GC专项分包招标管理流程

1、专项分包招标管理流程编制：日期：审核：日期：批准：日期：流程概述流程目的规范公司工程招标工作流程，明确工程招标工作中各部门的职 责，确保工程招标采购过程的严谨、科学、透明流程主导部门（岗位）工程管理部、成本部、招标工作小组各职能部门的主 要职责工程管理部制定招标计划，组织、协调招标工作 编制招标文件技术/现场管理部分 组织资格预审、收标、评标、商务谈判成本部编制招标文件商务部分参与资格预审、收标评标、商务谈判招标工作小组推荐/确定入围单位 推存/确定中标单位1.流程图:流程名称：专项分包招标管理流程 流程编号：流程编制人：施工单位总公司工程管理中心项目公司工程管理部项目公司成本部招标工作小组审

2、核/审批L邀请招标技术支持公开招标购买预审文件, 提交预审资料购买招标文件, 交投标保证金编制投标书10111214施实标招制定分包丄程 招标计划发标工程管理中心协助发布招标公告 或投标邀请编制招标文件 商务经济部份编制招标文件 技术/管理部份招标文件汇总 整理审核：招标工作小组I审批：招标工作小组组长Y底部分由总公司 部负责编制组织标前会议， 协调招标工作*组织资格预审， 供方考察推存/确定人围 单位r审核：项目公司总经理、 工程管理中心审批；工程管理中心主管 副总备案：工程审计中心组织现场踏勘/招标答疑组织收标、开标卩清单、标 I成本管理审核：项目公司总经理、 工程管理中心审批：工程管理中

3、心主管 副总审核/审批段中标单位发中标/未中标 通知书组织评标组织澄清性谈判未中标单位办理退标确定/推荐中标11单位!审核：招标工作小组、 程管理中心主管副总、 务资金中心主管副总 审批：1、合同金额w 万，总公司总经理；2、合同金额100万，集 团董事长100合同管理整理招标材料，编制招投标总结报告，归档备案152. 流程节点说明:步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1编制分包工程招标计划：1、组织：项目公司工程管理部2、审核：项目公司总经理、总公司工程管理中心3、审批：工程管理中心主管副总4、备案：集团工程审计中心工程采购 总体计划工程招标计划2召开标前会议，协调招标准备工作：1、组

4、织：项目公司工程管理部2、参与：招标工作小组招标预备 会会议纪 要3招标文件编制准备：1、总公司设计管理中心负责按计划提交确定版施工图设计图纸、材料设备选型参数2、 总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范 围清单3、 总公司成本管理部负责按计划编制（或委托造价咨询 公司编制）并提交工程量清单、标底4、项目公司工程管理部负责编制招标文件技术及现场管理部分，总公司工程管理中心提供技术支持5、项目公司成本部负责编制招标文件商务经济部分总分包工 程范围及采 购方式建 议设计图 纸、材 料设备 选型、 甲供材 范围、 工程量 清单可 提前完 成确定4汇总编制招标文件：1、组织：项目公司工程管理部

5、2、参与：项目公司成本部3、审核：项目公司总经理、工程管理中心4、审批：工程管理中心主管副总5、 招标文件内容视工程实际情况不冋， 一般应包括 下列内容：a）投标邀请书；b）投标须知；c）投标保证金；d）投标书；e）合同文件；f）工程规范及技术要求；招标文 件、招标 文件审批 表g）工程量计算规则及单价说明；h）工程量清单；i）招标用图纸；j）评标标准及方法；k）其它应当说明事项；5发布招标公告或投标邀请：1、 属公开招标的，项目公司工程管理部负责发布招标 公告2、属邀请招标的，项目公司工程管理部负责组织考察以 初步确定投标单位， 或从工程供方信息库 （A、B类） 中选择，发出投标邀请3、 潜

6、在投标方提交资格预审文件，工程管理部负责组织 收集整理工程供方信息纪录表工程招标计划招标公 告或投 标邀请、工程供方 信息纪录 表6资格预审：1、项目公司工程管理部负责组织潜在投标方资格预审，填报投标资格审批表a）对前期未合作过的单位，项目公司工程管理部组织相关部门实地考察，填写工程供方考察评分表，提交招标工作小组b）对前期合作过的单位，提取前期合作的工程供方 履约评估表，供本次投标资格审批参考c）对正进行第一次合作，且未做履约评估的单位，原 则上不邀请参加本次投标工程供方 信息纪录 表、工程 供方考祭评 分表、工 程供方履约 评估表、工程招标 计划投标资格 审批表邀请招 标工程 无需资 格预

