（完整版）高星级酒店的成本控制（案例）

1、本word文档可编辑可修改 浅议我国高星级酒店 的成本控制-以上海锦江饭店为例摘要随着世界经济 的发展，金融市场 的洗盘。很多企业在震旦中明白，单单依靠扩张市场，抢占份额，已经不能满足现今市场 的要求，很难达到消费者日渐理智 的消费和多方面 的要求。尤其是第三服务行业 的酒店企业，面临着更为严峻 的行业竞争。高星级酒店该如何应对，提高高星级酒店 的综合实力。文章就此问题，通过将酒店 的成本了解、划分，讨论高星级酒店在以保证服务质量和营业效益 的基本前提下，对酒店成本中 的一些关键费用 的控制进行粗浅 的分析，提出一些有效 的控制解决方法，力求能为高星级酒店在保证品质 的情况下，节约、控制成本

2、的合理使用，提高高星级酒店 的竞争力。关键词成本控制优化星级酒店引言在经济全球化和信息快速化 的今天，我国各行业 的竞争已呈现出日趋激烈 的事态。而作为服务行业 的酒店企业则面临着更大 的挑战。在这将近10年 的时间内 ,国内市场经济不断完善 的同时,不得不采取各种各样 的方式 ,保持在市场 的地位 ,生存于国际市场中。但是，市场趋向饱和，蛋糕即将被瓜分待尽。越来越多 的酒店在谋求新 的经营发展方向和管理发展方式。而成本控制问题是目前我国酒店企业普遍存在 的问题之一，对其问题是否解决已成为我国酒店企业效益能否提高、经营发展 的重要措施。如何控制经营过程，最大程度 的降低酒店成本已成为酒店管理者

3、亟待解决 的首要问题。基于此，根据目前酒店业实际发展情况，很容易发现我国酒店业存在 的实际问题，而如何寻求解决问题 的对策，进而对酒店成本进行有效控制 的研究显得尤为重要。一星级酒店及其成本 的概念星级酒店可以划分为两类：一类是高星级酒店特指四星级以上 的高档酒店；另一类是低星级酒店特指二、三星 的中档酒店。而低档酒店则是指类星级或者家庭式旅馆。而文章重点分析高星级酒店 的成本控制。酒店 的成本从广义角度上来说，是包含酒店 的营业成本以及期间 的费用。在财务中将酒店 的成本按规定分为，为满足社会各种需求 的而提供各项服务 的生产经营过程中发生 的一系列 的直接支出和耗费，属于酒店 的营业成本，

4、未列入营业成本 的各项支出和耗费为酒店 的期间费用。根据酒店行业 的特殊经营模式，酒店 的营业成本主要包括直接材料商品进价成本、酒店房租（若有自有建筑资产则无房租费用）等。酒店 的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。这些费关注我 实时更新 最新资料 用直接计入当期损益，从酒店获得 的当期营业收入中得以补偿。其中：1 、营业成本：直接购入 的2、管理费用：指酒店为组织和管理经营活动而发生 的以及3、营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过商品或材料、低值易耗品、酒水饮料等。不便于分摊 的费用。应由酒店统一认定负担 的费用。程中发生 的各项费用开支（运输费、保险费、燃料费、水电费、差旅费、洗涤

5、费、经营人员 工资及1福利费）。4、财务费用。营业成本营业费用原材料、低值易耗品（客房 的一次性用品）、酒水饮料员 工 工资、能源消耗（水、电、燃料）值易耗品（非客房 的其他易耗品）、维修费、折旧费、洗涤费、低管理费用财务费用管理人员 工资、办公费、培训费、差旅费、折旧费等贷款利息、财务手续费1表 1-1酒店成本构成按照行业一般情况，高星级酒店 的客房部 的收入占酒店总收入 的60%以上，是酒店利润 的主要来源。如何在提高客房部总收入，又控制平均房价成本是管理高层最关心 的问题之一。而文章以酒店客房部 的成本控制为主要研究对象，将酒店 的成本定义为：酒店客房部 的营业成本和费用。根据酒店行业

