长安福特售后配件物流运作改进VIP

1、长安福特售后配件物流运作改进第二章长安福特售后配件物流运作现状第一节长安福特汽车有限公司简介长安福特成立于2001年4月，是长安汽车集团、福特汽车出资创建的合资公司，坐落于西部中心城市重庆。公司致力于将福特一流的产品、一流的设计理念带给中国消费者。2003年，公司首个产品嘉年华轿车正式上市，从而拉开长安福特在中国快速发展的历程。目前长安福特生产和销售的车型有：福特新蒙迪欧、致胜、经典福克斯、新福克斯、福特翼虎、福特翼搏、福特锐界、福特金牛座、新嘉年华等车型，产品涵盖A0级、A级、B级轿车以及大中小全系列的SUV车型。凭借产品优异的性能，长安福特快速得到了中国消费者的认可，逐步跻身于中国一流乘用

2、车企行列，2016年全年实现94万台的销量。长安福特把中国市场确认为未来重点发展的市场，近年来在中国布局了巨大的产能，仅重庆基地，就有95万台的整车生产能力，75万台发动机生产能力以及40万台变速箱生产能力，福克斯、蒙迪欧、翼博、翼虎、福瑞斯等车型在重庆生产。杭州生产基地于2015年正式投入使用，设计年产能25万台，目前有锐界和金牛座两款车型在杭州基地生产。公司借用长安马自达工厂的产能，在马自达南京工厂生产嘉年华轿车。与此同时，长安福特利用哈飞原有车间建设新的生产线，设计产能为20万台，也于2016年6月建成投产。在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时，长安福特也努力向消费者提供世

3、界一流的服务体系,建立起了遍布全国的经销商网络，并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系“Ford Service”，旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。截至2015年，长安福特在中国共有667家授权经销商，销售服务网点逐步向县级城市下沉，这既增加了销量，又为消费者带来更为便捷的购车修车通道。长安福特秉承One Ford战略，在国内生产和销售与美国本土同样的福特车，包括同样的款式和风格设计；与全球其他市场的管理相连接，共享全球研发平台，并去除重复的工作流程从而达到一致；聚集核心力量，为消费者提供卓越的产品和服务。第二节长安福特售后配件团队组织构架长安福特客户服务部隶属于长安福特汽车有限

4、公司销售分公司，其部门内的配件供应及物流管理团队（PS&L）是长安福特售后配件的主管部门，长期以来，部门秉承效率优先，兼顾成本的工作理念，致力于为长安福特全体车主提供高效全面及时的售后配件供应服务。截至2015年底，长安福特授权的经销商达到667家，一共实现的整车销量突破了400万台。长安福特售后配件的库存品种和配件销售金额也随着整车销量的增长而快速增加，截至2015年底，长安福特在售的售后配件品种突破3.4万种，当年售后配件销售额也突破50亿元。长安福特配件供应及物流管理团队(PS&L)下设配件工程变更控制团队（ECC团队）、配件市场管控、配件供应、售后配件物流信息化团队和配件配送中心五个团

5、队，图2-1显示的是PS&L的组织构架。以下是对PS&L下面五个团队的职责和功能的介绍。一、配件供应团队配件供应团队是配件供应体系中重要组成部分，他们负责维护开发售后配件供应渠道，向供应商订货并追踪到货，解决下游环节反馈的欠货问题、质量问题、包装问题、运输问题，以及库存在各个PDC的分配问题，对售后配件的库存成本、供应率和库存周转率负责。按照所负责配件采购渠道的不同，配件供应又可以分为国产件供应、进口件供应和物流件供应，他们开展业务的方式也有相应的区别。（一）、国产件供应国产件是由国内供应商供应的，供应商与长安福特签订专门售后配件采购合同，以满足售后配件的特殊要求，这些要求包括：长安福特要求的

6、包装形式、要求的单位包装量、指定的送货地点、有较大波动幅度的订货需求以及指定的零件状态。一般情况下，国产配件到货后一般不需要进行商品化包装处理，可以直接销售给经销商。国产配件供应商大多数分布在重庆周边，供应商响应速度快，配件的订货提前期短，因而在较低库存的基础上，能够保持较高的供应率。（二）、进口件供应进口件是由国外供应的，由于运输距离长，进口件在发出之时一般不进行商品化包装以减小体积从而降低运费，配件到货后要进行商品化包装。由于运输距离长，需要报关报检，所以配件采购提前期很长，海运一般到货周期在三个月，走空运的紧急订单一般也需要一周多的时间。为降低采购成本，保证供应率，进口件的库存系数一般定

7、的很高。（三）、物流件供应物流件是由生产部门调拨而取得的零件，供应商在供应零件时，一般是按照生产部门的要求进行包装的，零件调拨到仓库后，需要进行二次包装才能满足销售的要求。由于物流件是从工厂调拨取得的，通常情况下，由于售后配件比生产件批量小，售后部门的要求得不到满足，一旦出现零件供应紧张的情况，生产部门往往优先考虑自己使用，会出现售后供应紧张的情况。二、配件工程变更控制团队配件工程团队是汽车售后配件供应体系中的技术支持部门，他们负责发布新车型/停产车型及改款车型服务配件，处理配件工程变更、经销商配件技术支持等工作。工作的主要内容包括：发布新车型/该款车型配件清单，制定停产车型配件供应建议，协助

