价更低,目标,21,最佳成本战略的竞争优势,竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价格击败对手 成功的基础是有能力

7、比对手成本更低地提供有吸引力的性能和特征 最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化厂商： 标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求 许多买主是价格和价值敏感的买主,22,目标集中战略,集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手更好地服务于利基顾客 选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求 形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求,23,盛大公司的陈天桥,盛大在内容整合方面可能会起到一定的主导和整合作用，对于整个产业链来说，我们并不是真正的主导者，我们本身也参与了被整合的过程，所以整合者本身就是被整合者。 我们所能做的事情是专注于自己这块，对别人的影响力就像小老鼠一样，越专注自己这块，对行业的影响

8、力就越大,24,集中或利基（ Niche）战略,集中于整体市场的一个狭窄的区间 比对手更好地服务于利基顾客 选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求 形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求,目标,成功的关键,25,目标集中战略与竞争优势,服务于细分区间的成本比对手的成本更低集中低成本战略,提供给利基买主不同于对手的商品或服务集中差异化战略,方法 1,方法 2,26,利基值得集中的条件,利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和顾客忠诚度来防御挑战者,27,目标集中战略的竞争优势,对手不具备满足利基市场

9、上特殊需求的能力 集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒 集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能够降低有力的买主的议价力量,28,目标集中战略的适用条件,对多种区间的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的 没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场面 行业具有许多不同的区间，带来更多的集中化的机会,29,目标集中战略的风险,竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力 利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量竞争者加入,30,进攻与防御战略,为了建立新的或更强的市场地位，创造竞争优势,进攻战略,保护竞争优势，很少能够作为创造

10、优势的基础,防御战略,31,进攻战略的竞争优势,战略性进攻包括： 形成低成本的产品设计 改变生产经营活动，降低成本或增强差异化 开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用户的成本 对顾客服务给予更多的反应 加快营销力度 在新的销售渠道中占据领先位置 向最终用户进行直销,32,竞争优势的建立与丧失,竞争优势的大小,时间,收益阶段,侵蚀阶段,建立阶段,带来竞争优势的战略性行动,对手采取行动 降低其竞争优势,取得的竞争 优势的大小,33,战略性进攻的选择,采取行动达到或超过对手的优势 采取行动利用对手的劣势 在多条阵线上同时发起行动 避实就虚战术 游击战术 抢先攻击,34,攻击竞争者优势的选择,以较

11、低的价格提供同样质量的产品或服务 以同样的价格提供更好的产品 跳跃式发展到下一代技术 增加有吸引力的新特色 进行比较性的广告宣传 建立新的生产能力 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力,35,攻击对手劣势的选择,基本的方法 集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势 打击的劣势种类 对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口,36,在多条战线上同时发起行动,目标 发起行动以： 使对手陷入失衡 分散其注意力 迫使其利用大量的资源进行防御 要求 拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较弱的对手，成为市场领导,37,避实就虚战略,目标 避开

12、可能加剧竞争强度和带来致命的竞争风险的正面交锋 在强竞争区域的外围行动，集中在那些竞争最弱的地区,38,避实就虚战略的选择,在对手没有出现的地理区域建立地位 推出更好满足顾客需求的不同的产品特性 推出新技术，跳跃发展超过对手 为顾客提供更多的支持性服务,39,游击战术,方法 利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时间和地点发起进攻 要求 更适合于具有有限资源的小的挑战者,40,游击式进攻的选择,集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场 在对手过分扩张的地方以及遇到问题的时候发起进攻 对领先者随意发起零散的袭击： 临时性降价 突发的促销活动 对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的广告宣传采取法律行动,41,

13、抢先攻击,方法 抢先行动，确保获得有利地位，使得对手被排除在外，无法复制,42,抢先攻击的选择,在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难以跟随 密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源 采取行动获得最佳地理区位 获得声望高的顾客的业务 在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象 获得独家的或主要的经销商渠道 收购值得买的、经营不利的对手,43,进攻对象的选择,四类企业可以作为进攻的对象: 市场领导者 市场跟随者 市场边缘苦苦挣扎的对手 服务不善的地方性的或区域性小企业,44,进攻战略法则,当进攻性行动建立在企业的资源优势和最强的竞争能力基础之上时，其成功的机会就会大大提高,45,防御战略,巩固企业的现有地位 帮助企业保持现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 减缓任何可能受到的攻击的影响 影响挑战者使其转向攻击其他对手,目标,46,防御战略的方法,方法 1 阻碍挑战者发起进攻的途径 方法2 明确宣布任何挑战都会 受到强有力的反击,47,阻碍对手发起进攻的途径,拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口 保持与对手一