项目运营计划管理办法B

1、旭辉集团项目运营计划管理办法（B3 版）1. 目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目幵发计划的编制、审核、发布及 调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责， 加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。3. 项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想， 通过对项目幵发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编 制一一审核一一执行一一调整一一考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系 进行项目幵发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的

2、实际进展状态，实现 对项目全计划进度的精细化管理。表1三级项目计划运营管控体系计划分级术语分级管控意义相关解释一级计关键节点集团考核主要体现在项目指冋期项目中，方案批复、划影响公司经营，现金流的重要节占八、样板区完工幵放、获取施工 许可证、首次幵盘、完成交 付/结转、获取大产证等项 目关键节点二级计划项目里程碑节点事业部考核主要体现项目现 金流、重要阶段 性成果及重大形 象进度的节点指项目与集团经营计划密切相关的30个重要里程碑节点。三级计划项目主项计划（含专项计划）项目部考核主要体现项目重 要阶段性成果、 主要形象进度、 质量管控点、专 业重要衔接、会 议决策等节点指围绕项目里程碑计划而 分

3、解的全专业关键工作计 戈叽其中，包含项目全幵发 周期中，覆盖样板区、营销、 设计、报批、合约采购、工 程、交付等阶段及各专业的 重要工作项、控制点、阶段 性成果等节点。4. 职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行 运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问 责的相关审议。4.2集团项目PMO、公室层面集团项目PMO、公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节 点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定 项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。4

4、.3 集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监 控项目工程相关开发目标的实现。4.4 集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO、公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项 目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO、公室；4.5事业部PMC及运营层面事业部层面由PMC牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶 段的计划协调组织与推动；评价事业部 /项目的计划完成能力。事业部需明确落实PMC召集人制度，担任PMC召集人成员须是事业部班子成员, 如果无运营副总，则由总经理负责运营落

5、地， PMC召集人应围绕经营目标，在事业 部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业部PMC需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务 管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。4.6 事业部项目团队项目层面由项目总牵头， 负责项目计划的编制与上报， 负责协调各专业 （工程、 设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMOJ、组计划管理能力。4.7 旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。5 项目开发计划编制5.1. 编制依据：5.1.1 项目开发决策地图及集团运营开发周期标准工期（住宅 +商业） ；5.1.2 各事业部的年度经营计划及

6、项目全盘目标5.2 计划目标的确认5.2.1 拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项 目分期及排布项目分期运营计划， 形成投资阶段运营计划。 在 目标版 计划未确定前， 计划考核以投资版运营计划为准。5.2.2 定位阶段 目标考核版 计划确定： 目标版 版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布 考核版核心指标管理流程 ， 原则上目标版计划制定目标不能低于投 资版计划。 确定后 3 天内由事业部运营在计划系统中上线审批；目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计 划。5.3 计划目标调整及审批 5.3.1 计划目标调整目标版计划确定后

7、，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、 合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间 30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出 意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。5.3.2计划审批表2计划审批流程计划审批级关键节点集团项目PMO、公室及相关专业条线-集团管理层级项目里程碑计划PmO3集人/项目-事业部总经理级项目主项计划项目-各专业条线会签-事业部运营6.计划

8、实施过程监控表3实施过程监控表分级监控重点把控形式集团项目PMO、公室负责把控项目全盘业绩产出节奏， 定期监控一级计划的实施情况，关 注二级计划的进展情况，跟踪幵盘、 竣工、交付等重大节点的实现与风 险预警，以及把控合作不操盘项目、 代建项目的主要进展以及风险。提报周风险预警通报、项目 月报、项目重大信息通报至 集团管理层集团商业管理部负责把控商业项目经营目标实现， 定期监控一级计划的实施情况，关 注二级计划的进展情况，跟踪商业 项目定位、设计评审、竣工、地产 商业交付、招商、幵业筹备、幵业 等重大节点的实现与风险预警。提报周风险预警通报、项目 月报、项目重大信息通报至 集团PMC管理办公室事

