《如何激励员工》PPT课件

1、目 录,1）了解员工激励 2）激励理论认识 3）激励对策分析 4）非物质的激励 5）领导激励行为 6）如何辅导员工,激励成为人力资源管理的核心,人力资源管理的基本目的 吸引、应用、激励、开发,激励的核心就是满足人的需要,人的行为是受动机支配的，而动机则是由需要引起的只有了解人的需要，才能预测人们的动机，掌握人的行为。 激励最大的障碍在于不清楚员工的真正需要。只有了解员工的需要和由此产生的动机，才能够通过满足员工正当合理的需要，有效地激励员工,激励的需要,20 24岁,福利,工作所需的资源,25 34岁,工作所需的资源,工作任务,2年,工作任务,职业发展机会,2 5年,福利,工作所需的资源,6

2、9年,人力资源系统,认可和表彰,资料来源：翰威特咨询公司“中国最佳雇主”调研,员工服务年限,员工年龄,员工的真正需要,表中1代表最重要，10代表最不重要,不同因素对不同类型的企业的影响力排序,没有员工的满意就没有用户的满意,没有用户的满意就没有企业的成功,员工满意度调查,员工满意度调查,案例,激励的十大作用,使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业 、使员工自觉地遵守企业的规章制度 、使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性 、使员工极大的开发自身的潜在能量 、使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提 高工作效率和业绩 、使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力 、使员工与管理人员之间增

3、进了解与合作 、激励有助于企业吸引人才 、激励有助于实现组织目标 10、激励有利于员工素质的提高,激励理论,激励概述 激励：就是持续地激发人们的行为动机， 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维 持一种高昂的情绪。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：员工的激励与组织的绩效密 切相关： 绩效 = F（成员能力 激励程度 环境条件,马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论,激励理论,有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有,马斯洛与需要层次论,马斯洛

4、(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,需要层次理论要点,一个人的需要是多方面的，并由低级向高级发展的（有例外）。 任何一个人都有他的主导性需要，它决定着人的行为方向 。 需求层次越高社会性越强，满足的难度越大,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在

5、的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素,需要层次理论要点,需要层次理论,激励需求理论是20世纪50年 代麦克莱兰提出的。认为在人的生 存需要基本得到满足的前提下,人们 有三种主要需要,包括： 成就需要 权力需要 归属需要,激励需求理论,激励需求理论,成就需要,权力需要,社交需要,激励需求理论,激励需求理论,成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素. 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有： 个人对工

6、作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,赫兹柏格: 工作满意因素,Dissatisfiers (Hygiene,Herzberg : Job Satisfaction Studies,工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策,Satisfiers (Motivators,受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会,激励因素,保健因素,传统模型与双因素模型的区别,传统模型,满意

7、,不满意,双因素模型,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,需要层次理论与双因素理论理论之间的关系,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展,企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我 实现,需要层次理论理论和双因素理论,双因素理论的应用,金钱不能购买责任感”，应重视工作本身对员工激励作用 。改进员工的工作内容，积极推广工作扩大化、工作丰富化以及工作再设计等劳动组织形式，为员工提供更大的激励

8、和更多的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善。 “金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”！从我国的实际情况来看，工资和奖金还是重要的激励因素。 员工的满意不是目的，我们应该追求的是通过员工的满意带来企业绩效的提升,期望理论,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V,期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 =

9、M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,期望理论的应用,所设定的目标要切实可行，提高目标的期望值。 目标应该与员工的物质和精神需要相关联，使目标有尽可能大的效价。 及时奖励，强化激励,公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不

10、公平感,强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,激励模式,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,思考与讨论题,你认为激励理论是否适合中国国情？ 根据层次需求理论，目前我们的员工层面最渴望满足的需求是什么？在哪个层级？ 福利属于保健因素还是激励因素？为什么？ 你最认同的激励理论是哪一个？为什么,激励的误区,激励就是发钱，金钱至上 、 激励的形式单一 、 企业

11、的激励体制不完善，不健全 、 只有正激励或只有负激励 、 信用度低，说得到，做不到 、 平均主义严重 、 激励的力度不够 、 忽视非正式激励 、 忽视集体激励，强调个人激励,企业在激励员工方面的十大错误,需要有好业绩，却去奖励看起来最忙，工作最久的人 要求工作的质量，却设下不合理的完工期限 希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人 需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人 光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将