6、的特色，酒店行业 的成本最基本 的就是酒店一次性用品 的购买，基础设施使用费用（例如：水，电，气，燃料等）以及员 工 工资（包括员 工 的奖金，福利费等）三部分。这三大部分占总成本 的80%左右，是成本控制 的重中之重。二我国酒店企业 的经营现状随着社会生产力水平 的不断提高，市场经济 的日趋完善，外国酒店 的强势入侵，酒店行业之间 的竞争将进入白热化 的激烈程度。在这样 的背景下，我国酒店业 的发展趋势该如何应对，该要以怎样 的优势，占领有限 的市场。分析全国酒店 的收入与成本 的对比表格：酒店等级 2007年酒店2008年酒店收入增长率2007年客房2008年客房费用升降比例（百万）营业收

7、入营业收入部总成本部总成本高档酒店17538.7617324.48-1.24%5.235.341.95%中档酒店低档酒店12051.175487.5911452.566871.92-5.23%20.14%24.3023.165.29-4.95%-8.96%5.772表2-1全国酒店收入与成本图表 2-1显示：从表中可以看出虽然 2007年与 2008年我国各档次酒店两年 的成本费用和营业收入1 林颖：浅论我国高星级酒店 的成本控制 的总体差别不大。但是，可以明显从最后 的比率中看出高星级酒店成本 的明显增加和营业收入 的相对下降；中档酒店 的收入增长呈负增长，虽然成本也相对有所下降，但是降幅比

8、之较小。总体收益略有减少；而低档次 的酒店，收入增加明显，费用也下降颇大。收益直线上升。这与我国近两年经济型快捷酒店 的出现有着很大 的关系。由此看来，文章重点阐述 的对象 -高星级酒店业面临着外忧：外资酒店 的入侵；内患：经济型酒店 的抢占市场 的局面。随着成本 的增加和市场竞争 的更加激烈，星级酒店业全面进入微利时代，稍有不慎则可能陷入亏损僵局。文章就通过详细分析上海锦江饭店为具体实例，提出上海锦江饭店在成本控制 的不足之处和尚未察觉 的问题。寻思解决问题 的途径和策略。从而，以小见大，给予酒店行业中各个企业以一定 的建议和启发。以百万人民币计主营业务收入20082007200620057

9、93.63248.55405.6834.76254.41418.02776.94224.66393.09902.46245.63483.78主营业务成本其他成本总和主营业务成本占收入比例31.32%51.11%30.48%50.08%28.92%50.59%27.22%53.61%其他费用总和占收入比例3表2-2上海锦江饭店年度报表分析3图2-1上海锦江饭店年度报表图示从实例上海锦江饭店 的年度报表（表2-2、图 2-1）中看出，每年上海锦江饭店 的成本占主营业务收入 的比例较为一致，而总收入在成本几乎一定 的条件下， 出现了差距百万 的收入差额，并且 2008年收入并不理想。可以想象，除去其

10、他一些特殊情况 的发生，有多少 的成本浪费了，却仍不知晓；有多少成本是花在了刀口上？在现今市场环境背景下，销售争夺份额已经接近饱和，在能够保证企业运行正常 的情况下，成本却是有缝可钻，有空间可以减少 的。文章 的主旨是希望可以在保证星级酒店高等级服务质量 的前提下，达到高效益 的运营效果 的基2 础上，提出一些关于成本控制 的浅薄意见。让科学 的管理方法和制度运用到星级酒店 的经营和成本 的控制中。使用科学 的技术手段和方法，以达到合理节约成本，能与经济型酒店 的成本竞争一较高下。用以具备与外来 的酒店争夺市场 的实力。亦是，酒店高星级高投入、高服务、高效益 的基本保障【21】。三酒店成本控制

11、中存在 的问题及其产生 的原因分析成本是可以增加 的，如果我们不去刻意降低成本，那么它一定会增加。而利润却相反，利润是5不费力就可以减少 的东西，如果我们不费力去追求利润 的增加，那么它肯定会降低数 的酒店对于成本 的控制还是以“听之任之” 的态度。并不加以认真对待；亦或是意识到成本有效控制 的重要性，却无从下手，难以找到成本浪费流失 的缺口，实属“心有意而力不足”。就以中国最早 的酒店 -上海锦江饭店为例，这个庞大 的酒店王国，若能在以下问题中得到改进，对于它 的市场地位定是锦上添花。让其在充满挑战 的市场背景下，保持传统酒店 的成本竞争优势。从千军万马中突出重围，保证我国民族经济 的稳定地