9、业部运营负责定期（季度、月度、周）监控 一级计划的实施进展情况，过程中 可以以会议纪要、专项说明等形式 通报集团管理层进度完成情况。并 针对相关重大节点，提前幵展评估 各类风险，提前协调各专业落实准提报月报、周风险预警以及 计划调整专题、重大会议决 策至集团项目PMC办公室备工作。项目团队负责监控、督促二级计划各专业重 要节点的计划实施情况，过程中可 以以会议纪要、专项说明等形式通 报事业部管理层进度完成情况。通过项目周例会，以专项说 明的形式上报风险预警以及 计划调整至事业部运营7.计划的评价与考核7.1考核原则1） 强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO、公室

10、管理部牵头各部门修订发布；2）强调幵盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、幵业等重大节点：在考核时增加重 大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后， 则考评折减。7.2考核标准表4项目关键运营节点表序号节点名称完成标准完成成果1项目交底会拿地后1周内完成召幵项目交底会， 由投资条线就项目土地情况、规划报 批、报建条件等向设计、营销、运营、 商管等部门交底，会后形成项目交 底会纪要并由各部门会签，并将成 果邮件集团项目PMO、公室、商管、

11、 投资、营销等相关部门项目交底会纪要（各部门会签）跟投方案元项目跟投2成审批按照集团项目跟投管理制度万案刚需型项目拿地后14d完成项目定位，项目定位提交项目定位报告并经集团“产品定报告、会议位小组”审批通过，并将成果邮件邮纪要（商业项件集团项目PMO、公室、营销等相关目：市场研究3项目定位会部门；及商业定位改善性或商业项目在拿地后 30d内完报告/租金及成项目定位，提交项目定位报告并经运营收入测“产品定位小组”及集团商管部投资算及招商计策划组审批通过，并将成果邮件发送划节点）集团项目PMO、公室、营销、商管、旭美商业等相关部门。4战略规划会刚需型拿地后30d完成项目战略规划 会；改善性或商业项

12、目在拿地后 45天 完成项目战略规划会，并将成果邮件 集团项目PMO、公室/集团商管等相关 部门项目战略规划会报告、会议纪 要、定位版战 略意图书、会 议决策点5项目目标版确定详见考核版核心指标管理流程目标版战略意图指导书审批完成6招商业态规划确认拿地后2个月，方案批复前3个月完 成；提交招商业态规划报告并经集团 商管部审批通过。并将成果邮件发送 集团项目PMO、公室、事业部设计等 相关部门方案版招商业态规划报告7方案设计批取得政府部门出具的方案设计批复文“方案批复”复件文本电子扫描邮件8样板区幵工样板区总包单位进场，进行基础施工（售楼处+样板房）（若有桩基，则以桩基进场时间为准）商业项目：招

13、商中心可与售楼处兼并；样板区策划报告9取得施工证拿地后平均周期6个月完成，取得政 府部门出具的建设工程施工许可证 昭八、“建设工程 施工许可证” 文本电子扫 描邮件10取得幵发贷取得施工许可证后30天内，完成幵发贷，幵发贷款首批放款实际到账日无11幵工指非样板区桩基单位进场施工或基础土方幵挖时间（按孰先原则）桩基/ 土方施 工完成+幵 工审批单完 成12主体施工达到预售条件（首批单体）首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准形象进度13样板区幵放售楼处及招商中心（会所）、样板房（临时或实体）装修、样板区室外景观等完成，达到满足幵盘预售的条件（以营销认定为准）形象进度样板区验收确认单14取得预