12、他们所有的资源耗得精光的职员 要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为,激励的要点,1、对于不同的员工应采用不同的激励手段 2、注意奖励的综合效价 3、合理控制奖励的效价档次 4、适当控制期望概率 5、注意期望心理的疏导 6、 注意公平心理的疏导 7、恰当地树立奖励目标 8、注意掌握奖励时机和奖励频率,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则

13、及时性和针对性,激励的原则,激励的有效方法,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,激励机制的变化,对员工形成有针对性的激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在 激励,外在 激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感 体现企业对员工的关心,宿舍,休假,价值分配方式取向,非经济性分

14、配方式,经济性分配方式,案例,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,文化激励 形象激励,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述,精神激励,参与激励,班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,精神激励,企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成

15、了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式 文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具,企业文化的要素,企业文化,美阿伦肯尼迪 特伦斯迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版,精神层,企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德,制度层,管理制度 特殊制度 企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施

16、 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。 极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。 投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了,气 氛,管理者影响的两种结果,1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作

17、则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,表扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好,表扬与批评的艺术,惠普的留才措施,一）美国人激励个人,重 视 个 人 的 成 就,依 据,精 神,方 式,个人主义盛行,人人都为个人,讲求独立、自由、平等,死后必须单独面对上帝,人人都是独立的个体,也是独立的单位,各自设定目标,各自认识自我,各自发挥能力,各自完成目标,以个人为对象,实施不同的个别激励,一）美国人激励个人,逐

18、一 计 算 不 合 并 考 虑,特性,原则,分析,西方人分大于合,喜欢把事情分开来看,把是非、善恶、好坏、有无都分开来看,很少合起来想,只重视自己的成就,不计较他人的得失,有成就便期待激励,没有功劳不存奢望,自己力求表现，还在处处强调,有功劳就要求奖赏,以个人主义为主轴,必在时抢夺别人的功劳,否则也不强求,二）日本人激励团体,重 视 个 人 的 成 就,依 据,精 神,方 式,集体主义社会,重视个人所隶属的机构,我的就是我们的,成员高度的一体感,血缘关系并不重要,工作集团十分巩固,集团具有高度独立性,以各种规章约束成员,把同仁紧密绑在一起,大家也觉得十分安心,以单位为对象，实施团体激励,为求团

19、结一致，避免个别激励,如果奖励个人，就会威胁别人,二）日本人激励团体,不 主 张 个 人 出 头,依 据,精 神,方 式,讲求年资序列,重视先辈、后辈的关系,一经确定,就自动生效,不会产生变化,不可以与众不同,不应该自我表现,重视团体的一致性,让部属帮份外事,非经济性的激励,不讲求个人分工,只要肯学一定会做,也是一种激励,对日本人十分有效,三）中国人合起来想,激 励 到 好 象 没 有 激 励 一 样,特性,原则,分析,中国人擅长合起来想,日常生活中,把是非、善恶、好坏、利害都合起来想,很少分开来看,有时候采取个人主义,有时候表现集体主义,要拿捏得合理,便能普遍受欢迎,激励的无效性,最好合起来

20、看,把个人主义和集体主义合起来想,主要来自分开想,以增强有效性,三）中国人合起来想,透 过 个 人 奖 励 团 体,依 据,现 象,原 则,有好处大家分享,独乐乐不如众乐乐,大家同甘共苦,才能群策群力,没有得到好处,一旦获得好处,大家就开始盘算,看看如何分配,获得机会的人,把明的暗的拿出来分享,有能力的人,要照顾较没能力的人,必须回馈那些支援他的人,暗的部分才能够独吞,大家都不会计较,领导激励行为,先我后他两个主体的结合,先心后智两个任务的结合,先激后励两个阶段的结合,先正后负两个方面的结合,先分后合两个方法的结合,先激励后凝聚两种作用的结合,先偶然后必然两种技巧的结合,先保健后激励两种状态的

21、结合,先沟通后激励两种艺术的结合,先制度后艺术两种创新的结合,1、先我后他两个主体的结合。激励自我与激励他人相结合,星星之火，可以燎原” “自信人生二百年，会当击水三千里” “一张白纸，正好描画最新最美的图画,先心后智两个任务的结合 激励心跟激励智要结合。 领导激励，一方面是让下级愿意干，想干，让他自信，心情舒畅， 这是心的激励。 另一方面还要让下级能干，会干，创造性地干，这是智的激励。 一个是想干，一个是能干，二者结合起来，才是我们激励的任务,先激后励两个阶段的结合 激励实际上是两大阶段，第一阶段是“激”，解决一个动力问题，给他马力，给他充电，加油，让他起动。“励”是第二个阶段。就是干得好，

