超强执行力的九要素模型

1、超强执行力的九要素模型我们建立可执行的执行力的框架。 我们可以明确地看到构成卓越执行力的三个基 本要素：执行动力、执行能力和执行保障。自从美国著名的通用电气公司副总裁、首席执行官拉里?博西迪( Larry Bossidy )和美国的一位资深顾问、哈佛大学、西北大学教 授拉姆？查兰(RamCharan)所著执行一书于2003年在中国面世 以来，一时间有关执行力的研究文章、书籍和培训课程风靡全国。国内关于执行力的文章五花八门，笔者对这些文章都进行了 一一拜读， 结合企业咨询和培训的实际经验， 笔者认为这些文章只是 讲了一些支离破碎的片断， 既无逻辑性又无连贯性， 广大读者和听众 不知其所云。对企业

2、执行力的诊断和提升根本起不到多大的帮助和借 鉴。这些文章本身就不具备执行性又怎么能够指导企业改善执行力 呢？那么究竟什么是可执行的执行力？可执行的执行力应该具备 哪些基本要素？为了说明这个问题，我们建立可执行的执行力的框 架。我们可以明确地看到构成卓越执行力的三个基本要素： 执行动力、 执行能力和执行保障。 管理的实质就是人性的管理， 只有充分地理解 人性，科学地引导人性，就能达到科学的管理。一、执行的动力我们在海洋馆观看海豚表演时，训兽员不时给海豚喂一些鱼 虾类的食物，就是要海豚执行训兽员的指令表演各种各样的观众喜爱 的节目。试想一下，如果训兽员不给海豚喂食物，会有什么样的结果 呢？当然，人

3、类与动物相比，属于更高级的动物，人类除了有基本的 生理需求外，还有安全、社交、尊重和实现自身价值的需求，这一切 都是人类活动的原动力。时下我们的一些企业总是哀叹执行力低下， 企业缺乏凝聚力。 企业的一些方针政策上面叫得震天响，落实到基层的却不到 30。 老板怨中层干部领导不力，中层怨基层不出力。我们在怪这怪那时， 是否考虑到企业缺乏执行力的动力呢？执行的动力源自于企业的文 化，试想一个缺乏以人为本企业文化的企业， 能够建立起卓越执行力 的企业文化吗？在企业咨询的案例中，我们遇到这样的一家企业。这家企业 的老板由于具有敏锐的市场眼光， 企业刚创办立刻就取得红红火火的 业绩，老板一直陶醉在自我感觉

4、良好的状态中。在企业里，老板一直 提倡员工要具备感恩思想， 把员工作为自己赚钱的工具。 员工一提到 应该建立起一套激励机制，老板就会就会有一股无名的怒火涌上心 头，久而久之就没有人再提激励机制的事了。 这家企业员工流失率高 达 90，企业里各路神仙各显神通，挖墙脚的、吃回扣的，阿谀奉 承的、把企业当成培训中心的无所不有， 企业的方针政策没有一项落 到实处。几年后老板回首一看，原来过去自己的员工或学生都纷纷创 业或跳槽，并都超过了自己。这个案例明确地向我们展示了这样一个真理，没有动力就没 有执行力。二、执行的能力那么是不是有了动力就一定有好的执行力呢？回答是否定 的。中国有一句古话说：“心有余而

5、力不足”，如果光有强劲的动力 而不具备行动的能力，也只能是“望洋兴叹”了。这方面的问题在企 业表现得十分突出。一方面企业强调任人唯贤，一方面却在大量使用 老乡、亲属；一方面强调提升工作和产品质量，一方面却舍不得花钱 对员工进行培训。这样一来干部队伍和员工队伍得素质一直处于低下 得水平，这样得一支团队怎么会有卓越的执行力呢？执行能力在管理学中一般定义为：心态能力和技能能力两种。 两种能力偏废任何一方就可能造成执行力的丧失。 为了说明心态与技 能的关系，我们列出一个心态、技能矩阵，从这个矩阵中我们可以看到只有心态好能力强 的员工才是卓越执行力的员工，是企业的宝 贵财富。对于任何一个企业来说，要找到

6、心态又好，能力又强的员工 那是可遇而不可求的。企业面对的大部分员工都是处于心态好能力差 或心态差能力强这二个象限的员工。 面对这种状况，任何才能不断提 升企业的执行力呢？无外乎是二种办法：一是把握招聘关和用人关, 二是加强企业的内部培训。在很多企业中，我们经常可以看到这样的现象。企业非常重 视员工的技能培训，而忽略员工的心态培训。这样一来企业就成了其 他企业的培训基地，员工的心态不好技能越强，员工的流失率就越高。 所以在抓住员工的技能培训的同时， 加强员工的心态培训，塑造以人 为本的企业执行力文化，就能不断地提高员工的执行能力。企业的执行能力不仅仅体现在普通的员工身上，它始终贯穿 在高层、中层

7、和基层的三个层面上。很多企业一谈到执行力疲软就把 责任推到中层或基层员工的身上， 这是十分错误的认识，也是导致执 行力低下的根本原因。为了充分说明这个道理，我们建立一个执行力 的工作框架图。从这个图中，我们可以清晰的看出，一个企业正常运转情形。 高、中、基层的工作职责是十分明确的，高层的工作职责是决策和规 划。重点工作是根据企业的战略，确定企业的业务模式，设计运营的 流程和制度，制度人力资源战略，把握市场定位。但是，在现实中我 们经常可以看到，一些企业的高层领导没有做好自己分内的工作， 而 是干了大量本应由中层甚至基层做的事情。企业迷失了正确的方向， 整个企业管理处于一种混乱之中，谈执行力只是