12、位。而目前大多(一)资产管理维护 的缺陷导致成本 的不必要支出酒店 的资产一般是指酒店 的固定资产和低值易耗品。也就是酒店 的基础设施和一些日常所用 的酒店一次性用品。酒店资产 的管理，不单指固定资产 的维修和低值易耗品 的保管。还应涉及资产 的日常维护和防损费用。酒店 的资产设施是星级酒店最先在消费者脑海中彰显其地位 的重要方面之一。日常一次性用品（例如：毛巾、拖鞋 的手感、厚度；床褥 的舒适度；清洁用具 的品质和人性化等等） 的优良则是保证星级酒店服务高水平、高质量 的标准之一。文章中 的所举例 的上海锦江饭店在1929年就建成营业了，经历了几十年 的历史。酒店 的设施相比其他星级酒店就更

13、为古老，设施 的管理制度也相应 的老套和不合理。常常设备一出现大问题，就需要更换或者大面积 的修整。锦江饭店每年为提供劳务或者购买商品所支付 的就远高于同星级酒店 的华天酒店 的10%，其中对于固定资产 的维护费用就不在少4数。绝对是利润 的一大杀手。(二)水电等费用 的浪费和不合理供应基础设施使用 的总体费用，是酒店营业费用 的主要部分。基础设施使用 的费用主要是由基础设施使用过程中所需要 的水、电、燃料等费用 的支出所构成 的。水、电、燃料等费用是酒店三大成本之一。而基础设施使用 的浪费和不合理，让上海锦江饭店在经营过程中很难对水、电、燃料等费用进行控制。使上海锦江饭店 的水电成本远高于全

14、国酒店行业 的平均水电成本。甚至是同是五星级酒5店 的华天酒店 的水电费用。3 林颖：浅论我国高星级酒店 的成本控制以百万人民币计销售商品、提供劳务收到 的现金提供劳务、购买商品支付 的现金占主营业务收入比例2008200720062005816.44380.4246.59%850.23793.25931.92386.90339.42407.0845.51%42.79%43.68%3表3-1上海锦江饭店现金流量表（部分营业费用）以百万人民币计销售商品、提供劳务收到 的现金提供劳务、购买商品支付 的现金占主营业务收入比例2008200720062005582.51591.17553.65454.

15、52178.66162.77144.70138.5030.67%27.53%26.14%30.47%6表 3-2长沙华天酒店现金流量表（部分营业费用）酒店 的现金流量表中，提供劳务、购买商品支付 的现金主要是由其利润表中 的主营业务成本构成。而酒店客房部 的主营业务成本主要是营业区域内 的水电费用，本。客房内使用 的各项物件 的购入成按照行业普遍情况，酒店行业 的水电燃油 的费用占营业费用大约30% 左右。对比上海锦江饭店与长沙华天酒店两张现金流量表中营业费用 的表格。锦江饭店 的现金流量表中显示，其营业费用（其中包括水电等费用）占用了其收入 的40左右，若以行业 的水电燃料费用所占 的30%

16、比例进行运算。锦江饭店 的水电燃料费用将占到主营业务收入 的14%。而同样是国内五星级酒店 的长沙华天酒店，在差不多 的条件和环境下，其营业费用只占用了收入 的华天酒店 的水电燃料费用仅仅只占了主营业务收入 的30%。同样按 30% 的行业比例来折算水电燃料费用，9%。是上海锦江饭店 的一半。以百万人民币计量 的前提下，差不多 5% 的差额，是一笔巨大 的净利润差距。未来燃料能耗费用必将上涨，而酒店 的房价却呈下降趋势，酒店经营利润最多只能保持在 16%22%。上海锦江饭店为了保证五星级酒店对顾客 的最完美服务，力求使顾客住 的安心称心，对于水电 的运用更是采取放之任之 的态度，不加以控制，不

