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文档简介
1、一、三大管理学之父:泰罗、法约尔、韦伯二、泰罗科学管理之父,其科学理论包括:1、工作定额2、标准化3、能力与工作相适应4、差别计件工资制5、计划职能与执行职能相分离三、法约尔被公认为就是第一位概括与阐述一般管理理论得管理学家。著有工业管理与一般管理。其理论贡献主要体现在她对管理职能得划分与管理原理得归纳上:1、企业得基本活动与管理得五种职能,六种基本活动就是:(1)技术活动,指生产、制造与加工(2)商业活动,指采购、销售与交换(3)财务活动,指资金得筹措、运用与控 制(4)安全活动,指设备得维护与人员得保护(5)会计活动,指货物得盘点、成本统计与核算(6)管理活动,指计划、组织、指挥、协调与控
2、制 2、管理得 14 条原则:分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体 利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神四、韦伯德国著名社会学家,对管理理论得主要贡献就是提出了“理想得行政组织体系”,其特点表现为:1、存在明确得分工 2、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排,形成一个自上而下得指挥链或等级体系 3、根据经过正式考试或教育培训而获得得技术资格来选拔员工,并完全根据职得要求来任用 4、除个别需要通过选举产生得公职,所有担任公职得人都就是任命得 5、行政管理人员就是“专职得”管理人员,领取固定得“薪金”,有明文规定得升迁制度 6
3、、行政管理人员不就是其管辖得企业得所有者,只就是其中得工作人员 7、行政管理人员必须严格遵守组织中得规则、纪律与办事程序 8、组织中成员之间得关系以理性准则为指导,不受个人情感影响四、管理者得技能包括:技术技能、人际技能、概念技能五、战略环境分析就是为战略决策与选择服务。包括:1外部一般环境,或称总体环境,大致可以归纳为政治、社会经济、技术、自然五个方面 2、行业环境现有企业间得竞争研究、入侵者研究、替代品生产商研究、买方得讨价还价能力研究、供应商得讨价还价能力研究 3、竞争对手。竞争对手分析得目得就是认识在行业竞争中可能成功得战略得性质、竞争对手对各不同战略可能做出得反应,以及竞争对手对行业
4、变迁及其更广泛得环境变化可能做出得反应4、企业自身5、顾客(目标市场) 企业顾客研究得主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定与产品定位六、领导风格类型按权利运用方式划分为两类:1、集权式 2、民主式七、滚动计划法,它就是根据计划得执行情况与环境变化情况定期修订未来得计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机得结合起来。其最突出得优点就是计划更加切合实际,并且使战略计划得实施也更加切合实际。八、网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划得方法,如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。九、组织结构得类型:战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构,与辅助人员。十、组织层级与组织幅度
5、得反比关系决定了两种基本得组织结构形态:扁平式与锥形式。1、扁平式组织结构得优点就是:由于管理得层级比较少,信息得沟通与传递速度比较快,信息失真度比较低; 同时,上级主管对下属得控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员得积极性与创造性。其缺点就是:过大得管理幅度增加了主管对下属得监督与协调控制得难度,下属也缺少了更多得提升机会。2、锥形式组织结构得优点就是:由于管理得层级较多,管理幅度比较小,每一管理层级上得主管都能对下属进行及时得指导与控制;另外,层级之间得关系也比较紧密,这有利于工作任务得衔接,同时也为下属提供了更多得提升机会。其缺点就是:过多得管理层级往往会影响信息得传递速度,信息失真度可
6、能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间得沟通与协调成本,增加管理工作得复杂性。十一、经营单位组合分析法瘦狗型:经营单位市场份额与业务增长率都较低,只能带来很少得现金与利润,甚至可能亏损采取收缩甚至放弃得战略幼童型:经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低,需要大量现金有前途:投入必要得资金,使其向“明星”型转变无前途:忍痛割爱,及时放弃该领域金牛型:市场占有率较高,而业务增长率较低,为企业带来较多得利润,同时需要较少得资金投资产生得大量现金可以满足企业经营得需要明星型:市场占有率与业务增长率都较高不失时机地投入必要得资金,扩大生产规模十二、管理方格论1、(1,9)型,又称为乡村俱乐部型管理
7、,表示领导者只注重支持与关怀下属而不关心任务与效率 2、(1,1)型, 又称为贫乏型管理,表示领导者不愿意努力工作,对工作绩效与人员关心都很少,很难维持组织成员关系,也很难有良好得工作绩效 3(5,5)型,又称为中庸之道型管理,表示领导者维持足够得任务效率与令人满意得士气4(9,1)型,又称为任务型管理,表示领导者指重视任务效果而不重视下属得发展与士气 5、(9,9)型,又称为团队型管理,表示领导者通过协调与综合工作相关活动而提高任务效率与士气她们认为(9,9)型管理者工作就是最佳领导方式成就需要论有三种需要:(1)成就得需要:只渴望完成困难得事情,获得某种高得成功标准、掌握复杂得工作以及超过
