《国企职业经理人制度推行办法》国有企业建立职业经理人制度实施步骤方法

1、国有企业推行职业经理人制度的办法近些年来，随着现代企业制度在中国企业中的建立与完善，职业经理越来越受到企业尤其是民营企业的高度重视，重量级企业高层的走马换将，职业经理人频频空降更是引起了社会的普遍关注，职业经理作为一种独立的资本形式人力资本，开始走上了中国的历史舞台。职业经理人是指可以在职业经理人市场上自由流动，并且以自己经营企业的能力为生的企业经营管理者。在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度不仅是在践行中共中央关于全面深化改革重大问题的决定，要“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用”的要求，而且有助于完善中国职业经理人市场和建立现代企业制度，形成规范和科学的企业治理结

2、构。国有企业要想推行职业经理人制度不仅需政府层面和企业层面协同合作，更需要社会化和制度化来保障执行。国企职业经理人的设置将有助于国企管理团队职业化，更适合市场竞争，适合混合多样化的企业管理制度。国际化职业经理人尽管学富五车,满腹经纶,但一个人的能量毕竟有限,他们的谋划要通过国企上下一以贯之的执行力来实施,否则再好的谋划也是空中楼阁。 要加大宣传，在全社会、各个国有企业内部倡导在企业实施职业经理人制度的好处。职业经理人制度的成功推行是一个长期的过程，国家要专门成立职业经理人制度课题组，专题研究职业经理人制度建设理论、政策与实践问题。总结已建立职业经理人制度企业的成功经验，逐步推广加强对现有管理者

3、的职业化培训。一、国有企业推行职业经理人制度的指导思想 职业经理人制度是破解用人机制瓶颈的关键一招，具有契约化、规范化等特征。但是国企要想有效推行职业经理人制度， 需建立职业经理人制度所需要的土壤，应该包括：政企、政资的有效分开；明确的国有资本目标和原则边界；无“一股独大”的多股权主体的股权结构，或者即使存在“一股独大”，但去行政化、市场化原则贯彻得较好；职业经理人选任来源和方式的市场化；推行股权激励和有效问责。鉴于我国国有企业类别、规模、发展状况的不同，推行职业经理人制度要坚持分类分步推行的总体方针。二、推行制度的保障措施。 （一）建立完善的法人治理结构，转变政府职能，向服务型法制型政府转型

4、，形成规范的、以专业人士为主的董事会 法人治理结构是现代企业制度的核心，也是国有企业改革的关键，而建立完善的法人治理结构是国有企业职业经理人制度顺利实施的前提和基础。建立完善企业法人治理结构，一要继续推进产权多元化，要明确企业出资人主体，确立企业法人财产权关系，通过适当减少国家股，增加法人股和加大经营者持股比重的方式，不断优化产权结构，实行混合所有制。通过股权结构的有效设置，引入多元股东，特别是非国有股东，使所有者职能到位，增加内部的天然监督，以形成规范的法人治理结构，多元股东的制衡，有利于实现政企分开，使企业目标集中于追求经济效益，防止和矫正国有股东的非正常行为。国企缺少灵活的经营管理机制和

5、决策机制，而民营资本缺少更大规模的资本，实行混合所有制改革后就能实现共同发展。可通过增资扩股的方式引入社会和民营资本。目的是通过引入外部资本，完善市场化的运行体制和管理机制，提升企业的创新能力和活力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。不仅如此，政府要找准自己的职能定位，厘清政府与企业的边界，以调控宏观经济和弥补市场失灵为自己的职责。从立法和制度建设方面着手切实转变政府职能，向服务型和法制型政府转型。政府工作重心应在政策的制定和监督公司法、破产法等法律规范的执行方面。对国企职业经理人的奖罚要以市场调控为主，行政手段为辅，使其把工作目标和主要精力放在想方设法做大做强企业上，而不是放在与行政官员搞好