22、给他掌声，鲜花，奖金，提升职位等。“激”在前，“励”在后面，两者结合，两者互动。 、先正后负两个方面的结合 什么是正激励呢？就是用我们积极的一面，有利的一面，光明的前景，奋斗的目标来激励员工，这叫正激励，它产生的是一种拉力，让大家朝着光明奔跑。此外，我们还要告诉我们面临的困难，面临的压力，挑战，用这些不利的因素产生的激励效果，这也是一种推力,先分后合两个方法的结合。 即分别激励跟综合激励相结合。第一层含义：激励的对象先分后合，即先个体后群体；第二层含义，激励的手段，激励的内容先分后合，即先单一后综合。 、先激励后凝聚两种作用的结合 激励，凝聚要相结合，在激励的基础上进行凝聚，然后在凝聚的基础上

23、又进行激励。即：激励、凝聚、再激励、再凝聚，它是一个过程，互动的过程,先偶然后必然两种技巧的结合 对那些偶然的，正确的行为，对一次的随时随地发生的正确行为，请你给他及时的激励。你激励这种偶然的，正确的行为，就会变成必然的行为，就会再次发生，连续发生，就会及时强化。 8、先保健和激励两种状态的结合 什么是保健，就是将激励的水平，维持在原来的基础上稳定一段时间。 在保健的基础上，进行激励，就这样，激励一段，保健一段，交替使用，结合进行，这是十分有用的激励,9、先沟通后激励两种艺术的结合。沟通与激励要结合起来。 （）要正确的对待差异，正确对待沟通。 （）先沟通后认同，沟通认同要相结合 。 （）认同人

24、跟认同事相结合。 （）先认同别人，别人后认同你，先人后已。 、先制度后艺术两种创新的结合 先建立完善一个好的激励制度，然后再来运用激励艺术，再来提高激励艺术,管理者的使命与角色,规划者 配合企业发展战略 制定本部门业务发展规划 职能确定与岗位分工 业务流程与工作标准 部门业务目标,沟通者 为员工提供信息 人际关系管理 上传下达 呈现技能,团队领导 领导艺术 团队凝聚力 员工激励 有效授权,教练员 培养员工 为下属做诊断 教导员工,运营者 工作计划与时间管理 资源调配 绩效考核,针对性管理的不同要点,思考,1）您了解下属的性格吗？ 2）您了解下属的工作技能吗？ 3）您清楚下属的工作内容吗？ 4）

25、您能正确把握下属的工作职责吗？ 5）您的下属清楚地了解您对他的期望吗？ 6）你的下属清楚公司的基本规则吗？ 7）你的下属有成为优秀员工的动力吗？ 8）你的下属中有多少是优秀员工？ 9）你准备调整自己哪些管理行为,员工最关注的12个问题是什么,培训的 战略作用,战略推进与发展 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展,组织融合 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同,变革推动 响应变革 拓展变革能力,企业内部能力的发展,培训需求分析的四个维度,从绩效评估 分析,岗位胜任素 质要求,培训 需求,员工职业生 涯发展计划,基于企业 目标,培训需求调查：从岗位胜任素质要求分析,岗位说

26、明书的要素,岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级/（人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责 工作标准 职务权限,任职条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/ 健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点/条件/环境 工作重点/难点 工作禁忌 职业发展方向,绩效评价本身不是目的,提高组织、团队和员工的工作绩效、效果 应用客观标准评价员工工作业绩 改善沟通机制 为晋升、报酬、人事调整等人力资源管理活动提供合理决策基础 为员工的职业计划和发展提供切实的基础和公平的机会，

27、使他们始终保持不断受雇的能力,绩效计划,个人绩效目标（该职位应付责任中的重点） 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点） 对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点,职位绩效目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各下属公司和职能部门以及公司成员的具体行动,绩效管理体系关键环节之：绩效计划,绩效辅导,绩效辅导-主管做什么？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断地改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通”制度的过程。 3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据,员工绩效管理关键环节之：绩效辅导,绩效考核及反馈,绩效考核中的角色 HRD- 考核制度