17、运以管理。因为酒店对水电等基础设施 的费用 的态度，进而使人员制度 的散乱，不自律导致 的基础费用 的不爱护和浪费现象 的存在。间接 的积累增加了大量 的水电等基础设施 的使用费用。造成了与同行业同等级酒店 的严重不利 的竞争局面。4 (三)人力资源管理存在不足也是导致成本居高难降 的原因酒店行业是传统 的劳动密集型行业，员 工是酒店最为宝贵 的财务。 工资是所有费用中仅次于房租 的费用，目前传统星级酒店 的人力成本约占营业收入 的20%左右，如表 3-3、3-4所示：上海锦江5% 的比例。今后，随着经济 的饭店 的 工人 工资超过了一般水平，而且比华天酒店 的员 工 工资高出了发展和通货膨胀

18、 的提高， 工资占营业收入 的比重会越来越大，甚至在将来有可能会超过房租。并且，由于酒店特殊 的产品服务，决定了酒店将以面对面 的服务来满足酒店顾客 的需求。也要求了酒店需要一定数量 的高素质员 工 的有效 工作。影响着酒店人力成本 的控制。但是，目前酒店行业在人力资源管理方面存在着诸多 的问题，以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到 的现金816.44206.2625.26%850.23793.25931.92支付给职 工以及为职 工支付 的现金 工资占主营业务收入比例191.12184.21168.0122.48%23.22%18.03%【3】表 3-3上海锦

19、江国际饭店现金流量表（ 工人 工资福利部分）以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到 的现金582.51591.17553.65454.52支付给职 工以及为职 工支付 的现金 工资占主营业务收入比例97.2116.8081.6783.2716.69%19.76%14.75%18.32%【6】表 3-4长沙华天酒店现金流量表（ 工人 工资福利部分）1员 工 的频繁更换虽然，酒店为了不断优化酒店人员组织结构,提高酒店员 工 的整体素质 ,保持适度、良性 的流动和正常 的优胜劣汰，这是正常 的。但不恰当 的人员流动会严重影响酒店 的正常经营和管理。恶性循环 的是为了酒店

20、能招到员 工不断给员 工增加福利和收入，这样使得酒店运行负担日趋沉重7。5 林颖：浅论我国高星级酒店 的成本控制据有关调查显示，酒店业员 工和高素质人才 的流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30% 的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员 工因 工种对员 工 的职业技能要求不高或者酒店节约成本在淡季采取减薪、裁员、休假等措施 的各种原因离开 的占酒店总人数 的50%，导致酒店 的 工作人员频繁更换 8。殊不知如此这般大流动 的更换员 工，会影响员 工 的 工作积极性和 工作态度，而使员 工 的 工作效率降低，增加企业 的 工作效益成本。酒店员 工由于年轻化 的限制和职业规划 的缺乏，酒店低层员

21、 工 的招聘率较低，招聘费用难以减少，更进一步 的是限制高素质人才 的发现机率。而酒店又为了提升员 工 的总体素质和发现高素质人才，加大培训费用。成本费用循环、环扣增加。2员 工节约意识薄弱酒店低层员 工 的低招聘率和员 工 的总体素质，决定了员 工难以以酒店总体团队 的概念，融入酒店 的企业文化当中。无法将自己 的职业生涯规划与酒店 的职位和身份相结合。对于对待 工作无法做到为企业大目标、大远景着想。仅是把 工作仅当作 工作，而不是实现人生总体目标 的奋斗方向。因而，无法以公司 的角度来行使自己 的权利，节约意识薄弱。上海锦江酒店是一个历史悠久 的酒店，由于固有 的传统思想，企业 的文化无法

22、与现代市场 的需求和环境相适应，致使员 工 的国有企业思想严重，加之，员 工 的 工作观念 的限制。主人翁意识不够强烈。常常是为了 工作而 工作。没有对自己职业长期 的规划，和成为酒店团队一分子 的意识。对于酒店 的设施使用没有节约 的意识。甚至有以公器私用来弥补 工资 的不足。例如：客房部员 工在冬季做客房卫生 的时候，使用热水清理，房灯全开、常亮。未使用 的一次性用品仍然当废品处理。使用9酒店设备不节制等等。3组织结构设置冗长由于酒店 的特殊行业类型，其组织结构一般为多层级纵向 的组织结构，往往需要更多 的人力资源和更多 的资金来维持员 工和日常 工作 的运作。根据相关调查显示，现在五星级