14、售证（首批单体）指幵盘前一周内取得首批销售单体政府部门出具的预售许可证照；“预售证”文本电子扫描邮件15销售幵盘（首批单体）幵盘前需符合1）幵盘前样板工程（包 括售楼处、样板房、样板景观区、会 所等）必须完工幵放，保证蓄客期 1 个月；2）幵盘前量及去化要求符合营 销要求。实际进度16主体结构封指最后栋单体完成主体结构顶层顶形象进度、现场评审、会议顶板结构施工纪要17主力店合同 签订及一般 商户合同签 订30鹉上竣工前6个月内完成；提交集团商管 部进度说明。合同签订清单18完成外立面落架指最后栋单体外立面脚手架落架完成形象进度19取得竣工备案证取得政府部门出具的竣工备案证竣工备案证20一般商户

15、合同签订50%幵业前5个月内完成；提交集团商管部进度说明。合同签订清单21一般商户合同签订80%幵业前4个月内完成；提交集团商管部进度说明。合同签订清单22商业接管1）幵业前6个月内完成。2）达到主 力店工程交付条件表；3）集团商管终版项目交付条件确认/查验交付交接清单、现场评审、会议纪要大于2000平项目工程米店铺及主交付条件表23力店进场装幵业前5个月内完成。/现场评审、修会议纪要24取得交付证取得政府部门出具的交付证取得交付证25取得大产证取得政府部门出具的大产证取得大产证26商业幵业达到商业公司试营业要求实际进度备注：其他节点及完成标准参见附件 1项目里程碑计划模板7.3考核办法_ 全

16、周期计划施I名T月度/季度项目仃吐讹一I经济奖f措施二即时发布，年度清算重大节措施三问责机制措施三时发布（运营计划委员会评定） 占八、7.4考核细则741计划排名规则计算公式：计划达成率刀节点分数 X调整系数二卄、，X100%1） 重大节点权重分数：重大节点（如幵盘、竣工点分数等）5分；其余节点2分;2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）表5计划延误调整系数表目标偏差调整系数动态调整计划-目标版计划冬0d10dv动态调整计划-目标版计划冬15d0.915dv动态调整计划-目标版计划冬30d0.8奖罚类性幵盘竣工交付（取得大产证）【黄金运营奖】【运营条线

17、奖励】经1、满足幵盘标准工期、示范区幵T提前竣工结转，为集团结转利济奖励放等相关要求，奖励20万润达成做贡献，奖励运营及项目奖T奖励事业部；即时发放；主要人员；3）排名发布每月根据考 成情况以及 规则，计算划达成率当年度等维（事业部/742重大奖惩及问责表6重大节30dv动态调整计划-目标版计划冬45d0.745d v动态调整计划-目标版计划冬60d0.660dv动态调整计划-目标版计划冬180d0.4动态调整计划-目标版计划180d0.2惩及问责机制机制核指标完上述计算并发布计（全盘或 度）排行榜 项目排名）节点经济点经济奖征2、年度标杆项目奖励30万T满足幵盘标准工期、示范区幵 放等相关要

18、求+回款目标达成筛 选二个维度，年终排名最优者-奖励事业部，年终发放运营能力强且能够突破重大 困难，实现项目目标的运营人 员，予以奖励。【幵业奖】1、满足商业幵业标准工期， 奖励10万-奖励事业部、上海旭美；即时 发放；处罚幵盘延误（ 7d以上）罚金 10万起-即时通报，年终清算扣罚奖金；-多次幵盘延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定交付结转延误，罚金50万起-即时通报，年终清算扣罚奖金；-影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定商业接管（ 7d以上）罚金 10万起-即时通报，年终清算扣罚奖金；-多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定幵业延误（ 7d以上）罚金10万起-即时通报，年终清算扣罚奖金；-影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定人 员 问 责处罚幵盘延误针对主要责任人（由计划委员 会统一认定），处以通报批评、 记过、降职降薪、降职调岗、辞 退等不同程度的处罚交付结转延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以降职降薪、 降职调岗、辞退等不同程度的处 罚商业接管延误针对主要责任人（由计划委员 会统一认定），处以通报批评、 记过、降职降薪、降职调岗、辞 退等不同程度的处罚幵业延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚机制1、奖惩具体标