中级经济师工商管理讲义.doc

1、第一章 企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述（一） 企业战略的内涵企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.企业战略的特征：（多选题）（1）长期性。着眼点是企业的未来，而非眼前的得失。（2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。（单选题）（3）灵活性。（4）风险性。2.企业战略的层次企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略（多选题）。（1）企业总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企

2、业一切行为的最高行动纲领。（2）企业业务战略也称竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。是在总体性的企业战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。（3）企业职能战略是为实现企业战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排、是为贯彻。实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战、人力资源管理战略和研发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。（二）企业战略管理的内涵企业战略管理是指管理者制订

3、企业战略和实施企业战略的动态管理过程。1.战略管理的任务战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。2.战略管理的对象战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。（1）战略要素。从关键战略要素出发，战略管理的对象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化。（2）战略管理模式。从战略管理模式出发，战略管理对象包括影响企业战略制订和实施的各成分及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。（3）战略管理过程。从战略管理过程出发，战略管理对象包括环境分析、战略制订、战略实施、战略评价和战

4、略控制。（4）从战略问题涉及的范围看，战略管理对象不但包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其他相关企业，甚至还包括产业组织关系。二、宏观环境分析战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括：宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析（多选题）。其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。宏观环境分析包括：政治环境分析、法律环境分析、社会文化环境分析、经济环境分析和科学技术环境分析。（多选题）（一）政治环境分析政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。具体包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况2.政策的连续性和稳定性3.政府对企业行

5、为的影响此外，国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。（二）法律环境分析1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。2.国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。3.企业法律意识。4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（三）社会文化环境分析宏观环境中的社会文化因素主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素。1.人口环境（1）人口数量。一个国家或地区的人口总量决定着该国家或地区许多行业的劳动力供给状况和潜在市场容量。（2）人口的地域结构。人口的地域结构同产业结构有密切联系。（3）人口质量。主要指

6、人口的身体素质、思想道德素质和文化科学技能素质。2.文化因素（1）文化传统。文化传统对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，文化传统对企业文化有重大的影响。（2）价值观。社会价值观是评判企业行为的重要标准。（3）社会发展趋向。（四）经济环境分析企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。1，社会经济结构。2，经济发展水平3，经济体制4，经济政策5，社会购买力6，消费者收入水平和支出模式。（五）科学技术环境分析1.社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。（单选题）2.社会科技力量。3.科技体制。4.国家的

7、科技政策与科技立法。三、行业环境分析（一）行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。（多选题）1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。2.成长期。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。3.成熟期。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。（二）行业竞争结构分析五种

8、基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力（多选题）。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。1.新进入者的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。2.行业中现有企业间的竞争。3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。5.供应者的谈判能力。（三）行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。1.战略群体内的竞争。2.战

9、略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。四、企业内部环境分析（一）企业内部环境分析的内容 企业内部环境是企业经营地基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源等。1.企业结构即企业的组织结构。企业结构必须与企业战略相适应。2.企业文化3.企业资源企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略实力所决定的。（二）企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法

10、。1.企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。企业核心能力组成要素包括五个方面：全体员工的知识和技能水平。企业技术体系。企业的管理体系。企业文化。企业文化具有不可模仿性。整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。2.价值链分析法由美国管理学家迈克尔波特提出的，是从企业内部环境出发，把企业经营活动的价值创造。成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链

11、。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。（2）价值链要素1）主体活动是企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。2）辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。（3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。3.SWOT分析法SWO

12、T分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析方法。（1）分析环境因素包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。表1-1SWOT战略选择表 优势劣势机会SO战略WO战略威胁ST战略WT战略（3）战略选择优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战

13、略。劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。第二节企业战略选择一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。（一）成本领先战略低成本战略实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。（2）有较高的市场占有率。（3）有能力使

14、用先进的生产设备。（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径（1）规模效应。（2）技术优势。（3）企业资源整合。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势。此外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。（6）跨业务相互关系。（二）差异化战略 差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 1.产品差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力，有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性

15、。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。（3）企业要有很强的市场营销能力。2.实施差异化优势的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。（2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略的方法。（3）通过产品创新实现差异化战略的方法。（4）通过产品特性差别实现差异化战略的方法。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在

16、某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。2.实施集中战略的途径通过选择产品系列实现集中战略的方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。二、企业总体战略企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略（多选题）。（一）发展战略扩张战略发展战略是向更高目标发展的总体战略，主要

17、包括一体化战略和多元化战略两种。1.一体化战略 一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。具体包括纵向一体化、横向一体化。（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。（2）横向一体化战略横向一体化战略是指企业与竞争对手的

18、企业联合。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。2.多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。企业实施相关多元化战略的条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（2）不相

19、关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。企业实施不相关多元化战略的条件：当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，企业没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 （二）稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。稳定战略具体包括无变化战略、维持利润