8、配件供应团队解决配件供应转移问题；跟踪配件工程变更信息，确认新旧状态零件替换关系；维护配件目录的正确性，确保经销商能够订购正确的售后配件；培训经销商并为零件热线解决经销商的配件技术问题提供支持；与项目组和技术中心沟通，确保售后服务配件工程问题的及时跟进。售后配件工程变更控制团队的工作是长安福特售后配件供应的源头，他们的工作质量对整个体系运作效率和运作质量起着至关重要的作用。在配件工程变更控制团队，存在的可能影响体系运作效率和质量的环节有：配件订货目录信息不准确导致经销商订错货，影响到配件的质量和交期；配件目录、PANDA(配件管理系统)中配件信息的变更和实物配件状态变更的步调不一致，导致的非有

9、效欠货问题；配件信息变更信息发布不及时，使经销商无法订购到需要的配件。三、配件配送中心（PDC）配件配送中心是长安福特售后配件体系中的运作主体，承担售后配件从接收到发送到经销商的实体运作业务，具体业务有负责配件的商品化包装、库存调配、配件在库管理、经销商订单处理，运输管理以及储运索赔、经销商呆滞配件回收等业务。长安福特在中国大陆共有6个配送中心，图2-2是六个配送中心的分布。按照功能划分，可分为中央配送中心、区域配送中心和慢流件配送中心。为提高运输时效，部门还在规划筹建以中转业务为主快速转运中心。以下是几种类型配送中心的具体介绍。（一）、中央配送中心其主要功能是为区域配送中心供应配件，同时兼顾

10、向周边区域经销商发货。目前，长安福特在国内有两个中央配送中心，分别是重庆PDC和杭州PDC，其中，嘉年华、锐界和金牛座等车型的配件以及一部分以杭州为进口口岸的配件以杭州PDC为主库，其他车型的售后配件以重庆PDC为主库。（二）、区域配送中心区域配送中心的主要功能是向周边经销商配货，北京PDC、广州PDC和郑州PDC属于区域配送中心。（三）、慢流件配送中心武汉PDC被定义为面向全国经销商发货的慢流件配送中心，仅存放年销量小于200的慢流件和产品更新换代极快的精品。四、物流信息化团队物流信息化团队是主导体系内物流优化和改进的部门，近年来，由该团队牵头，先后完成了条形码系统的开发应用、武汉PDC慢流

11、件仓库运作模式的实施、国内大循环直送车模式的实施以及智能订单和波次拣货等项目。五、配件市场管控团队配件市场管控团队有两大业务：配件营销管理和经销商运营支持，具体负责配件商务政策的制定、配件价格的调整、配件促销活动、零件销售统计、经销商培训，经销商业务支持等。第三节仓储环节运作的现状以及存在的问题一、仓储环节物流运作的现状仓储环节的运作包括库存管理、配送中心运作以及经销商订单管理等内容。（一）、库存管理在长安福特售后体系，库存分别存在于中央配送中心、区域配送中心、经销商处，构成了从中央配送中心到经销商的三级库存，如图2-3所示。在三级库存中，驱动库存流动的要因是需求，信息传递的载体是订单。从整体

12、上讲，长安福特售后配件供应是由客户的需求拉动的，客户将需求信息反馈给经销商，拉动经销商的订货需求；经销商将客户的需求汇总，结合自身的库存，然后将需要订购的零件信息反馈给区域配送中心；为了快速响应客户需求，保证零件及时送到经销商处，在配送中心这一库存层级，原则上讲，客户的需求是需要完全满足的，所以区域配送中心要备库存，这些库存要有足够的宽度，同时也需要有足够的深度。经销商的订货，拉动了PANDA系统为区域配送中心生成补库订单的功能，于是需求信息上传到中央配送中心，客户需求拉动了区域配送中心的订货；中央配送中心接收到区域配送中心的订单，则需要向供应商订货，区域配送中心的需求，拉动了中央配送中心的订

13、货需求。但问题是，向不同供应商订货的提前期差别很大，并且不同供应商对订单的履行水平也各不相同，这意味着仅仅依靠需求拉动的方式向供应商订货，已经不能满足保证配件供应的要求了，配件供应团队需要综合各种因素，依据预测的未来销量来向供应商下单，在这个环节，拉动式的库存管理方式改变为推动式库存管理方式。一般情况下，经销商只储备非常常用的配件，如机油、三滤、刹车片、保险杠、畅销车型的大灯、引擎盖、翼子板等，储存配件的目的是保证保养业务和小型事故车维修业务的快速开展。对于这些品种的零件，经销商要做周期补货计划，以保证库存维持在一定的水平。对于其他零件，经销商基本上不储存，只有在有客户确定需求的前提下，才向长

14、安福特下订单订购。长安福特按照配件的销量对售后配件进行分类，年销量大于1000的零件，13属于快流件，定义的是年销量大于200而小于1000的零件划分为中流件，年销量小于200的配件属于慢流件。对于区域配送中心来说，只储存快流件和中流件，其品种约占总品种的37%，销量能达到总销量的90%。区域配送中心的定位就是储存的配件周转迅速，能满足经销商90%的订货需求。区域配送中心一般储存一个月的库存，其每销售出一个零件，PANDA系统将自动向中央配送中心生成补库订单，由中央配送中心进行补货。对于体积大的碰撞件（如保险杠和玻璃）和高销量的保养件（如三滤，部分品种的机油、防冻液），是由供应商直接向区域配送