8、别人。2)依附得需要:只渴望结成紧密得个人关系、回避冲突以及建立亲切得友谊。(3)权利得需要:只渴望影响或控制她人、为她人负责以及拥有高于她人职权得权威。管理者对人性得假设有两种对立得基本观点:一种就是消极得 X 理论;另一种就是积极得 Y 理论。1、X 理论(1)员工天性好逸恶劳,只要可能,就会躲避工作。(2)以自我为中心,漠视组织要求。(3)员工只要有可能就会逃避责任,安于现状,缺乏创造性。(4)不喜欢工作,需要对她们采取强制措施或惩罚办法,迫使她们实现组织目标。2、Y 理论(1)员工并非好逸恶劳,而就是自觉勤奋,喜欢工作。(2)员工有很强得自我控制能力,在工作中执行完成任务得承诺。(3)
9、一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且还主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备做出正确决策得能力。正强化:就就是奖励那些符合组织目标得行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标得实现。负强化:就就是惩罚那些不符合组织目标得行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证祖师目标得实现不受干扰。控制分类:(1)前馈控制就是在企业生产经营活动开始之前进行得控制。(2)同期控制,亦称现场控制或过程控制, 就是指企业经营过程开始以后,对活动中得人与师进行指导与监督。(3)反馈控制,亦称成果控制或时候控制,就是指在一个时期得生产经营活动已经结束以后,对本期得资源利用状况及其结果进行总结。填空1、按
10、决策变量之间得关系分类,有确定性决策、不确定型决策与风险型决策方法。2、权责一致原则就是指在组织结构设计中,职位得职权与职责要持一致。3、按表现形式分类得计划工作包括使命、目标、线路、政策、程序、规则、方案与预算。4、管理层次受组织规模与管理幅度得影响。5、根据明茨伯格得研究、管理者扮演得 10 种角色,可分为人际、信息、决策角色三大类。问答1. 简述管理得概念与职能。概念:管理就是通过其她人来完成工作得艺术。就是指组织为了达到个人无法实现得目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源得过程。职能:决策与计划,组织,领导,控制与创新。2、霍桑实验分为那几个阶段?最后得出什么结论?阶段:第一阶
11、段:工作场所照明试验(1924-1927 年) 第二阶段:继电器装配室试验(1927 年 8 月1928 年 4 月)第三阶段:大规模访谈(1928 年-1931 年)第四阶段: 接线板接线工作室试验(1931 年-1932 年)结论:1、工人就是社会人,而不就是经济人。2、企业中存在着非正式组织。3、生产率主要取决于工人得工作态度以及她与周围人得关系。2. 简述计划得编制过程。1、确定目标 2、认清现在 3、研究过去 4、预测并有效得确定计划得重要前提条件 5、拟定与选择可行性行动计划 6、制定主要计划 7、制定派生计划 8、制定预算,用预算使计划数字化。案例:1、王厂长就是佳迪饮料厂得厂长
12、,回顾 8 年得创业历程真可谓就是艰苦创业、勇于探索得过程。全厂上下齐心合力,同心同德,共献计策为饮料厂得发展立下了不可磨灭得汗马功劳。但最令全厂上下佩服得还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)得举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林,令同类企业刮目相瞧。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性得决定。在她们瞧来,又有一项新举措即将出台。晚上 8 点会议准时召开,王厂长庄重地讲道:“我有一个新得想法,我将大家召集到这里就是想听听大家得意见或瞧法。我们厂比
13、起 4 年 前已经发展了很多,可就是,比起国外同类行业得生产技术、生产设备来,还差得很远。我想,我们不能满足于现状, 我们应该力争世界一流水平。当然,我们得技术、我们得人员等诸多条件还差得很远,但就是我想为了达到这一目标, 我们必须从硬件条件入手即引进世界一流得先进设备,这样一来,就会带动我们得人员、带动我们得技术等等一 起前进。我想这也并非不可能,4 年前我们不就就是这样做得吗?现在厂得规模扩大了,厂内外事务也相应地增多了, 大家都就是各部门得领导及主要负责人,我想听听大家得意见,然后再做决定。”会场一片肃静,大家都清楚记得,4 年前王厂长宣布她引进二手设备得决定时,有近 70%成员反对,即
14、使后来王厂长谈了她近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境得一系列调查研究结果后,仍有半数以上人持反对意见,10%得人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后,由于不配套与技术难以达到等因素,均使高价引进设备成了一堆闲置得废铁。但就是王厂 长在这种情况下仍采取了引进二手设备得做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金 短缺所陷入得困境。二手设备那时价格已经很低,但在我国尚未被淘汰。因此,佳迪厂也由此走上了发展得道路。王 厂长见大家心有余悸得样子,便说道:“大家不必顾虑,今天这一项决定完全由大家决定,我想这也就是民主决策v 【问题】1、王厂长得两次决策过程