20、战略、暂停战略和谨慎实施战略四种情况。1.无变化战略这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患。2.维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。3.暂停战略当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略。4.谨慎实施战略（三）紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括以下类型：1.转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不

21、得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会；压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。2.放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。三、战略选择（一）战略选择标准战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。（二）战略选择方法战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。1.战略逻辑理性评估具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。（1）组合分析法（重点）波士顿公司的市场份额市场增长率矩阵是最重要

22、的组合分析方法，即BCG矩阵法。横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，拥有较高的市场占有率和较低的业务增长率。金牛业务通常能产生大量的现金流入，并成为整个企业的支撑。宜采用稳定型发展战略。瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略，使其成长

23、为明星；或者采用放弃战略。明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资。宜采用扩张战略。（2）生命周期分析法生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。生命周期组合矩阵含有两个维度：行业的生命周期阶段和企业的竞争地位。（3）价值系统分析法主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。2.财务指标分析定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资收益分析法和资金流分析3.风险分析

24、法风险分析的具体方法主要有：敏感性分析、决策矩阵、模型模拟、尝试搜索模型等。其中敏感性分析是评估某战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种十分有用的分析技术。第三节企业战略的制定、实施和控制一、企业战略的制定企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。战略制定过程包括：（一）识别和鉴定现行的战略（二）分析外部环境，评估自身的能力一般利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。（三）确定企业使命与目标企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。（四）准备战略方案（五）评价和确定战略方案企业战略方案

25、评价的目的是确定各个战略方案的有效性。遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。二、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。（一）企业战略实施的基本原则1.合理性原则只要基本达到战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的。2.统一指挥原则战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行。3.权变原则权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。（二）企业战略实施的模式在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视

26、运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。该模式较适合于环境确定性较大的企业。3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生。运用这些模型的条件主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。（三）战略实施流程1.战略变化分析企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。2.战略方案分解与实施为了执行方

27、便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。3.战略实施的考核与激励企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。三、企业战略的控制战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制分类有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。战略控制按不同的标准可以划分为多种类型。1.集中控制与分散控制集中控制是指战略控制权由企业最高管理层掌握，对企业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向。分散控制是把局部战

28、略控制权分散到各个战略经营单位或事业部。2.反馈控制、实时控制和前馈控制这是一种按控制的阶段性划分的控制分类方法。反馈控制又称事后控制；实时控制又称事中控制或称现场控制；前馈控制也称事先控制。3.回避控制与直接控制按达到控制目的的工作方式划分的。回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到回避控制的目的。直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为。（二）战略控制流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。1.制定

29、绩效标准严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始，控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。2.衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比较。3.审查结果找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。4.采取纠正措施采取纠偏措施最终是控制过程的重点。战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。（三）战略控制方法战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制和统计分析控制等。1.预算控制预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。预算对成果产出反馈控制的具体方法是各部门的绩效报告和企业绩

30、效总报告。2.审计监控审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。3.财务控制美国杜邦分析法说明：投资回报率=投资周转率销售利润率。该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。4.统计分析控制是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的。第四节企业经营决策过程一、企业经营决策概述企业经营决策包含以下内容：决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案供选择；决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。（一）经营决策的类型1.从决策影响的时间进行分类，决策可分为长期决策和短期决策。长期决策也称为长期发展战略决策，是有关组织未来发展的全局性

31、、整体性的重大决策。短期决策也称为短期战术决策，是为实现长期决策目标而采取的短期的行动方案。2.从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策即高层决策或宏观决策，这种决策通常是由组织中的最高领导层作出，具有战略性、长期性、稳定性。战术决策即中层决策或中观决策，是战略决策的具体化；业务决策即基层决策或微观决策，具有战术性、短期性、可操作性的特点。战略决策、战术决策、业务决策三者间是指导与被指导的关系。3.从决策的起点分类，经营决策可分为初始决策和追踪决策。初始决策是零起点决策；追踪决策又称为非零点决策。初始决策是基础，追踪决策是初始决策的必然发展形式。4.从环境因素的

32、可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相同或基本相同的形式重复出现或经常出现。不确定型决策又称非常规型决策，是指过去未出现过的、非例行的决策。风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策。（二）经营决策的要素经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。1.决策者决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。实际上组织中的决策者就是组织的领导者。现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。2.决策目标决策目标

33、的确立是科学决策的起点。3.决策备选方案4.决策条件决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。5.决策结果在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，这既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。二、企业经营决策过程科学的决策过程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。1.确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提。具体包括识别问题、诊断原因和制定目标三项工作。所有决策工作的步骤，都是从发现问题开始的。2.拟定方案阶段拟定的备选方案