7、 审，直 接进入（8）发 标阶段7入围单位确认：1、审核：招标工作小组2、审批：招标工作小组组长投标资格 审批表、工程招标 计划8发标：1、项目公司工程管理部负责发放招标文件a）自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件 截止之日止，取短不少于一十日；2、项目公司财务部负责收取投标保证金a）投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行保函、 保兑支票、银行汇票或现金支票；工程招标计划b）投标保证金一般不超过投标总价的百分之二，最高 不得超过八十万兀人民币；c）投标保证金有效期应当超出投标有效期二十天；9现场踏勘、招标答疑：1、 项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进 行现场踏勘，现场解答

8、问题，总公司工程管理中心可 选择参与，提供支持a）现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织，统一介绍；b）对各投标人问题的回复，应在招标答疑会会议纪 要中予以书面确认，并发放所有投标人，作为招 标文件的组成部分；2、 项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进 行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心可 选择参与，提供支持a）设计部负责答复设计方案/技术条款问题；b）工程管理部负责答复现场管理问题；c）成本部负责答复商务经济条款冋题；d）工程管理部汇总形成招标答疑会会议纪要，发放所有投标人，作为招标文件的组成部分；工程招标计划招标答疑 会会议纪 要10收标、开标：1、 项目公司工程

9、管理部负责按照招标文件的要求接 收投标人的投标文件，下列情形投标文件不予受 理：a）投标人未按招标文件要求提交投标保证金；b）逾期送达或者未送达指疋地点；c）未按招标文件要求密封；2、 项目公司工程管理部负责按照招标文件规定的时 间组织召开开标会，当众宣读 /宣布：a）宣布有效投标人名单；b）有标底的招标项目，宣布标底；c）宣读各有效投标书中的商务标主要数据；3、 所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上，招标合 约部负责记录开标会情况，形成开标结果登记表，工程招标计划开标会投 标单位签到 表、开标 结果登记 表由招标工作小组所有成员见证并签名确认4、下列情形在招标工作小组初审后确定为废标：a）

10、无单位盖早并无法疋代表人或法疋代表人授权的代 理人签字或盖章；b）未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、 无法辨认；C）投标人递交两份或多份内容不冋的投标文件，或在 一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报 价，且未声明哪一个有效；d）投标人名称或组织结构与资格预审时不一致；11评标1、 项目公司工程管理部负责编制技术标评审报告， 提出技术标评审意见，总公司工程管理中心协助2、 项目公司成本部负责编制经济标评审报告，提出 经济标评审意见，总公司成本管理部协助3、 项目公司工程管理部负责综合各方面的评标意见，按招标文件的评标细则，计算出各投标单位的 综合排名招标文 件技术标评 审报告、

11、经济标评 审报告12澄清性谈判1、评标过程中发现的投标文件中的疑冋，统一由工 程管理部组织相关部门与投标人进行澄清性谈判；a）澄清性谈判不得对投标文件有实质性修改；b）澄清性谈判需有不同部门的三人以上共同与投标人 展开，谈判内容需全部记录在合同约谈记录表 中，谈判参与人均需签字确认；合同约谈 记录表13推存/确定中标单位1、招标工作小组组长组织定标会议：a）项目公司工程管理部按技术标评审报告宣读评 审意见；b）项目公司成本部按经济标评审报告宣读评审意 见；C）项目公司工程管理部宣读各投标人综合排名顺序；2、工程管理部填报评标定标审批表a）集团工程审计中心负责当场复核工程管理部对评技术标评 审报

12、告、经济标评 审报告评标定标 审批表标细则的遵循情况，并在定标审批表中签署 专项意见；b）审核：招标工作小组、工程管理中心主管副总、财 务资金中心主管副总C）审批：合同金额wio 0万元，由总公司总经理负 责审批；合同金额10 0万兀，由集团董事长负 责审批，总公司总经理审核；14中标/未中标手续1、 项目公司工程管理部负责发出中标通知书，项目 公司成本部负责按照合同管理流程组织进行合同 洽商、合同拟定、合同审批，处理合同条件变更事项2、 项目公司工程官理部负责发出未中标通知书，在规定期限内交回完整图纸资料的，财务部负责返还未中标单位的投标保证金评标定标 审批表中标通知 书、未中 标通知书15

13、招投标总结报告1、项目公司工程管理部负责组织编制招投标总结报 告，并整理相关资料提交行政法务部存档，报告至 少应包括下列内容：a）招标范围；b）招标方式和发布招标公告的媒介；c）招标文件中投标人须知、技术条款、评标标准和方 法、合同主要条款等内容；d）招标/评标小组的组成及评标报告；e）中标结果；招投标总 结报告3. 记录要求:序号记录名称附表1工程招标计划画工程招标计划.doc2招标预备会会议纪要画招标预备会会议纪要.doc序号记录名称附表3招标文件审批表画招标文件审批表.doc4工程供方信息登记表H工程供方信息记录表.doc5工程供方考察评分表工程供方考察评分表.doc6工程供方履约评估表工程供方履约评估