奢侈品牌LVMH中国渠道之变革

1、【 案例简介】奢侈品牌 LVMH 中国渠道之变近日，全球最大的奢侈品集团 LVMH 意外陷入“诚信”风波，由于“涉嫌单方毁约”被杭州一家特约经销商告上法庭。而在日益凸现的奢侈品与渠道商争执的背后，是相当多的奢侈品正逐步抛开“引路人”，回收代理权，开始自己整合渠道并运作市场。【案例目标】通过本案例的学习，学生可以了解与运用：1.渠道冲突的基本理论与危害；2.品牌零售店的基本业态及其特点；3.制造商如何解决渠道冲突；4.零售商如何面对渠道冲突。【案例问题】1. 什么是渠道冲突？该案例中冲突属于哪类冲突2. 杭州“迪奥”授权专卖店属于哪一种的渠道组织形式？3. 对于 LVMH 直营店的渠道形式，其渠

2、道层次为几？直营店渠道形式有什么优缺点4.对于 LVMH 这样的渠道策略的变化，类似于其特约经销商杭州杭州宝亮科仪有限公司这样的渠道成员，该如何应对？【案例资料】LVMH 惹官司最近，LVMH 集团旗下的名表豪雅、迪奥的特约经销商杭州宝亮科仪有限公司，将 LVMH 旗下负责钟表珠宝业务的香港公司告上法庭，并要求赔偿经济损失 800 万元，引起业界关注。据宝亮公司总经理应连平介绍，在经历了与 LVMH 一年的艰苦谈判后， 2006 年 1 月 22 日，杭州“迪奥”授权专卖店开业。而在 3 月底，LVMH 旗下负责钟表珠宝业务的香港公司上海代表处口头告知“关掉这个店”。5 月、7 月经历两次口头

3、谈判没有结果，8 月份 LVMH 方面停止供货。“也许是因为 LVMH 集团对开设迪奥授权专卖店的思路出现变化。”应连平告诉记者，目前杭州店是 LVMH 中国唯一的“迪奥”授权专卖店，而其他都是直营店。“一般大集团旗下的重点品牌都会采取直营店的模式，如 LV（路易威登） 是完全采用直营店，它除了交场地租金，所有店铺的经营管理都直接由总部领导，这样有利于在管理上维持标准。”从事奢侈品公关服务的上海美艾文化传播公司负责人欧阳晶晶分析。还有意大利顶级男装品牌杰尼亚在中国大城市的店铺基本上是自己做，只有三线城市是加盟店。而卡地亚采取与运营商合作的方式，由卡地亚公司负责店铺的监管。而应连平也透露，实际上

4、 LVMH 旗下的重点品牌采取的是直营概念，“几乎只要开店就一定能赚钱，因此很少会让给经销商做”。他们一般会把某一个系列产品给经销商做，如豪雅表在中国知名度还不高，而迪奥品牌的手表也还在寻求突破。奢侈品中国路径不同的奢侈品牌在投入、策略上都是不一样的，但是现在奢侈品回收代理权、自己运作渠道的趋势日益明显。“一般品牌刚进入中国市场时，由于不了解市场，需要有人来帮忙开发、管理，所以会选择一个代理商，来协助他们开拓市场、布局网点、统一物流。随 着品牌对市场了解的加深，它们就会选择自己运作，从而降低品牌的经营风险。”行业人士杜熙分析。据记者了解，瑞士名表万宝龙在 2005 年 10 月把中国 15 个

5、城市的市场接收回来，关掉了十多家店，并逐步对其他城市的店进行整合。而万宝龙收回代理权的一个重要原因是它已经在中国建立了成熟的销售网络。此外，目前有几十家奢侈品牌在中国成立了分公司或办事处，准备自主做市场。实际上，奢侈品牌通常认为代理商会完全以自己的利益来考虑品牌的拓展 问题，从而不利于品牌的真正树立。如皮尔卡丹通过国内的代理商迅速开店， 并利用大量广告、打折降价活动以及产品供应量的剧增，把品牌做得人所尽知， 也因此突破高档市场从而进入大众渠道，代理商虽赚了不少钱，但后果是品牌 多年积累起来的形象毁坏了。对于品牌本身来说，它们希望能细水长流，成为一个常青的品牌，而对大部分代理商来说，它们更希望能

6、马上见到业绩和利润。“而双方诉求的不统一， 使部分品牌逐步地取消代理商层级，自己控制物流、市场拓展和推广。”杜熙补充道。“直营店的优势是，在品牌形象、营运、销售服务以及货品配置上都容易被控制。也可以避免代理商在装修、广告、市场营销上投入的不足。”欧阳晶晶表示。此外，容纳咨询合伙人、首席运营高剑峰认为，“由于奢侈品的渠道短、数量有限，以及模式单一”，与快速消费品有很大的不同，因此它们直营的难度比较小。但是对于现在一些新进入的品牌，如果实力不是特别强，在市场拓展的初期也会找实力强劲的公司一起来配合，采用代理模式。还有是一些还没有看好中国市场、准备简单运作品牌，都会采取相对自己开店低成本、快速布点的

