0504眼光决定安危执行决定成败

1、0504 眼光决定安危执行决定成败孙子兵法 在开篇时就讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰 地，四曰将，五曰法。 ”这段话，专门准确地概括了战略系统的结构。除了 “天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统 的三层结构：即价值、制度、权威。这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相阻碍，构成每个战略系统 的内在结构框架。任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整 的，也将在实施过程中遇到庞大障碍。我们经常听讲，某某战略不错，确 实是执行不力。事实上，咨询题就出在战略制定环节，出在战略本身。价值层：眼光决定

2、安危 价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标 以及何事优先、资源配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。 是非“安危在是非，不在于强弱”（韩非子安危），这是关于战略 系统中价值观重要性的表述。其作用确实是孙子兵法所讲的“令民与 上同意也”，为了就系统的总体价值选择达成一致，也确实是今天人们常讲 的共同愿景。 何事为先 有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目标和大的是非咨 询题上达成了一致；然而，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值 观还不能保证系统的生命力。一样来讲，一个有效的战略系统一定还存在 一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这确实是“何事为先”的程序。这种程

3、序一样不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定， 往往是高层团队的一种默契与共识。一样在磨合多年的老团队中能就“何 事为先”咨询题迅速达成共识。然而一旦高层团队有新的成员加入，或者 在重大业务方向上要进行调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。这时，战略系统中权威的因素就能充分体系出来。然而，值得注意的是现 在过多使用权威，容易造成多方面的负面阻碍，如高层不合，参与度降低， 士气低下，甚至波及下属。现在最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。资源配置那个地点的资源配置通常不是日常运营中的资金调配， 而是与“何 事优先”程序有关的长期资源配置咨询题。重大资源配置咨询题显现在那 个层次是完全必要的

4、，因为这往往涉及重大战略选择。例如像三星电子的 关于品牌定位的决策，确实是一项重大战略决策，其中就涉及长期的资金 配置、人员配置。制度层：执行决定成败制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化 的方式规定下来，以便执行；另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协 作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。法制法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使 者在内的所有成员的约束，它能使治理变得客观、公平。战国末年的思想家韩非子认为，人有对权势曲意逢迎的心理，这 就使得人经常掩盖自己真实的思想与才能的某些方面，从而使识不人才变 得并不容易。因此，韩非子认为，一方面权势者应该隐藏

5、自己的见解与偏 好；同时，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才能的发挥。但要做到这 点，必须有完善的法制。韩非子的上述思想历久弥新，其缘故就在于，人 性与权势环境下人的行为，几千年未有多大变化。考绩考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩确实是“循名责实”“科群臣之能”，是对官员任事能力的考查。在论述具体考绩方法时，韩非 子提出了一个独到的见解：听其言，观其行。如此既能够考核官员的能力， 也能够考查官员的品行，看其是否是诚实守信之人。这种让当事人自己陈 述其所能的考查方法，在现在公司的新职员考核期经常使用，只是我们

6、不 曾留心而已。这种方法往往能选出诚实笃行之人。第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。 现在，许多企业总是埋怨缺少执行力，事实上专门重要的一个缘故在于治 理者本人对考核、赏罚大权使用失当。有些企业一年考核一次，有些企业 考核走过场。这都极大地消解了企业及其治理者的执行力。第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。韩非 子举了韩国和秦国的例子。韩国是从晋国分离出来的，分离出来后，由于 没有及时统一法制，大臣们挑对自己有利的法去实行，破坏了法的权威性、 完整性；而秦国赏罚分明，然而自从秦孝公、商鞅死了以后， “术”的作用 被忽视了，大臣们通过战争谋求私利的行为没有及时

7、察觉和惩处，最后损 害了国家的利益。第四，考绩任用干部是最高治理者的重要职能，不能由不人代替。韩非子的这一观点与西方闻名治理学著作执行的作者拉里博西迪的观点如出一辙。拉里讲，“大部分企业的领导者们总是把评估和奖励职员的 具体工作交付给人力资源部门，然后按照人力资源部门的评估意见来决定 具体的奖惩措施这全然不是一种领导应有的姿势。”因此，“术”又与 “势”联系起来了。 流程没有顺畅自如的流程，所有的结构功能因素就不能充分发挥效能， 再好的谋划也无所作为。执行一书作者拉里博西迪讲，“必须明白得 人员、战略、运营这三个核心流程， 而且你必须能够切实地治理起它们。 如果不了解这一点的话，你全然没有机会

8、取得成功。 ”流程治理是通过领导 力来实现的，这也正是拉里上面的话所要强调的。只是，流程治理中仍有两个焦点：一是对细节咨询题的重视和强 调；二是对过程的强调，要跟进并及时奖惩 （那个咨询题将在第三结构层讨 论）。就第一个咨询题，如果你了解了孙子兵法 13 篇中有 12 篇对每个 战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白，确保每一个战术细节 执行的不折不扣在战略行动中的重要性！因此，我们将流程因素放在制度 结构层来讲，目的确实是要通过制度化来强化对战略中战术细节的强调。 而且流程操纵也是沟通上下结构的通道。权威层：领导决定成就权威结构层也能够称为领导力，但因为近来关于组织民主化的讨 论使专门

9、多人对企业权威的认识有模糊不清之处，看起来知识型企业就没 有必要存在权威。笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势， 不管目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种 形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，不管是否承认，它 都发生作用。所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取 消权威本身。领导力领导力是权威形成的要紧来源之一，也是战略结构各个层次贯穿 的动力。韩非子关于领导力的论述给我们专门多启发：第一，领导力的四 因素。韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位

10、。”那个地点值得注意的是韩非子提到了人心，他认为 如果违抗了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业 看起来能自动成功；第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。 这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与 他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的 认识；第三，领导力的流失。韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王 独擅的，然而，领导力依旧经常面临流失。流失的缘故就在于“五壅”，即: 臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人 曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留 神，就有被弑的危

11、险。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中 也不行，否则就会失控。 用人韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。那个地点还要介绍 一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责实在后。这些 思想对今天人来讲专门具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提升执行力 强调到了不适当的高度，看起来执行力确实是无条件的提升业务指标，凡 是达不到指标的，统统差不多上下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术” 的人难道还提倡“立可为之赏，设可避之罚”，提倡让人轻松完成任务，这 可真是匪夷所思，但事实确实是如此。这一点是值得现在的治理者反思的。第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为如此容易引起纠纷。这一思

12、想应该讲成了人力资源设计的差不多原理了。然而，所谓职能交叉、 矩阵式职能结构等理论仍经常显现在各个组织中。从目前国内企业实践来 看，大部分实行这种结构的，成效都不行，节约的人力成本都被扯皮给抵 消了。第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他 们的劳累，爱怜他们的悲伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大 洞不去补，反而去装饰它，不明白墙就要倒了。关于各种组织的领导者， 众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就明白自 己该干些什么了。授权与专权授权与专权的咨询题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中 经常遇到的大咨询题，处理不行，会使组织的机能大打折扣。韩非子关于 那个咨询题的思想也能给我们专门好的启发。第一，韩非子总体上提倡无为而治。因为如此君王才能保持一个 超脱的地位，才能看清许多人和事。韩非子认为，君王大权不能放，但要 防“五壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。如此做既 不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做 事；第二，防止权威流失。韩非子强调操纵大的方面，这看起来与强 调细节的提法向左。实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者 决可不能去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自 去做，