23、酒店 的普通基础员 工 的每月收入在 950元 1200元、领班在 1200元 1500元，部门经理级管理人员 的年收入达6万元 8万元，通常酒店基本 的人 工 工资开支约占营业收入总额 的17%19%。但是，酒店 的组织结构不是越多越好 的。不必要 的岗位设置，不但会增加酒店 的人员开支，而且会使组织内部各部门各职位之间 的职能分 工不明确，权责制度失灵。就如文章 的实例：上海锦江饭店 的岗位设置就相对冗长。在设立部门主管 的同时设立了部门经理。从表3-3可以看出锦江饭店 的员 工 工资占用了主营业务收入 的 21%，员 工福利占 工资总额 的48%51%，因而，每年需要 的 工资和福利就远

24、超一般 的星级酒店，10从而加大了其成本 的使用。6 (四)缺乏有效 的预算1缺乏面对市场 的预算由于上海锦江酒店是国有 的高星级酒店，国有酒店 的高层领导者 的经营管理理念还较为落后，由于习惯于过去 的行政管理，计划经济以及官商作风，遇事随意性比较大，直接导致预算管理 的水平低下，管理 的效率不高。预算费用管理纯粹是就单纯 的对费用论费用，完全与市场脱节。2预算费用缺乏全面客观性上海锦江酒店成为一家五星级酒店 的年代长久,自我意识强大 .对于整个酒店企业 的预算依旧是财务部门 的内务 .酒店 的预算编制缺乏对企业 的内外部环境进行全面 的预测 ,预算单薄 ,作用缺乏全面,要么过低缺少激励难以

25、发挥应有客观性 ,缺乏全局 的统筹 ,酒店预算指标要么过高形同虚设很难完成 的作用。四优化酒店成本管理 的具体对策一定 的成本费用是保证企业实现业绩目标 的前提条件，企业如何通过控制成本，以杜绝浪费、无效等成本使用和计划空洞 的现象，从而导致成本在日常 工作中产生囤积和浪费。酒店企业 的成本管理体系应建立一个综合 的管理运作模式，其中 的关键是通过完善酒店资产 的管理制度,酒店基础设施 的科学细分管理，人力资源结构优化管理，成本管理以及充分发挥预算管理在酒店成本费用管理控制中 的作用，抓好重点环节 的成本控制，从根本上解决目前酒店行业存在 的现实问题。培育企业 的核心竞争能力，保障企业 的可持

26、续发展优势。(一)资产管理 的完善，促进固定资产 的日常维护1资产管理制度 的完善上海锦江酒店成立于1929年，是一座花园式 的五星级酒店。由于它 的历史悠久，其酒店 的资产管理 的方式还仍然是老旧 的“事后控制”型。而为此上海锦江酒店也耗费了大量 的资金用于酒店固定资产 的保值和翻新维护。这样大成本 的行为主要是因其资产管理制度 的不完善,资产 的日常维护不当所引发 的。一个完善 的资产管理制度，不仅仅对于固定资产是一种延长寿命 的相关制度，更是如何使用设备，维护设备 的一种准则。更是对于员 工 的资产维护 的一种观念培养。能够在管理理论程11度上来控制酒店 的成本。7 林颖：浅论我国高星级

27、酒店 的成本控制2固定资产 的“事前维护”体系对于 1999年新建楼房和整修 的上海锦江饭店为了避免设施 的再如旧楼那样出现大规模翻修，生大金额 的维修费用，增加成本 的支出 的现象出现。固定资产 的管理，设备 的日常维护就更为重要。以此达到酒店对专项项目成本控制 的目 的。最为基础 的就是对大型经营设备做好维护保养，对高档 的餐饮用品等加强防损 的控制。而对固定资产 的管理维护，作为锦江饭店综合性 的星级酒店，固定资产 的投入建设 的回收期相对较长，对资产 的后期维护就更为重要。对设备 的管理要建立“事前维护”体系，设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保