15、中心补货的。慢流件配送中心只储存年销量小于200的配件和更新换代极快的精品，其储存的配件具有排他性，即武汉PDC储存的零件，其他PDC不得储存。这样做的目的是利用风险分担，将销量小的零件的需求汇总，以期在降低库存的同时提高供应率。武汉PDC的库存是由供应商送货到中央配送中心，然后转运到武汉PDC。中央配送中心处于体系内库存管理的中枢地位，它有两个功能，一是为区域配送中心配货，二是储存部分呆滞零件，以方便后续的处理。呆滞库存是指在系统中存在两年以上，且一年内无销售记录的零件。在途库存是体系内另外一种形式的库存，它广泛存在于中央配送中心与区域配送中心之间，配送中心到经销商之间也存在在途零件。配件从

16、中央配送中心到区域配送中心门到门的运输时限一般是7到10天，从配送中心到经销商处的运输时限一般是1到3天，所以在途库存大概有三分之一月的库存。体系内库存一般是沿着中央配送中心区域配送中心经销商这样的路线流动的，但也有特例。依据配件防呆滞计划，经销商处的呆滞库存要返回到配送中心；依靠DMS数据平台，经销商之间可以共享库存信息，某些欠货零件，经销商可以从另外的经销商处购买；某些品种的零件，如果存在着库存不均衡状况，这些品种的零件有可能从区域配送中心流向中央配送中心或者其他区域配送中心。（二）、配送中心运作在售后配件物流运作体系中，配送中心承担仓储的功能，由于仓储的具体作业不属于公司核心业务，目前在

17、逐步外包给第三方物流公司。目前，仅有重庆PDC是由长安福特自营的，其他PDC的具体业务外包给长安民生或者是敦豪物流，配送中心的运营模式如表2-1所示。配送中心有两大功能，一个是保管的功能，另一个是流通的功能。配送中心的作业包括收货、上架、盘点、拣货、包装、发运、储位优化、安全管理等作业环节。其中，上架、盘点、储位优化、安全管理四个环节实现了配送中心的储存功能，收货、拣货、包装、发运四个环节的作业实现了配送中心的流通功能。实现保管功能的作业环节，管理中关注更多的是作业的质量问题，实现流通功能的环节，管理中更多的关注点在于作业的效率。以郑州PDC为例，储存的配件品种约有一万种，日均发货350立方米

18、，基本上实现经销商当日的订单百分之百发货，较好的实现对经销商需求的快速响应。（三）、经销商订单管理每一个配送中心都服务于一定的区域，对于服务区内的经销商来说，所对应的PDC称之为Facing PDC，中央配送中心和区域配送中心都可以成为对应经销商的Facing PDC。经销商通过DMS系统在线向PDC下订单。订单的类型目前有三种，普通订单、紧急订单和VOR订单，三者的区别在于是否承担运费、处理周期和运输时效。普通订单对每家经销商来说，订单由Facing PDC处理，原则上每天只处理一次订单，配件送到经销商处的运输时限大概为1到3天，长安福特提供门到门送货服务，并且不加收运费；对于经销商来说，下

19、紧急订单可以享受一日多次订货、可以在任何一个PDC订货的待遇，但也意味着要承担运费和部分配件额外的加价，紧急订单的运输时效也是1到3天；VOR订单是优先级最高的订单，经销商下VOR订单要满足以下条件：1、车辆无法行驶，通过正常订货途径无法使车辆在承诺的时间内得到修复；2、未及时修复可能导致客诉升级的案例，这些案例所需的配件应以VOR方式订购；3、三包索赔用配件可以使用VOR订单。VOR订单要求在40分钟内拣货发运，选择最快捷的运输服务，有专人跟踪从PDC发运到经销商收货的过程，长安福特承担运费。还有一种特殊的订单叫DFS订单，它适用于经销商订购机油、化学品、太阳膜等OEM特性不太强的配件，这些

20、配件上既有长安福特的商标，同时又显示产品的实际供应商的信息，如专供福特车使用的美孚1号机油，顾客购买这些配件，更多考虑的是实际供应商的品牌影响力。对于长安福特来说，这些零件的利润很低，采用正常的销售渠道有可能入不敷出，所以这类零件采用供应商直接送货到经销商的物流模式，仅信息和资金由长安福特处理。经销商需要到重庆PDC下DFS订单，订单有最小起订量，订单一周处理一次，配件从供应商处到经销商处的到货的周期在3到7天。专门存放慢流件的配送中心武汉PDC的成立，使得经销商订单的又增加了新的内容。经销商的订货信息进入PANDA系统后，由于配件采购代码的设置不同，PANDA系统自动将订单拆分为中快流件订单

21、和慢流件订单，同时将慢流件订单转移到武汉PDC,由武汉PDC处理慢流件订单。武汉PDC处理完订单后，交直送车发运到各Facing PDC，次日，由Facing PDC将转运过来的慢流件和由Facing PDC发货的零件集合在一起发运。PANDA系统的转移订单功能有了第一次的成功运用之后，在2015年上半年又增加了新的应用。经销商在Facing PDC处理的订单，遇到欠货的情况，欠货配件订单会自动转移到有库存的PDC。通过这一应用，实现订单智能化，经销商的订单，向正确的能处理订单的PDC转移，向有库存的PDC转移。长安福特也通过订单转移功能，将各个PDC的库存打通了，几个PDC的库存结合在一起，