6、关系上。规范企业股东会、董事会、监事会和经理层的权责，明晰各自的权责边界，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，使国有企业实现法制化管理。在国有企业经理人的应聘管理上，政府只能充当红娘，不能担当管家角色。政府主管部门应由过去直接对企业经营者的行政任命逐渐向对职业经理人市场的监督和管理转化。对目前国有股仍占控股地位的竞争类企业，积极推进以监管机构为主导、以专业为主的独立董事占多数并能有效履职的董事会建设，引导董事以得到股东和社会信任为责任和荣誉，强化董事会专门委员会功能，形成“国资委-董事会-经理层-全体职工”的委托代理模式，各层级各司其职、相互协同、相互制约，建立起相对完

7、善的治理结构。只有规范、职业化的董事会，才能有真正的职业经理人。 （二）完善职业经理人市场，建立职业经理人资格认证体系，广泛引入有公信力的第三方机构行业协会、扶持有潜力的猎头企业弥补职业经理人市场的不足 职业经理人市场指的是企业与职业经理人双方共同决定劳务的价格和交易数量的机制，其交易客体从本质上来说是职业经理人内化了的经营管理能力。国企高管市场化选聘的前提条件是职业经理人市场的成熟和完善。职业经理人的选拔、声誉的评价、信用机制、竞争机制、淘汰机制都需要一个完善的职业经理人市场作基础，然而中国职业经理人市场的不完善制约了这一队伍的发展壮大。对职业经理人能力、受聘史、受聘业绩及道德等方面进行综合

8、评价，逐步形成系统的、专门的档案资料，以供出资方作选聘参考。作为国有资产监管部门，可以建立面向全国的职业经理人档案库，将对企业家和经理人的运用制度化。要推出中国职业经理人资格认证，该认证强调能力的提升，强化管理理论与实战相结合，有效地帮助学员重新塑造职业生涯，在业界享有良好的声誉。当然，资格认证工作开展的首要前提是成立职业经理人评荐中心，作为职业经理人素质测评、信息储存和市场交流的场所。评荐中心将建立职业经理人信息库和科学、规范的职业经理人评价标准体系，调查、制定职业经理人市场配置计划，组织企业现任领导人员和中心库存职业经理人进行不同类别的专项培训和综合培训，收集、发布企业招聘信息和职业经理人

9、求聘信息，提供政策法规和有关问题的咨询服务。要建立一套具有符合国企经营者职业特点的职业经理人资质评价体系。职业经理人作为高端人才，其有特殊的流动途径。 由于职业经理人市场本身存在的特性以及我国特殊的国情，使得职业经理人市场存在严重的信息不对称，同时还具有较高的搜寻成本、定价成本、时间成本、监管成本等等，使得市场失灵。因此，在职业经理人市场中，需要引入强有力的第三方，尽可能的提供完全信息，缓解市场失灵的情况。根据西方发达国家的实践经验，猎头公司就是这个强有力的第三方的最佳选择。猎头公司是众多人才中介组织的一个分支，是专业化分工的结果，其实质是高级管理人才的代理招募机构。中国的猎头行业发展还相当不

10、成熟，作为职业经理人市场重要的组成部分，中国政府要扶持猎头行业的发展。降低准入门槛，鼓励引导社会资本投资兴办职业经理人中介服务机构，通过信息发布引导经理人合理流动，通过人事代理解除经理人后顾之忧。猎头公司通过抽取佣金盈利。一般而言，猎头公司在向企业推荐了一个合适的职业经理人，并促成其交易后，可获得职业经理人年薪的25%-35%作为佣金。所推荐的职业经理人年薪越高，猎头公司获得的佣金也越丰厚。因此，猎头公司有协助职业经理人粉饰简历以获得更高利润的动机。同时也会有协助企业进行印象管理，促成交易达成的动机。无论出于哪一种动机，猎头公司都倾向于提供不完全信息，扭曲市场。而事实证明，这种行为并不少见。因