7、代理模式。背后的利益驱动奢侈品牌渠道收缩背后的真正动力是利益驱动。在它们有能力自己操作渠道的时候，“就不需要有代理商来分享利润空间”。相对于经销商，目前奢侈品牌处于强势地位。因为品牌只有一个，而国内找大品牌合作的中小企业很多。这就造成有时候大品牌会提一些“过分”的要求， 如由经销商承担上百万元装修费、交保证金等。国内一位经销商用“仰视”来形 容与奢侈品牌的关系。而这是由市场情况决定的。业内人士分析，近年来，奢侈品行业每年以30%以上的速度增长，部分品牌更是 100%的增长，所以现在的奢侈品市场是一个新兴的、高速增长的市场。而据安永报告预测，2015 年中国奢侈品消费将占到全球奢侈品消费总量的

8、29%，仅次于日本。奢侈品牌对经销商具有很强的吸引力。应连平表示，对经销商来说，奢侈品牌的效应将伴随更多的附带价值，如大品牌支撑整个经营层面，能够吸引更多的品牌来合作，同时在经营上能够利用大品牌介入到国内大城市的奢侈品通路。还有奢侈品的行业风险较小，包括存货风险，因为奢侈品年年提价，而且毛利空间大。但是实际上，奢侈品经销商的门槛是很高的。杜熙分析，看考察经销商资质时，关键一点要看经销商是否具有行业背景，还有档次合适的销售网点，以及充足的资金和信用保障等。参考文献：中国经营报资料整理宝洁在中国变革经销商【 案例简介】本案例主要介绍宝洁公司在中国调整其分销渠道的原因和策略。2006 年宝洁公司将山

9、东地区作为试点，更换原来的经销商，并进行区域整合，同时在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商，并将这一做法在全国推广。【案例目标】1. 通过本案例的学习，了解渠道决策本土化的重要性，对于跨国公司而言，渠道本土化尤显重要。因为跨国公司刚进入一个国家和地区时， 其产品、技术、资金、品牌都可以带进来，唯独渠道无法带进来，必须利用当地渠道。2. 不同国家和地区的渠道差异很大，有些国家和地区的渠道短而规范， 有些国家和地区的渠道长而复杂，有些国家的渠道成员非常不规范。3. 通过本案例的学习，使学生能够把理论和本土实践相结合，弥补引进教材的不足之处。【案例问题】1. 请用所学理论分析渠道策略对于企业生存发

10、展的重要意义。2. 分析宝洁公司在中国更换中间商的原因和目的。3. 为什么宝洁公司在中国会选择汽车和房地产商做其产品经销商？【案例资料】2006 年，宝洁中国公司突然将山东七大地区的分销商全部撤换掉。同时河南等地的分销商也进行了一定调整，这种毫无征兆的大规模经销商换血行动似乎有向全国蔓延之势，从而引起了很多省份经销商的巨大反响和震惊。7 月 22 日上午，山东长泰洗化有限责任公司济宁分公司近 500 平方米仓库内，货架已经空了一大半，宝洁产品三三五五地散落在架子上。6 月 22 日，长泰洗化的刘瑞华总经理还在人才市场招人，23 日下午却被宝洁口头通知终止合同。而在 6 月 30 日，宝洁公司就

11、在齐鲁晚报刊登招商广告，拉开了济宁地区的招商。到 7 月 15 日济宁地区新的招商结果公布，长泰已正式出局。济宁长泰仅是宝洁在山东区撤换掉的分销商中的一家。从今年 5 月始，宝洁公司在不足两个月内，关闭了山东地区七个分销商，包括济南、青岛、潍坊、东营、淄博、济宁、聊城；只保留临沂、烟台、泰安三个分销商。同时，宝洁 公司对山东地区的九个地市进行了整合。宝洁此举搅动包括山东在内的很多省份分销商的极大关注。著名品牌战略专家李海龙认为：“这是宝洁分销商 2005 计划的一部分，是宝洁公司对分销商进行改革，不是一个的试点的问题，是宝洁总部下了决心，在全国推开。”山东地区宝洁最大的分销商潍坊百货集团(潍百