22、为经销商提供更加充足的零件供应。二、存在的问题现有的仓储环节的运作，虽然基本上满足了业务的需要，提供了较好的产出，但也存在着不少问题，影响着仓储运作的进一步提升。（一）、供应率的不断提高却没有带来客户满意度的相应提升慢流件集中存放的库存管理策略和智能订单功能，对提高配件的供应率起到了一定的作用，售后配件供应率在逐年上升，2016年全年的配件一次供应率达到98%，相对于行业的竞争对手，这是一个比较高的水平。应该取得客户更高的满意度。但恰恰相反，在零件热线和配送中心热线窗口，接到的经销商查货的信息不降反升，经销商端因到货不及时而引起的投诉在增加。这意味着客户对公司提供的高供应率并不认可，公司努力的

23、方向与客户期望得到的不相符，供应率指标与现实脱节了。（二）、库存水平高，呆滞库存增多，降低库存水平的措施在实施过程中受挫截至2015年底，按照成本价统计，长安福特售后配件的库存金额将近达到3亿元，这是一笔巨大资金的占用，呆滞库存金额达到1150万元，各配送中心的库存情况见表2-3。公司对呆滞配件的定义是配件存在于系统中满一年，截至到统计时间点，已经连续6个月内没有销售记录的配件，这一部分呆滞的配件，变现为资金的难度很大。17但由于配件从不是从Facing PDC发出的，发运地距离经销商较远，经销商要等待更长的时间才能收到配件，并且配件运输过程中要经过转运，中间环节多，运输的不确定性大，经销商不

24、能把握配件的到货时间，因而产生很大的抱怨。与此同时，运输成本也在急剧上升，公司迫于压力，又逐步提升了各个配送中心的库存系数，各个配送中心库存逐渐恢复到之前的水平，公司借助于直送车快速运输和订单转移来降低库存的努力受到挫折。第四节运输环节运作的现状以及存在的问题一、运作现状运输是配件由供方向需方流动的载体，在目前的三级库存体系内，有两段运输，一段是配件在各个PDC之间的运输，另一段是配件从PDC发往经销商处的运输。公司的运输业务，外包给了长安民生物流，长安民生物流是一家4PL,利用自身的优势整合物流资源，为长安福特提供快捷高效的运输服务。集装箱运输是PDC之间调配库存的主要运输方式。集装箱具有装

25、载能力大、运输安全系数高、运价相对便宜的特点，适合批量运输配件。目前在用的集装箱运输也有三种形式，即公路集装箱、铁路集装箱和水路集装箱，其中公路集装箱时效最高，适合运输需求量大紧急程度高的配件；铁路集装箱的运输时效次之，适合运输大批量普通需求的配件；水路集装箱运输时效慢，目前已不常用。售后配件从PDC到经销商处，要根据经销商的订单类型选择运输方式。普货订单一般走零担运输，到货时限一般为1到3天，而紧急订单一般选择顺丰快递发运，三线以上的城市能够实现次日到达，其他城市一般也能够实现隔日到达。随着专门的慢流件配送中心武汉PDC的设立，武汉PDC运送到其他PDC的经销商的慢流件，客观上需要一种更快捷

26、更可靠的运输，于是直送车运输应运而生。目前，以武汉PDC为枢纽，已经建成武汉PDC联通各个PDC的直送车运输网络。直送车运输时效高，运输可靠，从武汉PDC出发的直送车，到除北京PDC以外的其他PDC都能在一日内到达，这保证了慢流件的发运时效。直送车运输是以整车为单位计费的，从武汉PDC出发，到各PDC的去程装载慢流件，回程装载由各PDC发出的直送车回程沿途经销商配件，这样既有效18的利用了直送车回程的运力，又大大提高了沿途经销商配送时效和配送的稳定性。鉴于直送车运输模式的优异表现，公司进一步开通了重庆到广州、重庆到郑州、郑州到北京的直送车路线，这些线路的开通，进一步优化了长安福特售后配件运输网

27、络，提高了配送效率和运输质量。二、存在的问题运输环节存在的问题主要有：1、配送中心服务区域划分不科学，影响到部分区域运输时效和运输成本的改进。2、货量差异大导致的转运运输面临一致性与成本之间的两难选择。直送车运输体系的建成，使得配送中心与配送中心之间的运输更为便捷可靠。但由于货量的原因，目前还未开通重庆PDC到北京PDC、重庆PDC到杭州PDC、杭州PDC到北京PDC、杭州PDC到广州PDC、广州PDC到北京PDC、广州PDC到郑州PDC之间的直达直送车，所列的以上PDC与PDC之间的配件运输需要经过在武汉PDC或者是郑州PDC的转运，才能顺利运达目的配送中心。由于每天货量的差异很大，在转运时

28、就会经常面临转运的配件超出直送车运输能力或者是直送车装载率不高的现象，两个PDC会经常面临加车转运配件或者是把配件延迟到第二天转运的选择，这实际上是效率和成本之间的两难选择，如果选择了成本，那么转运配件的运输一致性将会受到影响，如果选择了效率，那么很有可能产生运输空间的浪费。3、部分品种配件的运输成本在总成本中占比过高。体积大的配件，如保险杠、翼子板、车门、白车身等，它们自身的售价不高，但体积很大，易磕碰磨损，由于体积大这一类配件是按照体积重量收费的，物流费用能达到售价的30%甚至更多。物流费用比例过高，挤压了配件的利润空间，影响了经销商销售此类配件的积极性。第五节存在问题的原因分析物流运作的