8、一种奢望为了解决这一问题，必须对中高层干部进行管理能力的培训。 使其明确自己的工作职责，学习正确行使职责所必须具备的管理知 识。对于基层重点要抓好企业发展史、企业文化和心态的培训，极大 增强基层员工的凝聚力是提升基层执行力的重要途经。三、执行的保障执行动力、执行能力加上执行保障构成了卓越执行力的金字塔。执行保障主要是战略保障、流程保障和制度保障。一提到战略，很多企业可能认为这太高深。其实不然，任何 企业不管你是否认真制定过企业战略，企业战略都是存在的，哪怕你 是凭一时冲动创建的企业，都有企业战略的存在。企业战略就是实现 企业愿景的一种策略和方法。企业战略没有说明好与坏，关键是企业 战略与企业的

9、各种资源是否匹配。如果企业的战略超越了企业的资源 能力，它将严重阻碍企业生产力的发展。同样，企业战略落后于企业 的资源，也会影响企业生产力的发展。战略保障的另一个重点就是将企业战略分解为具体的行动目 标，就是我们常说的绘制企业的战略地图。 战略地图的出发点是企业 的战略选择，在构建战略地图时应当从战略选择出发，反向沿着上述 因果链制定遵循平衡记分卡的原理，从财务角度、内部流程角度、客 户角度的目标直到学习与成长角度的目标。我们以一家高速成长的企业为例来说明如何构建战略地图为了维护企业的高速成长，企业需要以最少的开支获取最大的收益， 所以从财务角度企业制定了财务目标一一最大限度的利用现有资产，

10、降低总的产品和服务成本，提高企业的利润率。从客户角度，企业制 定了与财务目标相对应的客户方面的主要目标一一在价格低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目标客户的满意度。从内部流程角度，企 业制定了与客户目标相对应的内部运作目标：运营方面，追求批量， 减少种类，大规模生产；研发方面，侧重于提高生产效率和现有产品 的改进；营销方面，低成本，向目标客户群体传达企业的“客户价值 诉求”。最后，从学习与成长角度，企业可以制定与内部流程相对应 的目标：员工方面，强调团队的作用，结构化薪酬体系，注重员工反 馈，制定个人平衡计分卡；文化方面，注重持续改进的精神氛围。这 样下来，企业最终就绘制了一幅战略地图。 战略

11、地图是企业各项工作 总的指导，是执行力的最大保障。流程保障的重点在于流程优化，业务流程优化的核心思想是 减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高 增值活动效率。主要依据以下思想和原则：实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审 核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时 间，从而提高对顾客和市场的反应速度；强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程 中的各项活动；要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通 畅、

12、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一 般必须采用授权分工管理， 授权分工管理必然会在一定程度上导致决 策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运 行模式时， 重视现代计算机信息技术的应用， 以便协调业务分散与管 理集中之间的矛盾。执行力的制度保障的重点在于一是制度的建立和健全，二是 制度的严格执行。制度保障比较容易出现的四大陷阱是：1 、管理制度不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常 性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出 台时也得不到有效的执行。 狼喊多了， 等真的狼来了也没人去做好人

13、了，其实是一个道理。 战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经 常改变政策而失信于民的一种方法。 解决这种问题可以从正反两个方 面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴； 二是树立正面的典型， 通过范例告诉大家公司的意图， 通常的做法是 大力鼓励表彰先进等等， 以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总 任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优 化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过 了：5年之内不允许你们进行幼稚创新， 顾问们说什么， 用什么方法， 即使认为他不合理，也不允许你们动。 5 年以后，把人家的系统用好 了，我可以授权你们进

14、行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是 10 年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才 创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询 公司除了担心自身能力， 惟恐辜负了企业的厚望外， 还有什么好担心 的呢？2 、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不 利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的 行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的， 但往往 是事与愿违。 企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍， 也 进一步增加了执行者内心的逆反心理。 最后导致员工敷衍了事， 使企 业的规定流于形式。 说不定连有些本来很好的规

15、定也受到了牵连。 所 以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则， 就是所 有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的， 是提供方便而不是 为了约束， 是为了规范其行为而不是一种负担。 制定制度时一定要实 用，有针对性。 比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我 们在家里想能想出一套方案来， 如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。 再通俗一 点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了 长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。 经常看到有些企业把西 方的所谓先进管理制度全盘照搬，

16、生搬硬套，结果导致了水土不服。 什么是最好的？适合自己的才是最好的。 针对性和可行性是制定制度 时必须要考虑的两个原则。3 、是在执行的过程中， 流程过于繁琐， 不合理。有研究显示， 处理一个文件只需要 7 分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达 4 天。 有时一件事需要各个部门进行审批， 导致具体执行人员失去耐心而影 响了执行的最终效果。 不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐， 他 们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。 缩短非必要部门的 中间审批环节， 提高作业效率， 进行科学的流程再造是制度得以有效 贯彻执行的必要措施。曾是 IT 产业创新精神代表的施乐公司，发明 了许多包括鼠标、图

17、形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。 但这些现在已经成为了历史， 走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新 或是战略决策， 而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁 杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力， 从 而极大地阻碍了创意的产生和战略执行， 最终导致了产品开发始终落 后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为 起点实施流程再造， 核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、 环节 分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单 需要 57 天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量 问题。4 、缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人 监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。 或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做， 职责不明确， 所以无法 考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题， 导致有事情的 时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。 1997 年，美国安 然公司为了保证员工不断进步， 采用了一套绩效评估程序： 对同层次 的员工进行横向比较，