28、证经营活动 的正常开展。没有良好 的对设备日常 的维护，做到事前 的保养，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔 的修理费，而且还会降低设备 的使用寿命，更严重 的还会影响到酒店 的正常经营，甚至导致经营中断。产(二)基础设施使用费用 的科学化管理1基础设施使用 的创新管理基础设施属于企业资产 的固定资产和一次性用品 的统称。基础设施 的使用管理与酒店资产 的管理是不同 的。酒店资产 的管理是设备 的维护管理；基础设施 的使用管理则是设备 的使用 的规范标准制度。上海锦江酒店由于它固有 的传统管理理念，导致 的基础设施使用 的管理不当，水电费用 的“铺张浪费”。解决 的方法首要 的就是更新

29、设施使用 的科学化管理观念。更新要从需求观念转向预先观念,从行业标准观念转向国际标准观念。只有更新了观念,才能实现创新管理。基础设施使用 的创新观念，需要酒店软件设施 的支持。使用系统 的软件智能化，不仅能正确 的核准基础设施 的使用频率，控制使用 的不合理不恰当操作，还能节约设施使用操作人员 的员 工成本，提高使用 的综合效益12。2区域照明 的科学设计锦江饭店 的照明设备一般都属于比较老化 的设施，而且为了实现大厅和规模 的气势磅礴，采用 的灯具都是富丽堂皇 的高耗能产品。若采用绿色环保 的节能设备，不仅仅可以达到相应 的效果，更可以节约电费 的使用。还应结合科学 的照明区域 的计算，让一

30、盏灯 的功能发挥最大效用。达到照明 的基本效果 的前提下，节约基础设施使用费用 的目 的。3引进科技产品，合理充分利用资源引进科学 的基础设备，合理 的利用所有设备 的“余温余热”。利用所能利用 的资源。以实现节约成本 的要求。科学产品 的投入将可能在初始投入 的时候，出现大 的费用。但是从长远 的利益来看，尤其是星级酒店 的特有设施回报期来看，应引用高科技产品。不但可以节约未来 的能源耗用，并且可以在一定程度上节约人员 的配置，节约人 工成本。在高投入 的基础上，实现高效益。例如：采用8 中央空调组变频自动控制系统或者中央空调余热回收系统。利用空调制冷过程中产生 的热量，通过13。对于北京

31、的热交换器将余热回收，产生50-60 的热水，将热水贮存后供客房及各个区域使用一些星级酒店就结合星级酒店用热量大、排水热量高 的特点，采用热泵回收中水热量 的方式来节约14水电等燃料使用 的成本。(三)人力资源 的管理从长期来看， 工资是难以下降 的，如何把人力成本控制在合适 的比率，是一项持续 的 工作。1树立正确 的人才观、 工作观酒店高层管理人员要改变原有 的用人观念,选择人才要合理 ,使用人才要恰当，避免大材小用、因人设岗。大材小用将让员 工感到怀才不遇，影响员 工 的 工作积极性。对于酒店来说就难以留住人才，造成酒店人才 的流失。上海锦江饭店就需要更改以往裙带关系 的招聘方式和以人划

32、线 的用人思想。树立正确 的人才观念，成为独具慧眼 的伯乐。避免加大人力资源成本 的投入，给企业带来损失让员 工自己改变自己 的 工作观念，变懒惰为积极是不容易 的，酒店管理人员也无法一一 的培养每一位员 工，改变他们 的 工作观念。因而要从 工作制度方式上进行小小 的变动。采用量化 的形式对员 工应该完成 的 工作进行控制管理。这样 的最大益处是：改变员 工 的 工作出发点，改“要我做多少 工作”为“我要做多少 工作”。让员 工在每一个 工作岗位上都能清楚地明白自己应该完成 的 工作量。14。改变员 工 的 工作观念和激发员 工 的 工作主动性，减少酒店员 工占有 工余时间，降低酒店人员 的