29、问题是表象，分析表象背后存在的原因，是寻找对策解决问题的关键。仓储环节和运输环节存在问题的原因，主要有以下几个方面。19一、没有弄清楚顾客需要什么样的售后配件物流服务让客户满意是配件工作的目的，为了做到让客户满意，我们需要理解客户满意度的概念和内涵。客户满意度CSR(Consumer satisfaction research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品或者服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户的感知效果小于预先的期望，客户则会产生不满意；感知效果等于预先期望，客户

30、基本满意；感知效果大于预先期望，客户会非常满意。与售后配件物流环节相关的客户服务要素发生在配件交易的过程中，与配件订购的可得性、订货处理信息的透明性、配件配送的及时性、稳定性息息相关。不同的库存策略下影响客户满意度的因素是不同的，对客户满意的影响也是不一样的，如表2-4所示。长期以来，长安福特售后配件物流管理的一个最为重要的指标是配件的一次供应率，并认为这是一个和客户满意度高度正相关的指标，高的配件一次供应率能够带来高的客户满意度。为了在不增加库存的前提下实现高的配件一次供应率，公司想了很多方法，其中影响最大的两个方法是集中库存，利用风险分担来提高供应率和Smart Order，利用欠货订单转

31、移到有库存的PDC来解决欠货，提高供应率，两个方法对供应率的提升都起到了一定的作用，但SmartOrder却明显的降低了订单处理的透明性、配送及时性和配送稳定性，这几个因素也是影响客户满意度的重要因素，因此不难解释Smart Order自开始运行起一直受到经销商抵触的原因了。20的满意度成正相关，配件管理人员在做决策时，要明白客户期待的是什么，他们最关注的是什么，只有这样，才能以合理的成本，有效的提高客户满意度。二、没有从整体上考虑管理中存在的问题物流问题往往具有多面性，一个环节的优化，往往会影响到另外一个环节，比如，我们降低库存带来了库存成本的节省，但往往会给运输带来更大的压力，造成运输成本

32、的增加，这种相互关联的关系，成为物流领域的二律背反现象。如果不站在全局考虑问题，所谓的优化往往是片面的，局部的优化，并不能带来整体的优化。二律背反是物流领域很经常很普遍的现象，是这一领域内矛盾的反映和表现。二律背反，指的是物流若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或者是另几个功能要素的损失，反之也如此。这种此长彼消、此盈彼亏的现象，虽然在许多领域内这种现象都是存在的，但在物流领域内，这个问题似乎尤为严重。首先，物流成本和物流服务水平之间存在着二律背反的现象。物流管理的关键点，也是难点在于如何在服务水平和成本之间取舍，售后配件物流运作管理也不例外

33、。一方面，高水平的售后配件物流服务能够提高客户的满意度，增加客户接受服务过程中的愉悦感，有利于提高客户对产品和服务的忠诚度，最终提高配件的销售，从这个层面上讲，高的服务水平有利于公司的“开源”；另一方面，高水平的物流需要高库存和快捷的运输来支撑，这无疑要增加公司的物流成本。物流成本是一笔纯粹的支出，它又受到公司水平的限制，物流成本管控属于“节流”的范畴。对于售后配件物流管理来说，仓储管理和运输管理是其业务的核心，在一定水平的服务前提下，售后配件仓储环节的成本和运输环节成本也存在二律背反的现象。随着技术的进步和管理理论的不断更新，既能提供高水平物流服务又能控制物流成本的管理成为可能。站在全局的角

34、度，售后配件管理如何在服务和成本之间以及运输成本和库存成本之间寻求平衡，是售后配件管理者需要认真思考和亟待解决的问题。理解了二律背反定律，站在全局看问题，当我们再遇到诸如在效率和成本之间两难选择的问题时，我们做决定时就会相对科学很多容易很多。三、对不同类别的配件没有区分对待不同种的配件，它们的库存金额不同、销量不同，对配件一次供应率的额影响和库存成本的影响也各不相同。如果在提高配件供应率和降低库存时所有品种的配件不区分对待，对所有配件的库存管控采用相同的库存系数，那么将起到事倍功半的作用。我们在区分配件重要性时，常用的方法是ABC分类法，这种方法又叫帕累托分类法，它是根据事物在技术或经济方面的

35、主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分类法的核心思想是2080定理，即20%的关键因素，带来80%的影响，库存ABC分类法正是依据这一种思想，对库存进行分类，从而找出库存管理的关键。对于品种少，占用资金大的配件，要加强管理和控制，以实现更高的周转速度；对于品种多，占用资金少的配件品种，则采取比较简单的控制和比较宽松的管理，这样就可以用20%的精力，去控制80%的资金。将所有库存配件按照所占总库存金额的比重和总品种数的比重，来进行分类具体的分类情况如图2-4所示。21A类配件，这类配件的品种少，占据的资金多，对于库存管理者来说，管控好A类配件就抓

