绩效管理技巧ppt课件

1、PART 绩效管理实施技巧,讲师简介,浙江大学人力资源管理专业本科毕业，管理学学士学位 十二年台资企业、外资企业工作经验。擅长人力资源管理、现场安全管理、项目管理等领域,国家注册人力资源管理师、经济师（中级，人力资源管理专业）、赛宝认证ISO9001内审员、QC08000内审员、惠州市初级注册安全主任、TCL集团认证六西格码绿带 经典课程： 有效沟通技巧 时间管理技巧 班线长人力资源管理技巧 激励技巧 安全管理 项目管理 联系方式：,绩效管理实施技巧,绩效是指具有一定素质的员工在岗位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为,绩效管理实施技巧,绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，

2、也是对员工的内在素质和潜能的一种体现,什么是绩效,全面绩效”观点,绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,优秀绩效,绩效管理实施技巧,具备哪些能力和素质,是否有发挥，如何发挥的,造成了什么样的结果,绩效考核是一套正式的、结构化的制度。他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果,通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚，可以了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展,绩效管理实施技巧,什么是绩效考核,绩效管理实施技巧,什么是绩效管理,绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过

3、程。也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织的目标、取得卓越绩效的管理实践,绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合,绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力,绩效管理 = 绩效考评,绩效管理实施技巧,绩效管理实施技巧,绩效管理在组织管理中的作用,为激励措施的实施提供依据,为人员的配置与甄选提供依据，从而达到人岗匹配的目标,帮助组织更有效地实现员工开发,绩效管理的主要目标之一就是了解员工在工作中的优秀与不足，进而帮助他们提高和改进绩效 结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定

4、绩效改进计划和职业生涯规划。也可以更有针对性地制定培训计划,绩效计划,绩效监控 与辅导,绩效考核,绩效反馈,绩效管理全过程,沟通,绩效计划,绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,绩效计划不但包括组织对员工工作成果的期望，还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能,绩效计划是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程,绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程,绩效计划,绩效计划的内容,员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重 完成目标的结果 结果的衡量方式和判别标准

5、 员工工作结果信息的获取方式 员工在完成工作中的权限范围 员工完成工作需要利用的资源 员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持,绩效计划,各分项的总分是100分，用结果乘以权重,绩效计划,绩效计划,管理者的职责,向员工阐明组织的目标和部门的目标 管理者的期望 员工的工作标准和完成期限 员工的工作范围和工作权限 员工开展工作所需要的资源 向下属了解以下信息 对工作目标的看法 工作中可能会遇到的障碍 希望领导给予的帮助和支持,绩效计划,目标要由本人制订或认可 目标应切合实际 目标应用书面的形式列明 目标应该是具体且可以衡量 目标应该有完成期限 目标之间应该相互协调

6、目标应遵循公平、公正、公开的原则确定,绩效计划,绩效监控 与辅导,绩效考核,绩效反馈,绩效管理全过程,沟通,绩效监控与辅导,绩效监控是指在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动,绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划,绩效监控的方法 观察法 询问法 侧面了解法,绩效监控与辅导,绩效辅导是管理者为了提高员工的绩效水平和自我效能感而进行的一系列的活动,绩效辅导是对绩效监控的结果的处理,绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,良好的绩效辅导从员工的绩效目标和

7、发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍,绩效监控与辅导,辅导的对象 员工的技能达不到要求 员工的工作态度需要进一步端正 员工的工作方向需要进一步的指引 员工的工作方式需要进一步改善 员工对工作的关注点需要调整或扩大,绩效计划,绩效监控 与辅导,绩效考核,绩效反馈,沟通,绩效管理全过程,业绩考评项目与重点,绩效管理实施技巧,能力考评的项目和重点,绩效管理实施技巧,态度考评的项目和重点,绩效管理实施技巧,生产一线员工我们考核什么,保质保量完成生产任务 具备团队合作精神，不出现有损团队利益的行为 参与工厂管理 考勤符合公司管理规定 安全生产,绩效管

8、理是一种引导，我们希望下属提供什么样的行为和结果（重点参考组织的考核指标），就应该在这些方面设定考核的指标，明确他们应达成的标准，同时就根据重要程度区分权重（当前主要目标、组织或个人目前主力改善的点等,绩效考核,绩效考核的方法,我们用的是强制分布法,强制分布法实施细则,强制分布法是要求评价者将恋恋不舍值得的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，他将员工分为多个等级，并确定第个等级的人数比例。 强制分布法并不完全以谁“好”谁“差估”为评价的标准，他更需要解决的是“谁更好”的问题。 别人原地踏步你往后，你是一种落后 别人往前你原地踏步，你是一种落后 别人跑步前进你碎步前进，同样是一种落后 在考核

9、周期内，考核者需要详尽记录被考核者出现的每一个影响考核结果的细节，尽可能量化到分数当中，并定期公布，接受员工的询问。周期结束后，按分数按序，以结果说话,绩效考核的偏误缺失,绩效考核的偏误缺失,月底了，线长小李需要从下属24名员工当中评定两个“A”类。他细细地想了一下：张三和自己是老乡，平时经常一起吃饭、喝酒。虽然技能不太熟练，而且月初造成了一批返工。但自己并没有在绩效分数上体现，而且是月初的事情了，员工们未必记得。平时在自己的“关照”底下分数一直靠前。评个“A”类应该是没有问题。李四嘛，能力很强，平时也经常写合理化建议和稿件，加分项不少。但上次因为加分问题和自己大吵了一架，让自己下不了台。找个