11、此猎头公司无法成为完全中立的第三方，解决职业经理人市场的失灵问题。因此，在扶持猎头行业的同时，加大对中介组织的监管力度，规范其运作行为，逐步建立一套业务独立、动作规范、手段先进、方法科学的社会中介评价体系，营造竞争有序、公平合理的市场环境。此时，要广泛引入第三方机构有公信力的行业协会，对其进行监督，通过制定行业标准来规范猎头公司的行为。行业协会应该从自身出发，联系行业企业，积极的和政府进行沟通，从而起到对职业经理人市场的监督作用。将企业、职业经理人、猎头公司、猎头行业协会、职业经理人行业协会连接起来，形成了几大主体间人员和信息充分流动的完整回路。一方面，这不仅保证了猎头行业协会对于猎头公司约束

12、的有效性，能减少猎头公司的背德行为，另一方面，职业经理人行业协会也起到了约束职业经理人的目的。 3、 国企职业经理人制度实施步骤 （三）大力推进企业领导人员的去行政化要在国有企业中引入职业经理人，必须在相应的制度建设上多下功夫。中国职业经理人协会认为，职业经理人从职业化的要求看，必须是实现职业化的企业经营管理人员，即以担任企业经理为求职追求的人；从市场化的要求看，必须能在人才市场上自由流动；从专业化的要求看，必须具备专业知识和专业能力。因此，要想推进经理人的职业化、市场化，必须取消政府用人行政任命制和国有企业经理人员的国家干部身份，明确职业经理人的身份，建立职业经理人的职业认同，否则是无法形成

13、经理人的职业化和市场化。但由于国企体制和人员结构特性，传统国企管理人员与市场化职业经理人并存的局面将会持续一个时期。因此，在国企全部推行职业经理人制度必然存在一个过渡期。中国国有企业数量很大，仅领导人员数量就有几万。这些领导人员为国有企业的发展也曾做出了巨大的贡献，要从根本上转变这些人的观念，需要政府有关部门组织职业经理人相关讲座、定期交流企业发展对职业经理人需求的迫切性，以便国有企业引入职业经理人制度能更顺利地进行下去。引入职业经理人制度，建立从“身份”管理向“岗位”管理过渡的用人机制。原企业人员可以同等条件优先应聘，被聘用后要放弃“体制内”身份,成为“社会人”，即去“行政化”进入职业经理人

14、市场，在不同所有制企业间实现自由流动。没有被聘用的原企业经理人员在与企业解聘后，按其个人能力转岗或者降级。在去行政化的同时，要加快社会保险体系，尤其是养老保险制度的改革。原有对企业发展做出贡献的管理人员，工资在参照市场化薪酬的基础上，依据原经理人员的工龄和贡献，在退休后给予这批人一定的养老补贴。避免因身份转变过快，引发这些高层人员的心理不公平感，进而不利于国企推行职业经理人制度。要切断国有企业经营者向政府官员过渡的途径，将经营企业职业化。（四）按市场化程度以及功能，引入职业经理人国企应科学地划分为市场竞争类、功能类、公益类等，并分类推行职业经理人制度明确国企功能定位，实行分类管理，打破行政性垄

15、断，放开市场准入，使国有企业在平等竞争中形成优胜劣汰的机制，在市场的作用下推动国有经济战略性调整和结构优化。竞争类企业突出市场导向和产业发展，功能类企业主要承担政府的特定功能和任务，公益类企业主要提供公共服务或产品。公益型国企和部分功能性国企，其产品关系到国民经济发展基本条件定价机制由政府控制，企业社会效益高于经济效益，应经常承受政策性的亏损。在这类国企中，职业经理人发挥的作用有限，市场化选聘比例相比竞争类要小。因此公益性、功能性集团公司的少数领导人员和子公司的个别主要领导人员、竞争类董事长、党委书记等人员可以是党政干部角色，采用组织部选拔任命的方式，选用、晋升和交流都按照行政方法和渠道。此外

16、，公益类和功能类的董事长、总经理的薪酬待遇要拉开，参照公务员工资体系，消除社会误解。其他大部分企业高管全部由董事会实行市场化选聘。竞争性企业和非竞争性企业的薪酬加以区别，激励企业经理人员。由于竞争类企业及其二级公司、部分功能性国有企业的市场化程度较高，急需职业经理人创造价值，可率先在这三类企业试点。取得经验后，逐步在其他类型国企推广开来。（五）明确职业经理人的选聘理念，以团队的形式引入职业经理人 按照不同类别、层级、岗位的用人需求，建立和遵循科学规范、适应企业特点和发展需要的选人标准、方法和渠道，并公开发布招聘信息，吸引来自市场上的职业经理人和来自国企内部的高管，通过决策能力、市场意识、专业知