34、应符合以下三个要求：一是方案的整体性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。3.选定决策方案阶段在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。选定的方法通常有三种，即经验判断法、数学分析法（定量分析法）和试验法。4.方案实施和监督阶段这一阶段主要是组织各种活动，将决策付诸实施。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现。通过“决策一执行一再决策一再执行”的过程，使企业最终能达到经营目标。5.评价阶段三、企业经营决策影响因素企业经营决策受到以下因素的影响：1.环境因素2.以往的经营决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现

35、任决策者的关系的影响。3.决策者对风险的态度4.时间因素企业经营决策具有及时性，要受时间的制约。5.企业经营决策体制企业决策体制是指决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。第五节企业经营决策方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。（一）头脑风暴法又称为思维共振法。在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在提出方案的过程中，不允许任何批

36、评。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值。其缺点和弊端受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。（二）德尔菲法由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家人数，一般1050人较好；第三，拟订好意见征询表。（三）名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。名义小组可以有效地激发

37、个人的创造力和想象力。由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（四）淘汰法即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：（1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰；（2）规定约束条件；（3）根据目标主次筛选方案。二、定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。（一）确定型决策方法确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型

38、的前提条件，模型就给出确定的结果。确定型决策方法很多，主要介绍线性规划和盈亏平衡点法。1.线性规划线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 2.盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称本量利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。总收益、总成本和产量的关系为：P利润=S

39、-C=PQ-（F+V）=PQ-（F+vQ）=（P-v）Q-F盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：Q0=F/（P-v）销售额减去变动总成本后的余额，补偿了固定成本后剩余的部分即为利润。这个余额为边际贡献。因此边际贡献是对固定成本和利润的贡献。当总的边际贡献与固定成本相当时，恰好盈亏平衡。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。（二）风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。风险型决策方法有：决策收益表法和决策树分析法。1.决策收益表法风

40、险型决策的标准是损益期望值。所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。用期望值决策既可用表格表示，也可用树状图表示。决策收益表法又称决策损益矩阵。2.决策树分析法决策树分析法，是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法特别适于分析比较复杂的问题。（1）决策树的构成由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率支构成。（2）决策步骤决策树分析法的程序主要包括以下步骤：绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=（损益值概率值）经营年限剪枝，即进行方案的选优。方

41、案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额（三）不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则。1.乐观原则（大中取大法）愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。乐观原则决策过程（大中取大法）：（1）在各方案的损益中找出最大者；（2）在所有方案的最大损益值中找最大者。2.悲观原则（小中取大法）决策者在进行方案取舍时以每个方案在各

42、种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。悲观原则决策过程（小中取大法）：（1）在各方案的损益中找出最小者；（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。3.折衷原则折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值方案minmaxI2050070-20100（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a（0a1），最小值的系数随之被确定为1-a。a也叫乐观系数，是决策者乐观或悲观程度的度量。（3）用给定的乐观系数a和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值方案minmax加权平均值（a=0.75）I205042.5

43、07052.5-2010070I：200.25+500.75=42.511：00.25+700.75=52.5：（-20）0.25+1000.75=70（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。对应的方案为最大值系数a=0.75时的折衷法方案。用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。4.后悔值原则（大中取小法）后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法进行方案选择的

44、步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。畅销（最大值为100）一般（最大值为50）滞销（最大值为20）I50（100-50）10（50-40）0（20-20）30（100-70）O（50-50）20（20-0）0（100-100）20（50-30）40（20+20）（2）从各方案中选取最大后悔值。畅销一般滞销maxI501005030O20300204040（3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。对应的方案即为用最小后悔原则选取的方案。Min(50,30,40)=30 选

45、择方案25.等概率原则（莱普勒斯法）等概率原则是指当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择。第5讲第二章 公司法人治理结构第一节 企业领导体制及其发展一、 企业领导体制的内涵和作用（一） 企业领导体制的内涵企业领导体制是企业自助建立的、通过企业领导权限划分而形成的组织结构和规章制度的总和。主要体现在以下三个方面：（1） 领导体制建立在企业领导权力划分的基础之上。领导权力的合理分配是领导科学研究的核心问题之一，也是各类组织领导活动顺利开展的重要条件。（2） 领导体制通过建立企业领导组织机构加以实现。（3） 企业领

46、导体制的核心是制度规范（二） 企业领导体制的主要作用（1） 科学的领导体制是企业领导活动有效开展的组织保证。（2） 科学的领导体制是提高企业整体领导效能的重要因素。（3） 科学的领导体制是规范企业领导行为的根本机制。二、 现代企业领导体制的基本构成（一） 决策系统 企业领导系统的核心（二） 参谋系统（三） 执行系统（四） 监控系统（五） 信息系统三、 企业领导体制的发展西方国家企业的领导体制大致经历了四个发展阶段：（一）“家长制”领导（二）“经理制”领导（三）职业“软专家”领导（四）专家集团领导四、 我国企业领导体制的改革（一） 行政一长负责制（二） 党委领导下的厂长负责制（三） “革命委员会