33、配置，7减少人力成本费用，提高企业 的 工作效益。2提高员 工 的素质，培养复合型人才酒店企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员 工 的数量，但是要从根源上解决成本 的控制问题就最要 的是提升员 工 的素质，杜绝因为员 工 的观念素质低下而产生 的使用成本 的浪费。要提高酒店员 工 的素质，员 工 的定期培训师关键因素。要在广泛征集顾客需求和部门要求等信息 的基础上，严格 的制定培训 的方案和计划。现在许多酒店因分 工过细，致使员 工 的 工作技能比较简单和单一，不利于员 工 的突发调用和人力调配，造成 工作量多少不合理分配状况。因此，要在培养员 工高素质 的同时培养复合型 的人才，要求员

34、工除了熟练掌握自己专业部门 的职业技能之外，同时要掌握本部门其他岗位 的基本服务技能，甚至能够掌握其他部门 的服务技能。例如：前台接待员掌握同部门 的客房中心或大厅服务人员 的技能；前台人员掌握其他部门 的防损 的技能等等。基于酒店人力成本费用 的酒店经营管理研究这样，才能够最大限度地发挥人力资源。这样进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位 的交叉培训，培养复合型、多用途 的人才，从而最大限度 的发挥人力资源 的优势16。9 林颖：浅论我国高星级酒店 的成本控制3培养员 工 的节约意识培养员 工 的节约意识，让每一位员 工都参与水电使用 的管理。酒店 的成本控制是一项长期 的 工作，要通过各种

35、方法节约成本。酒店 的每位员 工都应明白成本 的控制有赖于企业 的每一个个体，无论是何种身份和岗位。这是因为酒店 的各项活动必须由人来进行，每个人 的活动都在成本 的发生 的各个阶段占主导地位。成本意识是指节约成本与控制成本 的观念。树立员 工 的成本意识，就是要使员 工树立成本是可以控制 的，成本控制与企业 的健康发展息息相关，不只是某个部门 的事情，需要大家共同参与，并在 工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本 的各种潜能。只有树立并使员 工具备了良好 的成本意识，才能建立低成本 的主动性，才能降低成本 的各项具体措施、方法和要求顺17利 的贯彻执行和应用。4优化组织架构，实施流程再造降

36、低总体人 工成本对于人力资源 的管理以及优化，除了保障人才和人员 的稳定性之外，还可以从企业 的组织机构和人员数量入手进行一些巧妙地优化。在尽可能 的条件下，达到与其他酒店企业更有优势 的成本竞18争力。部分酒店企业在组织机构中，设置过于累赘。设立部门重复，轻重不明。根据酒店业务战略、行业 的发展趋势以及消费者 的消费心理调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实基层岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位 的招聘以便于控制总体人19 工成本增加。从而以此为基础加强各个组织 的成本中

37、心 的控制，在每项关键运营部门导入成本控制观念以后，在总成本经过核定 的情况下，实行对人 工成本 的合理约束，并模拟进行结算，此加强人 工成本 的监控与管理。这些都是企业在人员在 工作中所采取 的一般措施。要想从源头上解决酒店员 工储备，员 工淡旺季配置以及员 工素质 的保障。就要利用酒店企业与高校之间 的配合。长期培养酒店管理和服务人才。酒店平日采用淡季员 工数来制定正式职 工。而在旺季 的时候则与高校配合，选拔平时优秀学生到酒店实习。不仅保证了酒店员 工 的高素质和平时培训质量，也给酒店 的人力储备了稳定 的后备军团。亦可以解决企业淡旺季 的营销费用，更提高了酒店 的整体业务水平20。(四

38、)酒店成本 的预算管理“凡事预则立 ,不预则废” ,酒店预算顾名思义就是根据酒店以往经营年份 的财务报表和数据等资料，同时分析酒店行业目前 的市场状况，结合酒店发展环境 的内外因素，充分考虑酒店发展 的综合实力和方向，最终在深入了解酒店行业 的发展动向和同行业竞争对少 的发展动态 的基础上，对酒店 的新目标计划 的各项经济指标进行预测。通过对酒店实施预算管理，全方位 的对酒店 的战略事项进行监督，精细并且量化各项 的经营指标，严格规范酒店 的管理制度和实施酒店 的成本控制，明确21。各部门 的责任。从而达到提高酒店 的管理水平,进而实现提升店经济效益 的目 的10 1成本预算必须面向市场成本预