17、识和素养等多重胜任素质模型选聘。可采用民主推荐、考试录用、考核聘用、竞争上岗等多种形式，跨地区、跨所有制招聘职业经理人员，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则做到能者上，平者让，庸者下。扩大选人的范围，实现跨行业、跨地区，在全国乃至全世界范围内选人，突破在本企业选人，在少数人中选少数人的传统模式，使职业经理人不受行业、部门、地域以及所有制限制，平等地参与竞争，这样企业才能选到自己最需要、最称心的人。民营企业家、外资企业家、其他国企企业家、党员非党员等身份，与能力、诚信、经验、业绩等“硬件”条件相比，不宜再成为是否担任一般竞争类国企职业经理人考虑的决定性因素。 每一个职业经理人由于性格、教育、工作

18、经历背景各有不同，其擅长的领域也是不同的。因此国有企业在引入职业经理人时必须考虑这一点。要根据国有企业的实际，把最合适的人选放在最合适的位置。职业经理人要与所在的国有企业实现最佳匹配，这样才能发挥其自身优势，带动企业员工将企业做好，做大。 职业经理人的成功更多的是依靠团队而不是个人，个人在企业经营中所占的作用越大，企业组织作用将会降低，企业对他们依赖性增加时，依赖个人管理而带来的危险波动指数也将随之增加。因此，国有企业在选聘职业经理人时，要考虑雇佣职业经理人团队，有利于分工协作。职业经理人在完成经营目标，改造公司环境时，极有可能从某种程度上涉及内部原有管理阶层的利益，在没有足够的时间沟通和磨合

19、时，往往受到很大的质疑和抵制。毕竟职业经理人刚到一个新的环境中，与企业原有领导班子建立信任关系，得到认同，需要很长的一段时间，这非常不利于职业经理人工作的开展。职业经理人需要宽容、支持和接纳的空间，他们没有失败重来的机会，如果没有团队合作缩短建立信任的时间，他们往往因完不成任务而离职，这对于他们以后的职业生涯也将会产生重要影响。因此国有企业在选聘职业经理人时，可考虑以团队的形式引入职业经理人。（六）通过内部选聘、培养和外部社会化选拔招聘优秀的职业经理人，并通过优秀的企业文化获得职业经理人的认同感国有企业实施职业经理人制度按照职业经理人的来源分为企业内部选聘和外部社会化选拔两种，具体来说：内部选

20、聘路径包括将现有经理人通过职业化素养培训，对市场竞争相对充分的岗位，稳步推进现有经理人向职业经理人转变，以及国企经理人在企业内树立培养接班人的意识，形成科学的梯次培养机制。深入了解现有经理人各自的特点，在发挥其优势的同时寻找其新亮点，将其蕴藏着的多方面潜力全方位地发掘出来，培养具备相应管理知识、行业知识、学习能力、经验积累、人际交往能力和政治素质的复合型职业经理人。要实行选聘制，引入竞争、更新和淘汰机制，促使官员化的经理人走向职业化、市场化，使他们的价值通过企业经营业绩来体现。国有企业要根据企业高管团队专业、年龄结构和人员数量的实际需要，通过竞争性方式，选拔一批专业性较强的后备人选，进行跟踪培

21、养，实行动态管理。各大院校开设的MBA /EMBA课程及社会中介机构关于职业 经 理人的针对性培训无疑为经理人专业知识的系统性获取提供了便捷途径，然而到真正地成为职业经理人还需要反复磨练包括职业操守、专业素质与职业心态和能力的磨练。其中职业操守是衡量职业经理人的首要指标。在培养职业经理人时，要重视职业经理人知识经验的管理并给予充分多的实战机会。这种内部选聘和培养的职业经理人，往往最熟悉企业的成长路径，能够更快地找到适合企业的发展战略，且职业道德缺位事件的可能性大大降低。国企职业经理人的外部选拔路径包括通过职业经理人市场完成企业与职业经理人的双向选择，寻找合适企业的职业经理人，以及采用“猎头模式