10、借口扣他几分，让他的绩效分排在第三，评个“B”类就好！让大家知道得罪我是没有什么好果子吃的,绩效考核的偏误缺失,月底了，线长小李需要从下属24名员工当中评定两个“C”类。由于没有做好日常的记录，导致大家的分数都一样。怎么办呢？他在脑海中将所有的员工扫描了一遍：小李平时工作懒散，得罪人多称呼人少！评个“C”。小张乖巧可爱，嘴甜，评个“A”吧。于是，他就将这个结果递交了上去,月晕效应(Hallo Effect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体。 月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差克服这

11、种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，以避免月晕效应,绩效考核的偏误缺失,年底了，线长小李需要从下属24名员工当中评定两个年度的“A”类。他发现有两个员工的分数都是一样的。一个跟了自己五年的老王，一个是进厂不到两年的小张。他仔细想了一下，老王跟了自己五年了，而且自己进厂的时候，老王还是自己的师傅，那就做个顺水人情吧。于是，他将老王和另外一个分数最高的小邓评为“A”类,年资（Leng

12、th of service）或职位（Position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等,绩效考核的偏误缺失,年底了，线长小李需要从下属24名员工当中评定两个年度的“A”类和两个“C”类。但他发现，不管评谁，其他人都会有意见。自己是一个刚上任不久的线长，没有必要得罪人，于是他向上级申请，放弃评“A”类，同时，生产线也不再评“C”类,趋中倾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)， 这种趋中倾向，一般认为是评定者

13、对于评定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自信等等。 克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地执行对部属的指导、培育的工作。如果要配合行为定锚量表，每一个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的平手,绩效管理实施技巧,绩效管理实施技巧,过宽或过严效应：指主管人员在绩效评价的过程中，有过分严厉 或过分宽大评定员工的倾向。 盲点效应：主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点 与

14、不足。 刻板印象：个人对他人的看法以，往往受到他人所属群体的影 响。 首因效应：第一印象而去判定一个人 近因效应：根据最近的印象去判定一个人,绩效计划,绩效监控 与辅导,绩效考核,绩效反馈,沟通,绩效管理全过程,绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，绩效面谈做的成功与否直接影响着绩效考核的效果。然而，我们在给客户进行咨询过程中了解到，一些领导根本没有把绩效面谈放在心上，他们认为考核都有结果了，进行面谈根本没有什么用。因此，他们往往在人力资源部需要最终结果的前一天才通知员工进行面谈，面谈时只是轻描淡写的说几句话，如： “这是你本月的考核得分，你看一下，然后在这里签个字。” “这是考核得分，你有

15、什么问题吗？有问题就提出来，然后赶紧去工作。” “这个月你表现的一般，下个月要注意改进，看一下你的得分然后签个字吧。” “你做的还行，只是有些欠缺，可能能力有点不够，要多看一些理论知识，要将理论与实践相结合。” “你对你的得分有什么看法吗？没有就签个这字吧。” “你这个月这项目标没有完成，我给你扣分了，这是你的得分的最终结果。,绩效管理实施技巧,员工本来是有话说的，可是领导要么是在催促他赶紧去工作，要么就是 对他的绩效不满意而提一点希望，要么是让他提升自己的能力，员工为 了不使领导不高兴，到嘴边的话又咽下去了，“算了吧，领导都认同这 个得分了，我说了也改变不了什么，下次好好干吧。” 这样做的不

16、妥之处在于： 一是员工没有把自己的真实想法说出来，考核结果有可能存在偏 差，有失公平； 二是领导大体提了一下希望，没有与员工共同探讨改进绩效的办 法，员工在下一个绩效周期中可能还表现一般； 三是有些领导没有对员工已取得的成绩加以认可，使员工在下一阶 段的工作中缺乏动力，效率低下,绩效管理实施技巧,厂办在员工小王的离职原因调查中了解到：小王最近的一次绩 效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。小王指出，他当 时正在生产线搬机器，被线长小张叫了出来，当场就做绩效面谈。 面谈中小张列举的几个关键事件都是不利于他的，而且根本没有再 申辩的机会，这让他感到非常的不公平。 厂办随后走访了线长小张，小张

17、解释说：“那天下午我突然想 起是公司绩效面谈的最后一天，就马上找他过来了。但前天实际 已经通知他了。等我找他时，他先是说忙，可公司布置的事怎么能 不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在 这个月里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做?再 对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少 他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次面 谈中似乎很不高兴。最后我说：下一次你一定要好好干，把毛病都 改过来，争取干的出色。可他还是非常的不满，就离开公司了。 问题出在哪？小王为什么会离职,绩效管理实施技巧,绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈

18、的主题，预先告知被考评者面谈的时 间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面 谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,绩效管理实施技巧,绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,绩效管理实施技巧,有问题（特别是扣分项）一定要及时的反馈与确认,绩效面谈的目标,指出下属的优缺点 - 帮助下属分析绩效优劣的原因 - 对下属的表现达成较为一致的看法 - 双方制定绩效改进计划 - 主

19、管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,绩效管理实施技巧,提高绩效面谈的有效性,要交流，不只要告诉结果 Ask, dont tell 要描述，不要判断 Describe, dont judge 侧重表现，而非性格 Behaviour not personality 要有所特指 Be specific,绩效管理实施技巧,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题，给予鼓励,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可