上外物流的e化

1、上外物流的e化特征码标签:特征码-e化关乎生死就不同企业而言，实施e化的目的各不相同，有的是将之作为一种提高效率的手段，有的是想提高自己的外界形象，甚至有些企业只是出于一种盲目的跟风而已。但对于上海外高桥保税区国际物流有限公司（以下简称上外物流）来说，e化则关乎生死。-上外物流是上海“十五”蓝图中建设的四大物流中心之一，2001年5月，在原上海外联发国际货运有限公司基础上重组，由上海外高桥保税区联合发展有限公司和上实物流控股有限公司联合投资1.8亿元人民币成立。-“公司的定位，就是主要为大型跨国公司的进出口物流提供第三方物流服务。”总裁徐峰说。-而作为现代供应链的一个重要组成部分，现代物流服务

2、的成功与否已经取决于对订单的跟踪完成能力和对物流库存管理上全程的透明度。这一切都将通过有效的网络信息管理系统来实现和完成，因而就对信息管理系统提出了更高的要求。-由此，“从公司筹建成立的时候，it建设是关系公司生存与发展的关键战略，就已经成为领导层的共识。”徐峰说。-谨慎地招标但e化并不一定带来甜美的果实。据统计，真正实施成功的企业，也就10%左右。形势并不允许上外物流的失败，一旦产品和合作伙伴选择失误，后果不堪设想。所以，公司的e化项目招投标过程十分谨慎、漫长。-“回顾起来，intel在其中功不可没。”徐峰说。作为芯片业巨头，intel公司对全球物流配送的要求非常高，从而形成了一个经验丰富的

3、物流信息系统实施队伍，后来这支队伍组建成一个独立的物流咨询机构，也向其他公司提供咨询服务。2001年3月，上外物流尚处于筹建阶段时，就开始着手项目招标，恰好这个机构此时也正想在上海开拓业务，双方一拍即合，很快达成合作关系，由intel人员担任项目顾问。“intel公司为我们提供项目实施整体方法论，”徐峰说。-然后便是进行国际招标。共有49家公司投标，其中大半是国际性软件公司。-系统选择过程相当慎重。intel公司人员向徐峰等人指出，it系统实施之所以失败率很高，其主要原因就是前期调研未做好，为将来埋下了大量隐患。因此，徐峰等人花了大量时间走访已实施e化的公司，其中一家公司由于系统选择不当，并不

4、适合其业务流程，结果“最后搞得公司上下都怨恨这个系统，公司陷入困境。时间消耗不说，更重要的是，使员工的信心丧失了。”徐峰说。这家公司的境遇使上外物流管理层们感到挑战很大。-intel公司咨询人员此时提示关键在于做好前期的客户化需求，“你们到底需要什么，一定要全面彻底地讲清楚。”-为了充分了解需求，徐峰向公司各部门主管提出一项硬要求：每个部门必须把自己的需求全部列出，如果将来系统做好了，哪个部门又提出新的需求，那么所产生的支出就由各部门负责。“这个办法，基本上保证了我们能把可能想到的需求都想进去了。”-最后，经过长达一年半时间的十几轮筛选，最后上外物流确定使用亿杰科技（exetechnologi

5、es）公司的仓储管理软件，ibm公司作为其系统集成商。-所以选定亿杰，公司是这么考虑的：oracle、sap等公司软件特点在于供应链的全程管理，适合对比较“定型”的产品进行管理，但上外物流作为第三方物流服务商，其服务的客户产品每天都有变化，因此“虽然oracle、sap的软件也都很好，但不适应我们，”徐峰说，“而亿杰的软件在此方面则有优势。”-e化的果实确定软件和系统集成商之后，经过近半年的客户化工作，2002年6月，系统第一阶段的仓储和货运代理系统正式上线使用。由于系统实施过程中，和公司原有的操作模式发生很大变化，牵涉到组织结构、人员能力等方方面的调整，“其中充满痛苦”，但这个工程是“一把手工程”，“系统做不好，我这个总经理就要下台。”徐峰说。于是，徐峰直接主抓，公司上下都很投入，因而第一阶段工程基本取得成功。-上了系统之后，公司运作效率得到很大提高。以前一个库管员仅可管理2-3家客户、1000平米库存，但“现在7万平米的库区，也只需要48个库管员，而且库存准确率也提高到99.95%。”公司it部副总经理杨平说。-于是，更多的跨国公司开始看中上外物流，比如经过3个月投标后，2002年10月通用电气终于确定上外物流为其物流服务商。“主要原因就在于看到我们的系统运作有效。”徐峰说