打造企业组织转型执行力参考PPT

1、1,打造企业组织转型执行力 以文化转型推动企业的组织变革,2,以文化转型推动企业的组织变革,内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用SP-GAME方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验,3,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织

2、能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,4,组织变革的企业文化挑战,为什么要注重企业文化 企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。 涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。 “成也文化、败也文化” 业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚 国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔 国外案例：附表,5,企业文化可以创造利润（国外案例,19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公

3、司一览表,资料来源,1、为什么要注重企业文化,6,企业文化可以伤害经营业绩（国外案例,19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表,资料来源,1、为什么要注重企业文化,7,都是文化惹的祸： 这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就： 花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍； 希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上； 通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团； 运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业； K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上； P&G曾是全美首屈一指的包装产品企业,2、为什么要注重企业文化转型,8,通用汽车： 财务老总

4、制定经营计划； 重视规模经济效益，忽视其他效益因素； 决策总是基于世界处于稳定的假设； 劳资关系对立，经济损失； 希尔斯公司： 权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革； 不了解市场和消费者，内部倾轧,2、为什么要注重企业文化转型,运通公司： 权力过度集中、官僚作风严重 P&G公司： 看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格； K-马特公司： 缺乏位顾客服务的敬业精神； 花旗银行： 华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境,都是文化惹的祸企业文化需要变革,9,3、企业决策层的企业文化疑惑,企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？ 怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？ 如何建立战略导向的

5、企业文化，而不是写一个文化读本？ 如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？ 怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革,10,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,11,企业文化的内涵与实质,企业文化的概念 在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。 企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。 企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能

6、力系统相匹配的要求 企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象,12,企业文化四个层面的内涵： 共同的价值观念企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。 共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。 组织生存的凝聚力 企业文化转型的阻力 环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同,企业文化的内涵与实质,13,企业文化四个层面的内涵： 共同的感觉氛围组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化

7、氛围。 文化氛围可以感觉得到 是企业价值理念和行为模式带来的结果， 文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手 外在的企业形象外部利益相关者对企业的感受和认识。 是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现 是员工共同感觉氛围的外在延伸,企业文化的内涵与实质,14,企业文化的4层次结构,15,从社会层面看企业文化的实质,小环境,大环境,文化改造环境 环境塑造文化,企业文化的金字塔模型,16,社会角色与价值观 自我形象 内在特质 动机,知识 技巧,文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合,文化的层次 文化的误解 文化的开发,企业文化的实质从员工行为层面看文化,17

8、,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,18,企业组织能力与企业文化,19,战略导向的组织绩效与企业文化模型,20,企业组织能力与企业文化,组织能力提升需要四个象限的12项指标： 企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征 组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变 企业文化与组织能力有着紧密的相关关系 企业文化必须支撑组织能力的指标系统 不同的组织能力要求不同的文化指标匹配 组织变革要求文化做出相

9、应的系统变革,21,鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型 组织绩效导向的企业文化定位,22,丰田的4P模式加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范,4、持续 解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力,企业组织能力与企业文化,3、发展员工（people） 与事业伙伴（partners），为组织创造价值,1、长期理念（philosophy,2、正确的流程（process）方能产生优异的成果,23,从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变” 战略变革的组织思维与行为特征： 产品型思维客户导向型 职能管理型价值服务型 粗放型运作精确性管理 过程控制型卓越业绩型 严格执行型学习创新型 行

10、政管控型品牌经营型 组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为,组织系统变革是基础XX集团战略变革,24,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,25,企业文化转型的误区,企业文化转型的误区： 从企业外在形象入手表里不一、恢复原型 从企业感觉氛围入手表面和气、回报不佳 从共同价值观念入手理念先进、依然故我 从员工行为规范入手规范严格、缺乏执行 抓住解决问题的关键： 需要系统思考、有效整合、切中关键 文化转型

11、有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心 紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯,26,企业文化转型的误区,企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变： 行为意识的转变 行为能力的转变 行为动力的转变 行为结果的转变 组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。 12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素 12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引,27,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业

12、文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,28,企业文化转型的SP-GAME方法,企业文化的系统作用机制 企业文化转型的木桶模式 企业文化转型的SP-GAME方法 企业文化转型的核心流程 企业文化变革的流程工具 联想集团的文化体系,29,企业文化建设的系统作用机制,30,鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图,31,企业文化转型的SP-GAME方法,共享的价值观念,32,Step 5,企业文化审计,企业文化定义,企业文化传承,Step 4,Step 3,Step 2,Step 1,企业文化固化,渲染战略转型与文化变革的必要性 调查组织的