15、合理吗?为什么?2、影响决策得主要因素就是什么?2、小张就是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作,也为检验与运用所学管理学知识,她到某公司进行毕业实习, 并仔细观察与思考公司管理活动。该公司为取得市场优势,计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产, 决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员,采取“大会战”得形式保证生产线得早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会,几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况,传达上级指示,鼓励大家艰苦奋斗,共创佳绩,但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议,她喜欢找人个别交流,有针对性地进行鼓励,大家
16、得积极性都比以前有了显著得提高。为进一步推进“大会战”,公司总裁决定进一步采取授权行动,最近公司发文规定,在文件所列举得 20 种紧急情况下,一线经理有权自主采取行动,但需要将进展情况与结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围得激励,小张运用所学管理学知识,给组长老吴提出不少合理化建议,并在实习结束时领到了较丰厚得奖金。小张开始时很高兴,但随后不久,她无意之中瞧到了领发奖金一览表,脸色一下子就阴沉了下来。*小张领到奖金,开始时很高兴,但随后不久脸色就阴沉了下来。下列哪种理论可以较恰当地予以解释?()A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、需要层次理论3案例 1 任厂长某汽车公司装配厂
17、得任厂长,从一上任开始,就不同意公司裁员得做法,她给厂里每个人机会以充分证明自己得价值。在她任期内,全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。通过“一日厂长制”等活动,创造一切可能得机会让职工们参与全厂得长远规划。她对下属关怀备至,下属人员遇到什么难处都愿意与她说,只要厂里该办得, 她总就是很痛快地给予解决。职工私下说她特别会笼络人。当然,任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其她同类企业, 但她坚信只要她得职工们有高昂得士气,定会取得高得绩效。有些厂长通过赋予工人更多得工作与责任,并且用表扬与表示赏识来激励下属。但不幸得就是,这些方法并没有取得预期得效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。A
18、、双因素理论 B、需求层次理论 C、强化理论计算题确定型决策方法确定型决策:指决策面对得问题得相关因素就是确定得,从而建立得决策模型中得各种参数就是确定得解确定型决策得方法有线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等等线性规划:在一些线性等式或不等式得约束条件下,求解线性目标函数得最优解。决策步骤:列出目标函数方程;找到实现目标得约束条件;求得最优解。量本利分析法就是根据产销量、成本、利润三者之间相互依存得关系进行综合分析比较得方法。1 产量=销量 2 不考虑税金 3 总成本=固定成本+变动成本 4 固定成本就是不随产量变化而变化得成本 5 变动成本就是随着产量变化而变化得,比如原材料,计
19、件工人工资等*变动成本=销量 X 单位变动成本*利润=产品销售收入总成本 *产品销售收入=总成本+利润 *产量 X 单价=固定成本+变动成本+利润*产量 X 单价产量*单位变动成本=固定成本+利润*产量(单价单位变动成本)=固定成本+利润*产量=(固定成本+利润)/ (单价单位变动成本)*盈亏临界点产量=固定成本/ (单价单位变动成本)*公式一:利润为 0 时保本预测*公式二:当利润目标为一定数额时保利预测目标产量=(固定成本+目标利润)(单价单位变动成本)*公式三:当产销量一定时,求可实现得利润 目标利润=产量(单价单位变动成本)固定成本例题:某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000
20、元;单位产品变动成本为 10 元;产品销价为 15 元。求:(1)该厂得盈亏平衡点产量应为多少?Q =200000 =4000015 - 10Q =200000 + 20000= 4400015 - 10(2)如果要实现利润 20000 元时,其产量应为多少?不确定型决策方法如果决策问题涉及得条件中有些就是未知得,对一些随机变量,连它们得概率分布也不知道,这类决策问题被称为不确定型决策例题:某企业打算生产某产品。根据市场预测分析,产品销路有三种可能性:销路好、一般与差。生产该产品有三种方案:改进生产线、新建生产线、协作生产。各种方案得收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下得收益/万元面目 销路好销路一般 销路差(1)改进生产线180 120 40(2)新建生产线 240 100 80(3)协作生产 100 7016状态方案畅销平销滞销乐观值悲观值改进生产线180120-40180-40新建生产线240100-80240-80协作生产100701610016a、乐观原则(大中取大法):新建生产线b、悲观原则(小中取大法):协作生产c、遗憾
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