36、住了库存管理的关键，同时由于品种较少，管理者也有足够的精力去管理好这一部分库存。对于A类配件，通常的做法是增加订货的频率、以减少库存的积压，同时要时刻关注订货信息，使补货与销售有机衔接，从而保证配件的供应。B类配件，品种占总库存品种的25%，库存金额占到总金额的20%，对于B类配件，进行一般控制和管理即可。C类配件品种占到库存总品种的60%，但库存金额仅占到总库存金额的10%，对于这类配件，基于库存的占比和管理的难度，一般认为，不必花费过大的精力去管理这部分配件。为了降低订货的交易成本，可以适当增大订货批量，降低订货频率。只有对售后配件充分分类，针对不同类别的配件，采取不同的库存管理方法，才能

37、够在控制成本和提高客户满意度方面取得事半功倍的效果。四、未充分调动各个环节参与者的责任感和积极性售后物流管理过程中，有很多作业环节，要涉及到不同的团队，甚至不同的主体。大家目标一致，通力协作，才能达到最优的产出。协调内部部门协作的是管理，引导供应链中各主体协作的是考核和利益分享。若管理不到位或者管理存在盲点，内部通力协作达到最优产出的目标根本无法达成；若考核不到位、利益分享不均等，则各主体之间通力协作达到最优产出的目标根本无法达成。目前对运输承运商的考核中，还没有明确的将配件及时发运率作为考核内容，这导致配送中心将包装好的经销商订货交给运输承运商，由于考核的缺失，有可能当天无法发出。这种延迟发

38、运可能导致配送中心物流承包商处理订单的效率很高，运输承运商运输时效也很高，但客户和经销商不满意的奇怪结果。23第三章仓储环节运作的改进仓储运作是售后售后配件物流运作中重要的一环，运作的主要的内容包括库存的存储、订单的处理、配件的发运等环节，仓储运作的好坏，直接影响着客户订货的满意度，同时也显著的影响着售后配件物流运作的成本。第一节仓储环节影响客户满意度的因素一、配件的可得性在仓储管理中，影响客户满意度的最重要因素是售后配件的可得性，产品的可得性反映了存货的充裕程度，具体到售后配件业务来说，可得性既与配件的供应率相关，又和履行订单的质量有关，它包含三个层次的内容：1、经销商能否为客户订到需要的配

39、件；2、在哪个PDC能够订到配件；3、要花多长时间订到配件。售后配件的可得性，首先与配件工程变更与控制团队相关，他们需要维护确保订货电子目录信息的正确性，这是源头问题，经销商的订货依赖于电子目录的指导。售后配件的可得性也与库存的准确度相关，当库存的配件当中，混了不正确的零件，或者是，损坏了的配件，没有隔离，就会有经销商第一时间订不到正确的配件，影响客户的满意度。所以，准确的电子订货目录信息和准确的库存是提高配件可得性的前提，工程变更团队和质量管理小组要做好这两个环节的工作，把好关。简单友好的订货界面统一快捷的订货渠道，对提高配件可得性也有很大的帮助。公司对不同的配件的订购有不同的要求，诸如普货

40、订单去Facing PDC订购、DFS订单去重庆PDC订购、BOD零件要到车型对应的中央配送中心订购的这些规定，实际上对配件可得性的提高是不利的，总有一些经销商选错订购方式从而订不到货或者是延长了订单处理的周期。自从DMS系统开通了经销商共享库存的功能之后，经销商获取售后配件又多了一条厂家认可的渠道，鉴于经销商庞大的库存，一些在各PDC欠货的配件有可能在其他经销商处获得，信息的互联，也增加了售后配件的可得性。库存的水平和库存的分布是实现高的配件可得性最为关键环节，库存的品种越丰富、库存量越大、库存越接近客户，那么配件的可得性就越高。集中库存和分散库存两种库存策略，对配件可得性有不同的影响，集中

41、库存有利于降低需求波动的影响，适合于需求波动大的配件品种，而分散库存策略使得库存接近客户，一旦客户有需求，能够快速的响应客户的需求，比较适合计划性强需求波动小的配件品种。两种库存策略的特点如表3-1所示。24二、订货信息处理的透明性与客户订货满意度相关的另一个因素是订货信息处理的透明性，它考量的是客户对订单信息掌握的详细程度。目前，通过PANDA系统上，经销商可以查看订单的状态来判断订单处理的情况，但由于Smart Order的上线，欠货零件要从Facing PDC转移到其他PDC处理，订单被系统划分为不同的订单，这增加了查询订单的难度，经销商需要登陆PANDA系统不同PDC的页面，才能获取较

42、为完整的订单处理信息。于此同时，配件从PDC发出后，目前还没有专门的系统可以查询配件配送到那个节点的信息。订货信息的处理情况，跟配件订货交付期息息相关。经销商渴望知道这些信息，以便在出现异常的情况下，及时调整计划，提前做好应对措施。可喜的是，承运商已经着手上线运输管理系统，系统向经销商提供查询端口，系统一旦上线，经销商可以得到配件运输实时信息，这对长安福特订单信息处理透明性的提高，迈出了重要的一步。三、订单处理的速度订单处理的速度也是客户关心的与客户满意度息息相关的因素，订单处理的速度具体是指满足放单条件的订单，从订单生成到订单配件发运完成之间的25时间间隔。订单处理的速度与放单的频率有关，放