47、”制（四） 党委领导下的厂长负责制的恢复与改革（五） 厂长负责制的试点和全面推行（六） 以股份制为核心的现代企业制度建设第二节公司所有者与经营者公司制企业的出现，使得企业所有者与经营者发生了分离。一般而言，所有者是指企业财产所有权（或产权）的拥有者，包括占有、使用、收益和处置等权利。经营者是指控制并领导公司（日常）经营事务的人员，他们是公司中的高级经营管理人员。一、公司所有者公司的产权制度具有明晰的产权关系，它以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东会、董事会、监事会、执行机构作为法人治理机构来确立所有者、公司法人、经营者和职工之间的权力、责

48、任和利益关系。（一）公司的原始所有权原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股权的主要权限有：对股票或其他股份凭证的所有权和处分权；对公司决策的参与权；对公司收益参与分配的权利。（二）公司的法人财产权公司法人财产，是由在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。法人财产是公司产权制度的基础，它具有以下三个特点：公司法人财产从归属意义上讲，是属于出资者（股东）的；公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限，公司以其法人财产承担民事责任；一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，也不得从企业中抽回，只

49、能依法转让。特别注意：公司拥有法人财产权（或称法人产权）。（三）公司财产权能的两次分离公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离。第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离。这种分离形式是企业所有权与经营权分离的最高形式。1.原始所有权与法人产权的分离这是公司所有权本身的分离，公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司资产的实际占有权和支配权。公司法人拥有法人资产，对所经营的资产具有完全的支配权，即法人产权。法人产权是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权

50、。这是一种派生所有权，是所有权的经济行为。原始所有权与法人产权的分离后，股东作为原始所有者保留对资产的价值形态股票占有的权利；法人享有对实物资产的占有权利。这样，原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。2.法人产权与经营权的分离这是只具有经济意义的法人所有权与经营权的分离。公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中。经营权是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。与法人产权相比，经营权的内涵较小。经营权不包括收益权，而且经营权中的财产处分权也受到限制。公司的经营

51、权被赋予了职业经理。二、公司经营者（一）公司经营者及其特征一般而言，所谓经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常经营管理，由企业在经理人市场中聘任，以年薪、股权和期权等为获得报酬主要方式的经营人员。现代企业经营者有五个显著特征：经营者的岗位职业化趋势，已经形成企业家群体和企业家市场；经营者具有比较高深的企业经营管理素养，能够引领企业获得良好的业绩；经营者必须具备较强的协调沟通能力；公司中经营者的产生基于有偿雇佣，是公司的“高级雇员”，即受股东委托的企业经营代理人；经营者的权力受董事会委托范围的限制。（二）经营者对现

52、代企业的作用1.经营者人力资本有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等。2.经营者人力资本有利于企业技术创新能力的增强。3.经营者良好的人力资本有利于企业团队合作能力的培养。4.经营者良好的人力资本有利于完善公司管理制度。（三）经营者的素质要求1.精湛的业务能力尤以决策能力、创造能力和应变能力最为重要。其中创造能力是一个经营者的核心能力。2.优秀的个性品质在品质上应具备理智感和道德观。3.健康的职业心态一个优秀企业经营者的职业心态应该表现为：自知和自信；意志和胆识；宽容和忍耐；开放和追求。（四）经营者的选择方式经营者是企业经营管理的核心，对经营者的选择至关重要。科学的经营者选择方

53、式应该是市场招聘和内部提拔并举。1.内部提拔内部提拔的方式是经营者的选择的方式之一，它体现了强烈的非市场性特征。了解内部提拔的优点和缺点。2.市场招聘 市场招聘是选择经营者的另一种方式，即通过人力资本市场交易取得企业家。了解市场招聘的优缺点。（五）经营者激励与约束机制企业家的激励约束机制有报酬激励、声誉激励和市场竞争机制三个方面。1.报酬激励对经营者激励的形式多种多样，主要有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等，尽可能使企业家收入与企业绩效挂钩。注意：股票奖励是奖金的替代形式，其不同之处在于，其激励动力来自未来的企业经营效益；股票期权是一种比较复杂的长期激励形式。2.声誉激励3.市场

54、竞争机制市场竞争机制是企业家激励约束机制的重要组成部分，它包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争。市场对企业家的约束和激励可归纳为两个方面：第一，市场竞争机制具有信息显示功能。第二，市场竞争的优胜劣汰机制对企业家位置形成直接的威胁。三、所有者与经营者的关系 在现代企业中，所有者与经营者的关系主要表现在两个方面：1.所有者与经营者之间的委托代理关系所有者和经营者的委托代理关系在于：经营者作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制；公司对经营人员是一种有偿委任的雇佣。2.股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权力和任命指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责。股东大会为公司最高权力机构。经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营