22、”，利用自身政治优势、经济优势、技术优势，按照职位需求主动委托猎头公司去竞争对手企业或其他企业吸引成熟、优秀的职业经理人来国企工作。应与知名猎头公司建立业务联系,充分利用猎头公司的中介服务,帮助我们更好地对接全球人才市场。更甚者，国企自身有能力担任猎头角色，将会比专业的猎头顾问更加了解公司文化和所需人才特征，如果挖角成功，可大大降低招聘成本。一流机制吸引一流人才，一流人才队伍创建一流企业。加中国的所有央企，规模上，大致和全球企业500强差不多在同一当量级别上。中国央企，和全球500强企业的差距，不在其他任何方面，只在于人才。同等资本当量级别的现代企业的市场鏖战，说到底其实就是人才团队之间的竞争

23、。 中国央企和全球500强企业之间的竞争，毫无疑问，是一群“半官办商”的企业经管团队，与全球最拔尖的超一流职业经理人团队之间的较量。在中国本土，所谓的民营企业家群体和国资委视野中那些“半官半商”的领导人，的确找不到“配”去执掌中国 央企 的合格人才。直接引进国际人才，可以以最高效率，彻底换脑，打造国际一流阵容的央企管理团队，这是其一； 其二，实际管理经验很重要，国内的经营者，大都没有执掌当今超一流跨国企业集团的工作履历，现阶段帅才难造，而且用处也不大。此外，国企也可以通过文化理解与认同，在联合重组和企业合作中赢得原经理人转化加盟。国企在人才市场竞争中的优势并非优厚的待遇，也非职业稳定性，其实是

24、传统的人性化氛围和人文环境，这是国企的传统竞争优势，在市场经济下，待遇、机制没有较强竞争力，文化更应加以强化，注意引才更要引心。因此，要发挥国企的社会影响、品牌形象、发展平台和价值理念等综合优势对职业经理人形成吸引力。在实践中，应尽可能明确职业经理人的具体角色，再确定选聘路径。 要通过规范化的选拔程序来招聘职业经理人，一般包括成立选拔委员会、职位评估、公布选拔信息、初选、复选、签约试用、聘用等步骤。出资人与职业经理人是公平对等的主体，双方按照自己的意愿选择对方，通过劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限。要扩大企业高管人员契约化管理试点,向规范化的职业经理人制度平稳过渡。（七

25、）落实董事会和经理层法定用人权，要建立职业经理人的任用机制 依法赋予公司股东会、经理层各自完整的法定的职位权力，包括选聘、考核和奖惩权，使其在职权范围内独立地开展工作，避免职业经理人权利被架空。不要对职业经理人的工作胡乱指责甚至干涉。耶鲁大学终身教授陈志武曾说“股东给职业经理人的“信托责任”不是靠道德式训话建立的，而是要靠相配套的市场竞争与制度逼出来的。多年的实践证明，如果只靠道德要求而没有制度支持，甚至刚进去时的“职业经理人”到后来也会被国企改变成“非职业”的经理人。”从执行层面来讲，职业经理人在国企总是会受到这样那样的一些限制，比如与政府的牵连关系等，这可能并非当事人所认可的，但他也必须服

26、从。对职业经理人来说，跟企业的关系跟原来所说的打工不同，作为人力资本，直接参与企业的运行，却处于一个被动的被指令的打工状态，对事业型职业经理人来说，势必会招致他们的不满。只有充分的自主权和包容性才能调动职业经理人潜在的积极性，发挥他们的聪明才智，使职业经理人在企业的增值过程中体现自己的价值。（八）在全面薪酬理念下构建高效科学地激励机制在大多数中国企业中，人力资本却被货币资本紧紧压制，无法发挥出应有的能量。这种现象具体表现为职业经理在与企业所有者博弈中处于劣势，职业经理人无法取得与自身价值相称。市场是人创造的，这些能力突出的企业家能够扭转乾坤，力挽狂澜，能够带领企业从一个胜利走向另一个胜利。企业