43、单的频率越高，客户提交的订单从生成到释放的等待就越短，客户提交订单的时间限制就越少，那么相应的客户满意度就越高。不同类型的订单，释放的频率是不一样的，VOR订单和紧急订单一天要释放多次，客户在配送中心正常工作时间内任何时刻提交的订单，都可以得到处理，所以，即使要自付运费或者是要走繁琐的审批手续，经销商下紧急订单或者是VOR订单订货的情况也是时有发生。订单处理的速度与配送中心发货的效率有关，释放的订单，在规定的时间段内完成拣货、装箱、发运，释放的订单才算完成。订单的准时发运，是配件及时送到客户手上的前提，对客户的满意度影响很大。第二节仓储环节与成本相关的因素一、存储策略库存成本由取得库存的成本（

44、采购成本）、库存持有成本（保管成本、资金占用成本、跌价成本、过期报废成本）、缺货成本（库存不足造成销售机会的丢失和为弥补短缺而额外产生的其他费用）构成。在这三种成本当中，库存持有成本和取得库存的成本是强烈的正相关关系，高的库存取得成本必然意味着高的库存持有成本，而缺货成本与其他两种成本呈负相关关系，高的库存取得成本，会带来低的缺货成本，但这种负相关的关系，只是相对的，而不是绝对的。集中库存的存货策略，由于可以将不同区域的需求波动抵消，能在降低库存取得成本和库存持有成本的同时，降低缺货的概率，从而降低缺货成本。从控制库存成本这个角度讲，集中库存的存储策略能够有效控制库存，但由于这种存货策略下，库

45、存远离客户，对客户需求的响应速度慢，同时也加大了后续的运输环节的费用支出，所以，这种存货策略也仅适用于部分需求波动大的配件，需要和分散库存的存货策略结合适用。不同品种的配件，对构成库存的占比各不相同，要抓住在总库存中占比较大的品种，重点管控，这部分配件库存的一点点降低就会对整体库存的降低起到很大的作用。ABC分类控制法就是这样一种方法，它是一种对各种配件的重要性进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。26在既有的存储策略的前提下，降低库存就要加强管理，以信息替代库存。基于对供应链上信息的掌控，对需求有规律便于预测的配件，可以适当的增加采用供应商直供的方式或者是直接

46、转运的方式供应的配件品种，不储备库存或者是少量储备库存。借此来提高整体库存的周转率。二、配送中心运作的效率配送中心的运作成本主要包括库房和设备的租赁费用和人员工资两大块，由于在一定时间段内仓库的面积是一定的，租赁的设备是一定的，只有在整体业务量显著变动的前提下，它们才会有变动，所以，在一定时期内，仓库和设备的租赁费用是一定的，短期内无法通过优化调整来改变这一费用。所以，在一定时期内，配送中心的运作成本，主要和人员工资相关。人员工资和配送中心的运作效率高度正相关，所以，要降低配送中心的运作成本，需要从提高配送中心的运作效率着手。第三节仓储环节运作改进的措施基于长安福特配送中心运作的现状，综合考虑

47、仓储运作中影响客户满意度的因素和仓储成本的因素，对仓储运作的改进，主要有三个途径：1、优化库存分布，合理配置各类配送中心库存的宽度和库存的深度。2、优化现行的订单运作方式，减少低效高成本的作业。3、制定切合实际的KPI项目，提高作业的质量，提高作业的效率。以下将通过三个具体的改善点，来改进仓储环节的作业，降低运作成本，提高客户满意度。第四节配件存储策略的优化一、现行的配件存储策略如第二章所述，根据配件的年销量，长安福特把现有的售后配件分为慢流件、中流件和快流件，其中慢流件集中存放于武汉配送中心，利用风险分担，来提高慢流件的供应率和降低慢流件的库存成本。将中流件和快流件存放在直接向经销商发货的配

48、送中心，使销量较大的配件存放于距离客户较近的地方，以便降低运输成本，提高客户订单响应的速度。同时通过PANDA系统的Smart27Order（智能订单）功能，将各个配送中心的库存联通，以期通过降低整体的库存系数和快捷的直送车配送来提高订单供应率和降低库存成本。但在实际的运作中，慢流件集中存放模式，由于定义慢流件所参考的因素过少，导致分类过于简单和机械；而用来降低库存的Smart Order，由于在订单处理的透明性和配送的及时性和稳定性方面存在的巨大缺陷，虽然带来了库存一定程度上的降低，但库存成本的节省不足以抵消运输成本的增加和客户满意度的下降。当前需要的是在保证客户满意度的前提下降低整体成本的

49、方法，现行的库存策略所达成的结果显然不是很理想。二、经销商的库存能够缓冲部分压力经销商为了提高客户的满意度，提前储备了一些配件，这些配件通常是需求稳定的快流件，如保险杠、机油、三滤等等，这些库存的存在，能够部分缓冲到货延迟带来的影响。通过DMS导出的数据，经销商储备的配件，全国平均的库存金额大概是2.7个月配件的出库金额。与此同时，销量大的快流件，由于市场需求量大，很容易会引起仿制者的关注，这些配件上市一段时间后，往往会出现各种各样其他渠道来的配件。相对于销量小的配件，经销商对这类配件的采购，有了其他的渠道。由于经销商本身储备大量的快流件，同时市场上供应快流件的渠道很多，快流件的配件的欠货，引