13、文化优势和不足 确定针对新战略所需要的新文化 确定增减那些文化要素,发展共同愿景和定义核心价值观 通过行为和案例来阐释文化 发展新的领导力及其计划 领导团队对文化变革的承诺,自上而下传承公司文化 把文化与业务、管理链结 人人有明确的要求和结果 鼓励和支持一线部门,各级领导团队身体力行 明确关键岗位的职责 改变绩效考评和激励机制 改进人员管理的流程,持续沟通新战略与文化 定期考评文化建设成果 及时对进步进行奖励 定期举行庆祝活动,鼎吕顾问企业文化变革的核心流程,企业文化改进,33,企业文化系统转型的流程工具,34,企业文化建设的四个层次,原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业行为准则 制度

14、层：经营准则、员工行为标准、素质模型、任职资格 行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培训等 示范层：案例、故事、活动、事件、展示,流程工具文化建设与管理流程,35,流程工具三位一体的文化建设体系,36,流程工具企业文化氛围建设7要素,37,文化建设的四种方法,文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化 文化渗透：将公司经营理念、价值观融会 到制度规范、工艺流程之中，规范员工行为；树立“企业英雄”，引导员工行为，让企业文化落到实处 文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外部营造良好的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司倡导的行为准则。 文化培植：提供良好的学

15、习土壤，通过个人学习、团队学习，不断丰富、提升价值观体系,流程工具三位一体的文化建设体系,38,内部运营,灵活性,外部发展,稳定性,指导者,检查者,协调者,激励者,革新者,谈判者,生产者,指挥者,营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效 惟生产率和利润,设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润,通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固,检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和官僚 流程的维护和巩固,倡导 协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结,提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就 发展

16、人员技能,拥有对未来的愿景 认识到重要的趋势 使持续改进成为可能 倡导变革,政治与战略意识 有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌,创新-改进,目标 - 生产,规则-控制,支持- 融合,流程工具鼎吕顾问企业文化提升与领导发展模型,39,企业文化-百年联想的根基,机制、文化,物 流,采购、研发、 生产、销售、服务等,屋顶：运作层面的管理,围墙：流程层面的管理,地基：基础层面的管理,资 金 流,信 息 流,案例联想集团的文化体系,40,联想从20平米小房子变为世界500强 -联想的战略、组织与文化变革,41,灵活自主,过程控制,外部发展,内部运营,成就客户,精准求实,诚信负责,创新型,目

17、标型,支持型,规则型,创业创新,联想文化螺旋发展模型,42,历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。 这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力,自上而下，干部布道；针对问题，全员改进,联想企业文化优化案例分析,43,联想把核心价值观变成企业文化,44,Lenovo 的价值理念,45,联想企业文化举例,46,联想企业文化举例,47,联想企业文化体系,48,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质

18、企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,49,影响企业文化转型的三个问题,组织变革的特殊规律 组织变革的系统阻力 组织变革的领导力提升,50,Kurt Lewin 变革三部曲,1、组织层面的变革基本规律,51,1、员工层面的变革规律,员工的心智模式/思维惯性依赖 改变员工习惯的CBA阶段模式,52,2、组织变革的系统阻力,承载文化的组织硬件系统阻力： 流程与组织结构不支持价值观念 目标与资源配置不支持价值观念 员工能力不支撑观念与行为要求 变革方法不得当； 承载文化的与软件系统阻力： 价值观念的模糊和不

19、协调 监督培训与薪酬激励与价值观念和行为模式不匹配， 文化要素的管理不系统 领导推动不积极 沟通与员工参与不到位等。 影响文化的员工阻力： 员工信任阻力 员工能力阻力 员工利益阻力 心智模式阻力,53,变革的宏观框架与微观推动模式,觉醒,展望,重构,接受C,行动B,达标A,公司层面,员工层面,组织变革的需要 察觉到有必要改革 对改革的抗拒 避免立即整顿,激励人心的理想 建立一个理想 动员众人追求理想,重建组织结构 建设性破坏 重组结构激发士气,了解接受现状 断绝与过去的关系 调整角色失落 摆脱无谓幻想 正视现实出路 找到自身问题,尝试体验转型 展望新的目标 参与变革活动 调整新的行为 学习新的

