《内部环境分析》PPT课件

1、西班牙东部小城埃尔切的中国鞋城，约400名不明身份的西班牙人聚集街头，烧毁了一辆载有温州鞋集装箱的卡车和一个温州鞋商的仓库，造成约800万元人民币的经济损失。这是西班牙有史以来第一起严重侵犯华商权益的暴力事件，世界为之震惊。随后的示威游行更是激起了国内媒体的广泛讨论，这样的悲剧背后真正的原因是什么。 据科尔尼西班牙公司总裁ManualNo分析，一双不错的中国鞋，用轮船装运到西班牙后只卖5欧元，而西班牙生产的鞋最低价也要8欧元，这是这次悲剧的直接起因。 虽然中国的大企业正在不断走出国门进军国际市场，但是如今活跃在国际市场的中国企业中最活跃的身影还是那些中小企业。这些企业像一块块小舢板，虽然运行起

2、来非常灵活，但却缺乏足以抗衡剧烈国际竞争的持久实力 ManualNo给出的建议是这些公司应该联合起来，建立国际化经营的现代企业制度，将舢板打造成大船。许多西班牙企业在进军国际市场时也采取了类似的方法，从而让自己企业在国际竞争中获得了越来越强大的竞争能力。 思考：温州鞋遭抵制的主要原因是什么？ 温州鞋商目前最重要的工作是什么,内部环境分析,一 经营资源分析 二 战略能力分析 三 核心能力分析 四 环境分析技术,第一节 经营资源分析,一、经营资源：企业竞争优势的源泉,对波特理论进一步分析可知，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。 1、形成对企业竞争有利的产业结构。 专利权、品牌、

3、报复能力：进入障碍 高市场占有率：垄断 企业规模、资金实力与运用能力：强有力的讨价还价能力 2、形成低成本优势和差异化优势。 工种技术、工厂规模、廉价投入要素：低成本优势 品牌、生产技术、市场能力、流通能力及服务能力等：差异化优势,经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等,经营资源的分类与特性：P59表,二、价值链分析,提出者：迈克尔波特,所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于

4、如下基本逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势,价值链分析的重点在于价值活动分析,一)基本活动内容： 1、进货后勤：提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。 2、生产作业：将投入品转变为最终产品的活动 3、发货后勤：产品收集、存储、散发和分销给客户的活动 4、市场营销：提供吸引客户购买产品的活动 5、服务：提供服务以维持和增加产品价值的活动 (二)辅助活动内容： 1、采购：指购买所需资源的全部活动 2、研究开发： 3、人力资源管理：对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理 4、企业基础结构：指常规管理系统和管理活动,不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地讨论构建竞争优

5、势毫无意义。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容,在重视内部价值活动的基础之上，还必须考虑公司外部的价值链，没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断。 企业和供应商、推销商、广告商的价值链组成波特所谓的价值系统，即产业价值链,2003年4月，联想首次向业界公开“关联应用”战略落实的两大成果：完成“GreatServer” 业务的全面部署并推出商用机群服务器，联想在冲击高端服务器市场方面已经采取了实质性的举措。据CCID调查统计，高端商用服务器虽然在数量上仅占整个服务器市场总量的10%

6、左右，但在销售份额上却接近整个服务器市场的50%。利润不言而喻。 目前，联想在高端市场已经布下一盘通吃的棋局。在产业价值链的上游，与国际知名的软、硬件厂商如英特尔、微软、Oracle、LSI等结成战略联盟；又与近4000家经销商、数百家增值营销伙伴、数十个国内各行业顶级的系统集成商共同组成庞大的销售以及技术支持网络，200多个遍布全国各个区域的服务网点构建服务体系。联想把卖PC的成功经验注入到高端服务器中,三、资源审核,资源审核所要解决的主要问题： 一是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源。 二是这些资源要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势

7、地位,公司战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能力,公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值活动而附加到公司运营中的更广大的资源,第二节 战略能力分析,财务能力分析,营销能力分析,组织效能分析,企业文化、业绩与问题分析,一、财务能力分析,1、收益性指标：观察企业一定时期的收益及获利能力,2、安全性指标：企业经营的安全程度，或资金调度的安全性,3、流动性指标：观察企业在一定时期的资金周转状况,4、成长性指标：观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势,5、生产性指标：了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平

8、和成果的分配,雷达图分析法,1、首先，画出三个同心圆， 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最小值 中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍,2、把这三个圆圈的360分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域,3、从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定,4、把企业同期的相应指标用点标在图上，以线段依次连接点，形成多边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况,二、营销能力分析,一)产品竞争能力,1、产品

9、市场地位分析,2、产品收益性分析,进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品 进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献率 进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量,3、产品成长性分析,4、产品竞争性分析,选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目 规定各个项目的评分标准，绘制评比表格 确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定 进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评比填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势,5、产品结构性分析,产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。 宽度结构是指产品的系列结构； 深度结构

10、是指同一系列的规格结构。 产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用市场增长率-相对市场占有率矩阵分析,二)销售活动能力,1、销售组织分析 2、销售渠道分析 3、销售绩效分析 4、促销活动分析,三)新产品开发能力,四)市场决策能力,三、组织效能分析,一)良好组织的四项基本原则 1、有效性原则 2、统一指挥原则 3、合理管理层次和幅度原则 4、责权对等原则,二)组织效能分析的主要问题 管理层次和幅度的合理性问题 职责和职权的对等性问题,四、企业文化、业绩与问题分析,一)企业文化分析 1、文化特征 2、文化建设过程 3、文化与目标、战略的一致性 4、文化的环境适应性,二)企

11、业业绩分析 1、目标完成情况 2、战略的执行情况 3、成绩与经验 4、失败与教训 (三)企业现存问题分析 1、现存问题的内容 2、现存问题的重要程度 3、解决问题的可能性,第三节 核心能力分析,一、核心能力的概念 1、概念：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识,2、内容：核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识 包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能 核心能力不会因

12、为被使用而衰退，它会在被应用和共享的过程中得到加强，但它仍需加以保护。 多元化格局和市场进入都受核心能力的驱动，而决非仅仅根据市场吸引力而决定,二、核心能力的确认 1、市场和事业的开拓能力 2、对消费者福利贡献的能力 3、阻挡竞争者模仿的能力,三、核心能力的评价标准,一)占用性 所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织所为己有的占有程度。 1、这种占用性不是指公司资产的占用性，而是某些个人或组织对资产的占用程度。个人资产的占用性越低，公司持续获利的能力就越高，资源优势和核心能力就能充分体现。 2、这种占用性是指资产所有权和经营权的统一。 3、公司通过强

13、调经理团队和员工日常工作的优异表现而排斥个人占有程度，那么公司战略资产与核心能力就很难被他人占有，公司利润也不会被个人据为己有，必须增强而不是削弱公司的资源优势与核心能力。 4、公司在关键性战略资源与核心能力最大限度降低对体外组织的依赖、减少外部力量的占有程度，也是形成可持续竞争优势的重要因素,二)耐久性 所谓耐久性，是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。 1、耐久性不是指公司拥有的设备、技术和产品等有形资产。 2、耐久性强调的是公司无形资产,三)转移性 所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高,四)复制性 所谓复制性，是指公司的战略资源与核心能力能被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势,第四节 环境分析技术,一、战略要素评价矩阵法,1、由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素。(10-15个) 2、为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。 3、以1、2、3、4各评价值分别代表主要威胁(劣势)、一般威胁(劣势)、一般机会(优势)、