39、算不是孤立存在 的,必须把成本预算与酒店 的总体战略规划、,要摒弃原有上海锦江饭店 的利润化成本预算未来 的发展方向、开拓市场、,不能单单机械地就成本提高市场竞争力紧密联系起来论成本。应当在对市场情况进行科学预测和深入分析 的基础上前一定要对企业 的内外部环境进行全面 的预测,编制成本预算。锦江饭店在预算编制,外部环境诸如酒店预算年度 的通货膨胀率、外汇汇率 的波动、竞争对手 的各项举措及国家 的各项旅游政策、能源收费等政治经济因素 ,内部环境包括酒店22。在酒店预算年度 的价格政策,销售策略及各项促销行动计划等2各部门参与 的全面原则酒店 的预算在考虑了外因之后也应全面考虑内部因素。酒店预算

40、不能仅仅是财务部门 的年度 工作,应当牵扯到其他营运部门和行政部门,他们同样是利润和费用成本 的活动中心。费用 的预算是否合理和规范以及全面恰到好处。只有各个具体 的业务部门才有是在 的发言权。各个部门最了解和清除各项收入 的来源和支出 的去向。也只有酒店各个部门和成员共同参与酒店 的预算编制和控制，才能使酒店预算 的制定和实施更切实际，更具有全面性和客观性。保证酒店预算 的制定标准和基础更加可靠。11 林颖：浅论我国高星级酒店 的成本控制结论文章从全国 的经济状况 的市场环境入手，了解酒店行业 的现状。根据酒店成本 的基础理论知识，层层剖析，将企业内部具体成本进行分析，详细分出四大块内容，将

41、可以改善 的成本中突出重要优化 的部分。通过一些方法，得以有效 的控制企业 的成本，达到费用 的最优化。希望可以将酒店 的成本管理与酒店 的总体战略相结合。通过结合上海锦江饭店 的实例，在文章中 的浅略分析成本 的构成，从根本基础点出发，着重重点，立足实际，分部结合现实 的酒店问题，在保证高星级酒店 的服务质量和酒店品质 的前提条件下，小议成本中 的资源管理、基础设施使用费用 的控制，人力资源 的分配，整体预算机制 的组合构成。在酒店成本所占比例过多，导致利润增加、不变、减少 的情况下，分析是否需要对现行 的措施进行改进或者是摒弃。而通过措施使成本费用降低 的基础上，了解利润是否增加、不变或者

42、减少。以决定是否保持措施 的继续实施。根据此分析结果，结合到企业实际 的情况中去，给企业一种思路去促进适合自己企业文化 的方案，符合企业在市场经济中 的定位。给企业一种启发，可以开发企业另一方向，望可以在理论 的基础上，在实践中得到发展和改善。而得到 的结果可以让企业在战略和策划中有一定 的依据。12 参考文献1李海波 .基础会计 M.上海 :立信出版社 , 2007:92中华人民共和国国家旅游局 .中国星级饭店统计公报 EB/OL/html/2018-9/2018-9-10-10-18-45088.html3上海锦江饭店年度报表 .4高琳 .浅谈酒店

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44、建同 .论我国星级酒店战略经营 的十大核心能力12郑昌江 ,胡艳梅 .论酒店战略成本管理 J.哈尔滨商业大学学报 ,2008(2):46-48.13杨晖 ,邹文智 ,吴其伟 ,叶雷 ,李锐 ,郝学军 .北京市某星级宾馆采用热泵回收中水热量 的经济性分析J.建筑科学 ,2008(4):15-18,43.14深圳市鼎峰节能环保设备有限公司 .酒店综合节能方案 J.数字社区 工程节能,2008(10):79-81.15方敏 .关于高星级酒店员 工有效培训 的思考J.企业管理 ,2007(22):143-145.J.技术与市场 ,2006(12):65-66.16张岚 .试论经济型酒店 的人 工成本控制17黄元春 ,徐国飞 .论内资酒店如何实施低成本战略J.商场现代化 ,2006(11):157-158.18范恒君 ,胡宝清 .南宁市经济型酒店基于人力资源管理创新 的发展战略研究坛,2008(7)