50、起客诉的概率很小。对于长安福特来说，可以适当的降低快流件的库存，从而降低整体的库存水平。三、客户对不同车型售后配件的期望值不同近期通过对配件热线接收到的客户投诉量分析，发现客户对不同车型配件可得性的期望值是有差别的，如表3-2所示。那些新上市的车型，获得的关注往往比已经上市一段时间的车型高，下表是零件热线全年接收到的经销商投诉汇总。对在售新车型的投诉，占到了总投诉的82.9%，已经退市三年的车型，则没有接收到经销商关于配件的投诉。从表中信息可以得出，客户对新车型配件服务水平的期望值高，要多储备库存提高供应水平。客户对于老旧车型的配件服务期望值低，或者可以理解为他们有更多的途径来获取老车型的配件

51、，所以可以适当的降低老车型配件的库存水平，以提高整体库存的变现水平。客户对不同配件可得性的期望值的差异，给提高客户满意度和降低库存的努力提供了一条线索，那些客户期望值高的配件，要多备库存，那些客户期望值低的配件，可以适当的减少库存。四、库存存储策略的优化基于对欠货对客户满意度的影响的不同，以降低整体库存成本为目标，综合客户的期望值和配件的周转率两个因素，对于售后配件存放在哪里，存放多少这样的问题，可以通过图3-1找到答案。1、对于客户期望值高，周转速度高的新车用配件，考虑到销量增长快，客户对配件可得性要求高，这类配件应该存放在距离客户近的Facing PDC，并且要保证高的库存水平，以快速高水

52、平的满足客户的需求；2、对于客户期望值高，周转速度慢的配件，考虑到这一部分配件大多数是新车配件，配件的需求分散性以及配件未来销量增长的不确定性，可以集中存放在慢流件PDC，由于是刚刚上市车型的配件，销量波动性很大，配件最终呆滞的可能性也小，可以多储备一些库存，待一段时间之后，再将一些销量高的配件品种转Facing PDC存放；3、对于客户期望值低，周转速度快的配件，这一类是配件是库存控制的重点，由于经销商处同时也存放大量的库存，可以考虑压低库存水平，提高配件周转率；4、对于客户期望值低，周转速度低的配件，由于这一类配件需求波动大，且销量处于逐步下滑的态势，配件需要集中存放以应对需求波动，同时要

53、严控库存，防止配件呆滞化。五、极端情况下的补救措施以上方法，基本上可以在满足客户满意度的前提下，较为合理的解决不同期望程度不同销量的配件库存管理问题。但方法也不是万能的，总会有超出制定方法时所参考因素之外的情况，比如，一款非常常用的火花塞，一般情况下经销商会有储备，Facing PDC为控制库存压低了该火花塞的库存系数，由于上游环节送货延迟，Facing PDC断货了，但偶然出现一个经销商，它储备这种火花塞刚好也用完了，客户在等待用车，若不能很快获取配件客户有可能投诉。这一类事件，就需要用VOR订单来解决问题了。VOR订单是处理优先级别最高的订单，使用VOR订单需要满足以下条件中的任何一个：1

54、、车辆物理上无法行使，通过普通订单方式不能使车辆在合理的承诺时间内得到修复；2、未及时修复可能导致客诉升级的案例，这些案例所需的零件应以VOR方式订购；3、三包索赔用零件使用VOR订单。经销商的VOR订单，如果PDC有库存，那么订单将在4个小时内处理发运完毕，若各个PDC都没有库存，从供应商处调货、从生产线调货、从其他经销商处调货或工程替代等方法来解决。VOR订单的存在，有利于提高售后配件的可得性，给在以期望值为导向的配件存储策略下降低库存提供了保证。第五节智能订单的优化一、智能订单（Smart Order）运作的现状如前文所述，长安福特通过欠货订单转移的方法，从系统上打通了各个配送中心之间库

55、存的隔阂，同时又借助于配送中心之间的直送车运输，来实现实物配件在各个配送中心快速流动。借助于智能订单的运作，降低各个配送中心配件储存的系数，以期在不降低订单满足率的情况下，降低整体上的配件库存。这样的方法运作一定时期之后，确实提高了配件的供应率，降低了库存，但同时也带来了诸如运输费用剧增、配件到货时间不确定、经销商查询订单处理信息不方便等问题，这些问题超出了之前的预料，阻碍了智能订单功能的进一步发展应用。二、问题分析智能订单在运作过程中之所以出现以上问题，首先是与订单转移逻辑设置不合理有关。现有的订单转移逻辑是订单在释放时，遇到系统设置欠货的零件，订单将按照系统设置的优先级别，将订单转移到其他

56、配送中心。订单转移的优先级是根据就近原则设置的，比如北京PDC欠货订单转移优先级是郑州重庆杭州广州。这样的转移逻辑造成的结果是：1、经销商在北京PDC下的订单，遇到欠货，有可能转移到全国任何一个配送中心，其他配送中心距离北京PDC的距离不同，转移订单的配件返回到北京PDC的时间并不一样，相应的，经销商要经过多次才能收齐同一订单订购的配件；2、北京转移出去的订单，郑州配送中心接收了最大部分，郑州配送中心的库存，是由本区客户需求拉动的，是要用来满足本区经销商的需求的，供应给本区经销商是最高效最节省运输成本的，如果不加限制大量支持外区经销商，势必会影响到本区订单的供应，同时也造成运作成本上的浪费。智能订单在运作中之所以出现问题，还与智