27、家有远见卓识，有非凡的感召力，有决断力，有人格力量，象张瑞敏就成了中国企业管理的教父级人物。企业家就是企业的灵魂，就是企业的中流砥柱。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20-30，而当他受得激励时，其能力可以发挥至80，可实现更高的绩效水平。显而易见，激励可以大幅提高人的主观能动性，提高工作的效率。因此，要建立职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励约束机制，避免职业经理人的短期行为和高流动性带来的弊端，使得管理人才不但能引进来、而且能够用得好、留得住，为人才营造其才能发挥的平台。激励薪酬设计的初衷是薪酬的变化和职业经理人对薪酬预期的变化带来职业经

28、理人积极的行为，导致企业业绩的增长。按照市场规律设计国企职业经理人激励模式，使那些真正做出贡献的职业经理人通过正当渠道获得应有回报，以激发经理人的最大潜能。本文职业经理人的薪酬是一种全面薪酬，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式，具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征，这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。2000年美国与加拿大薪酬协会提出全面报酬模型，该模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验包括认可与赏识、工作与生活的平衡、发展机

29、会、组织文化等方面的内容。本文认为从这三大方面构建国有企业职业经理人的全面薪酬激励机制。职业经理人薪酬的主要构成一般是工资+奖金+长期激励性报酬。工资是固定薪酬，与职业经理人的业绩状况无关;奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，职业经理人必须达到一定的业绩目标才能获得;而长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式，一般要在若干年之后才能兑现。长期激励性报酬的本质是其递延性，可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。必须注意的是，这种设计显然与当前国企高管的薪酬有所不同，特别是在中央三令五申限制国企高管薪酬的背景下，如何解决职业经理人的激励问题则是其中应该重点考虑的制度设计。1.实行市场

30、化的薪酬。市场化选聘的高管薪酬应该通过市场定价的方式确定，招募、留住优秀的职业经理人。政府不能越俎代庖，对企业高管薪酬进行直接地数量管制。职业经理人的人力资本价值是在市场流动中实现的，职业经理人和企业应该双向选择根据市场供求状况平等协商合理定价，通过价格信号引导经理人在不同所有制企业间流动。但是，从现行体制的管理模式来看，企业家担心政策摇摆不定，导致提高薪酬待遇的希望落空，如果可以，政府最好能够出台相关的法律、法规来稳定人心。考核结果与薪酬挂钩，提高国企高管绩效-薪酬敏感度，使薪酬真正体现高管业绩和能力，从根本上改变过去薪酬能上不能下的问题。在实践中，要根据任期、年龄、经营风险、竞争地位等各种

31、因素确定国企职业经理人的薪酬。采用报酬结构多元化模式，经理人报酬既包括固定工资收入，也包括奖金、股票等不固定或风险收入，也可含有股票期权等远期收入。建立职业经理人奖励基金，对有突出贡献的职业经理人予以重奖。 因此，国有企业在市场化薪酬的基础上设置以激励为导向的风险帐户制，增加了企业家的退出成本，对职业经理人承担责任施加一定压力的激励机制，有助于其提高努力水平，约束经理人不合理的职位消费行为，利于激励经理人关注公司的长远发展。随着中国体制的完善和资本市场的改革，国有企业根据实际情况，制定恰当的股票期权计划，对职业经理人进行长期激励，促使其由职业型经理人向事业型转变，进而降低代理风险和代理成本。对

32、一般商业竞争类企业的职业经理人应加大激励力度和问责力度，股权激励是国际上争议最少的激励方式，应在一般商业竞争类企业中广泛引入股权激励，同时强化问责力度。将收入中的一定比例以现金兑付，其余部分转化为股票期权( 对于有限责任公司则转化为股份期权)，在企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按审计结果返还。2.是给予弹性福利，使福利成为一种激励因素。激励以需要为前提，国企经营目标中有利润目标也有比其他企业更多的社会责任。这一特性决定了国企中的经理人应该具有更高的行为动机和社会使命感，而经营的使命感需要配合有效的福利激励制度激发和推动。福利是一种补充性报酬，往往不直接以货币形式支付给企业员工，而是