20、技能 尝试新的方法,适应新的方式 掌握新的方法 取得新的业绩 学会新的技能 习惯新的思维 获得新的自信,GE组织转型与文化革命的案例分析,54,举例）GE变革的宏观框架与微观推动模式,从定位层面、运营层面、人事层面三个层面整理1980年的状况和1990年的变革设想,GE组织转型与文化革命的案例分析,55,GE变革的宏观框架与微观推动模式,GE组织转型与文化革命的案例分析,56,影响企业文化转型的三个问题,3、转型期“组织变革领导力”的提升 领导力基础 文化传承 组织系统 管理变革,57,IBM的领导能力模型四个方面的11种领导特质,致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 (Cu

21、stomer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Ta

22、lent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心(The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business,58,XXX集团高层领导力提升能力框架,59,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,60,坚持理念体系、创新行为模式 应对企业购并中的文化冲突,企业购并中的文化挑战 企业并购中的文化误区 关注文化建设的核心工作 改变解决问题的切入点 澄清支持企业发展必须坚持的价值理念 坚持价值理念，建立适合

23、企业现状的行为模式 利用文化差异，推动文化创新（蒸鱼的故事） 学习借鉴别人的成功经验（联想的两次并购,61,致胜攻略秘籍,文化变革要抓“本质” 文化变革要抓“关键” 文化变革要抓“系统” 文化变革要抓“领导” 文化变革要抓“核心” 变革首要的是先从自己开始,62,国际优秀企业文化的八个价值导向 客户导向：反映企业及员工的客户意识强烈程度 长期导向：反映企业多大程度上重视长期的发展 结果导向：反映企业在多大程度上更重视结果和业绩 行动导向：反映企业快速迅速决策与采取行动的程度 控制导向：反映企业在内部管理上精细化和规范化的程度 创新导向：反映企业及员工创新意识的强烈程度 和谐导向：反映企业内部之

24、间人际和谐的程度 员工导向：反映企业对员工重视和投入的程度 2对企业矛盾、4个文化类型、8个价值导向；优秀企业就是能够把看似矛盾的东西统一起来；8个导向是基业常青的优秀企业共同的内在特质。 8个维度的目的是测量企业文化“长板”，即8个维度上得分越高，越符合优秀企业文化的特征,鼎吕顾问企业文化导向定位图,63,A公司的企业文化导向,1、各个导向维度分数都超过4分，说明A公司总体文化很强势，具有优秀文化的深厚特质； 2、其中控制、客户、长期和行动得分尤高，说明企业内部管理基础扎实，具有后发优势； 3、和谐、创新、员工和结果都相对略低，是企业文化可以进一步提高的地方,1、扶助贫困女童； 2、赈灾捐款

25、； 3、两个利益至上,1、不知道创新结果是否对的，最好还是听领导的。2、创新更多是领导层的事情,1、领导怎么说就怎么做； 2、制度规范非常严格，并能执行到位,从官商、坐商改为行商，向以市场导向的工作模式转变,64,内部运营,灵活性,外部发展,稳定性,指导者,检查者,协调者,激励者,革新者,谈判者,生产者,指挥者,营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效 惟生产率和利润,设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润,通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固,检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和制度 流程的维护

26、和巩固,倡导协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结,提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就 发展人员技能,拥有对未来的愿景 认识到重要的发展趋势 使持续改进成为可能 倡导变革和创新,政治与战略意识 有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌,创新-客户,结果 行动,长期-控制,员工- 和谐,A公司的文化领导力发展模型,65,员工敬业度与经营业绩的关联,敬业的团队拥有更高的业绩指标,员工保留+ 50,顾客满意度 + 56,安全指标+ 63,78% 整体绩效,注：团队在各业绩指标上比平均水平表现更好的可能性的相应提高的百分比。例如，员工保留（50）意味着如果这个团队是敬业团队，那么在“员工保留”这一指标上，这个团队的表现高于平均水平的可能性就提高了50,66,价值观认同度单项得分,基层主要是适应变化，中层主要是应对变化。高层更主要是预变和求变,求真务实的思维方式和做事风格带领着我们走到今天，其次关