12、的宝洁产品年销售额达两个多亿)也未能幸免于难。5 月 9 日，宝洁公司北方区客户生意发展部副总监钟杰生亲自到山东潍坊百货集团，代表宝洁公司口头通知终止与潍坊百货集团的合作。包括潍百在潍坊、青岛、东营地区分公司的分销商资格。因为按照当时与宝洁的合同规定，要求 潍百专业化经营，但潍百有批发、零售其他品牌，甚至是跟宝洁有竞争性的联 合利华、雕牌等。区域分销商再整合在砍掉七个分销商的基础上，宝洁对山东地区九个地市(济南-聊城、青岛- 潍坊、淄博-东营-滨洲、济宁-菏泽)进行了整合，削减部分分销商。聊城市恒发百货商贸有限公司负责人李总证实，6 月底，宝洁口头通知其终止合作，让济宁的分销商来聊城开分公司。

13、宝洁公司招商广告也明确要求， 济南地区分销商将“同时以更好的覆盖和优质的服务来发展宝洁产品在济南、聊城地区及其所属市县的生意”。青岛、潍坊、东营地区原是由潍百及其两个分公司独立负责宝洁的分销业务，有不同的分销商代码，代表是三个独立的分销商。但这次宝洁新招商，让青岛的分销商来负责青岛、潍坊两个地区；同时把东营划入淄博，由淄博的分销商来发展淄博、东营、滨州的宝洁生意。而菏泽地区则由济宁的分销商来覆盖。“这是宝洁 2005 年分销商计划的组成部分，为及早化解渠道缺血危机，而主动开展的分销调整计划。”联纵智达高级咨询顾问高剑峰分析。2005 年分销商计划的核心是削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分

14、销商，以实现对分销商的优化和控制。李海龙认为此次整合也符合宝洁的大客户策略，即培养大的分销商进行跨区域发展，以降低成本，并通过增加分销总量来提高分销商的利润，否则分销商的衰退就是宝洁的衰退。据济宁长泰的市场拓展部经理刘婷婷介绍，现在宝洁的分销商平均利润率 1 个多点，是非常微薄的，长泰在 2001 年、2002 年及2003 年的宝洁业务基本没有盈利，2004 年在全年销售额 6000 多万的基础上才有所盈利。汽车地产新分销商受青睐“现有的分销商已达不到宝洁公司的要求，要以全新的理念，在新的行业选择新的分销商。”长泰洗化总经理刘瑞华告诉记者，这是 6 月 23 日宝洁公司给出的终止与长泰合作的

15、理由，并表示有意在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商。7 月 15 日，宝洁济宁地区新的分销商招商尘埃落定，济宁鸿基汽车销售服务有限公司胜出。该公司主要业务是广州本田汽车济宁特约销售服务。鸿基汽车的董事长吕洪表示，宝洁需要有实力的对宝洁理念、模式认同的分销商。不一定要日化领域的。宝洁在青岛地区的新分销商是一家房地产公司。而济南地区的招商正在房地产、医疗器械等领域的公司间竞标。“据说汽车、房地产等领域的经销商抗风险能力强，即愿意投入更多的资本来运作宝洁的生意，以及在当地政府、行政部门有影响力。”济宁长泰的刘婷婷告诉记者，这与近一段时间来宝洁在全国遭遇的诚信危机有关。她举例说， 不久前发生宝洁某

16、洗衣粉不合格事件后，长泰公司的洗衣粉销量下降很大，有些超市卖场还向分销商要“信誉保证金”，而宝洁则建议长泰去当地政府做公关。“这背后是宝洁的整体消费者战略，即做广义的日用消费品供应商，而非局限在洗化行业。”李海龙提出了他的看法。因为自进入中国，宝洁的中国市场一直集中在日化上，现在宝洁想有限地在中国普及其在国际上的品牌，这样宝洁需要对分销商系统进行改革。宝洁代价很大信心坚决宝洁此次大刀阔斧地整改分销商，付出的市场代价也很大，保守估计宝洁山东的销量同比下降了 50%。但也意味着宝洁对这次整改下了决心，走得很坚定。从 5 月初潍百被宝洁突然撤换，到 6 月底另外六大分销商纷纷出局，宝洁似乎走得很有计

17、划，速度很快。宝洁的代价是，新的济宁分销商 7 月 15 日确定，并立即注册成立济宁虹洁商贸有限公司，但办增值税获得一般纳税人资格至少要一个月的时间。目前济宁虹洁商贸有限公司还没有下订单，整个济宁市场处在了空白状态。这种危险并不只在济宁一个市场。潍坊市场也在空白中。而淄博地区的新分销商确定已经两个月了，但目前还在办相关手续，到东营、滨州开分公司似乎更是遥遥无期。另一方面，宝洁这次单方面终止合同也伤了大片分销商。济宁长泰是最惨烈的一家，宝洁的撤换对其是灭顶之灾，目前公司已进入内部清算时期。但至今宝洁对其库存、应收账，以及在车辆、人员等方面的投入没有相应的解决措施。不过宝洁钟杰生向记者强调，宝洁开关每一个分销商都有一套固定的流程， 山东市场每一个分销商的变化都是孤立的个案。但宝洁显然已经意识到这种