33、以服务或实物的形式支付。与非国企高管相比，国企高管的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大,即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。弹性福利是在投入成本不变的前提下，根据不同的人设计不同的福利内容。不同的职业经理人对生活品质的关注不同，除了传统的福利项目外，还应提供个性化、人性化的特殊福利，如生日休假制度、少量优先认股权，但要避免失去对国有经济的控制力。 3.工作体验。本文工作体验包括：对职业经理人的认可与赏识、工作生活平衡、发展机会。李锡元、蒋倩倩、李云等研究发现，职业经理人非物质激励与能力发挥显著相关，而物质激励与能力发挥相关性不显著。13 所以，要合理利用工作体验等非物

34、质激励。（1）认可与赏识。国有企业仅仅靠高薪酬来吸引职业经理人，是远远不够的，因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才，其结果是人力成本不断增加而激励效果却不甚理想。根据马斯洛的需要层次理论，当低层次的需要得到满足时，就会激发员工更高层次的需要。由于职业经理人员的个性特点，使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感，他们的工作积极性才会达到最高，才会更忠诚于职业使命。因此，可以授予优秀的职业经理人各种荣誉称号、在内刊上进行宣传等。当然，职位消费的标准往往是职业经理人表明自己身份和地位的一种象征，也是对其成就的承认和补偿，因

35、此也是一种重要的激励手段。14 （2）工作生活平衡。工作生活平衡是工作和生活功能良好，个体得到满意的一种状态，即个体实现了角色冲突的最小化，能平等地参与到工作和生活角色活动并能从中获得满足。现今的社会和职场充满了浮躁和压力，找到工作和生活平衡是职业经理人的一个很现实的挑战。为了让职业经理人更好地工作，应提供给他们一定的组织支持和社会支持，如弹性的休假制度、工作分享、老人小孩的照顾等，以提升职业经理人幸福指数。 （3）发展机会。职业经理人的劳动对企业产出的增长起到明显作用，能够带来企业剩余，构成了企业的核心竞争力。李云、李锡元研究发现，在学习型社会中，职业经理人非常重视对自身的“充电”和个体成长

36、，企业在培训提高方面的措施对职业经理人感情承诺的影响很大。15 他们有着强烈的学习动机，企业对此应积极创造条件，对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施，以提高他们的能力和人力资本价值，给他们提供进一步发展的机会，以满足他们自我实现的需要。（九）建立以业绩为导向的绩效考核制度和职业经理人诚信市场，充分发挥社会公众、媒体、行业协会的外部监督作用 对职业经理人约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，建立以业绩为导向的绩效考核制度、重大决策问责制度等一系列结构性制度为国企推行职业经理人制度提供制度保障。1.要建立严格的经营业绩考评体系和退出机制 市场化的另一层含义就是要在企业

37、内部实现市场化的人才配置，做到“能上能下”。市场化的组织配置机制，才能保障组织的价值创造活力，激活人才创造价值的热情。经理的名誉、地位、前途都取决于他在经理市场中的竞争实力。全面实行柔性任期制和契约管理制，以3年为基本任期，董事会定期组织考核，剔除垄断等非市场因素，根据绩效及评价决定升迁、连任、解聘、免职或引咎辞职。要做到这一点，就必须建立有效的职业经理人绩效评价体系。该指标体系必须能全方位地反应经理人的经营能力和经营业绩，满足企业各方面信息使用者如政府、投资者、社会机构等要求。经济方面的指标可以有：市场经营管理能力、对企业的贡献、对国家的贡献、对社会的贡献、经理人个人能力的评价。其中职业经理人个人能力的评价应包括个人创新能力、新产品的投资收益率等指标。企业核心竞争力的源泉是经理人的创新能力，经理人的创新能力对企业发展有及其重要的作用。除定量指标外，还要有一些定性指标来考核职业经理人，如经理人的心理素质、领