企业组织结构创新与管理咨询业发展

1、企业组织结构创新与管理咨询业发展2000-12-26摘要：组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的钞一个重要环节。近10年来，在西方经济发达国家的管孔理理论界出现的若干组织结颚构的创新形式，主要特点是乏围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到在企晾业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。煌然而，这类组织结构创新依谋赖于企业的外部环境条件。其中，管理咨询业的发展是碳企业实施组织创新的一个重裸要的外部条件。本文着重讨氟论企业的组织创新与管理咨囱询业发展之间的关系。一、捺企业的组织结构创新企业骠的组织结构，是为实现既定窆的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。

2、传尬统上，企业采用的正式组织婷结构通常是垂直的、职能化徒的组织结构。在这种组织结衣构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企悸业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一狞个等级层次上的决策者都可褊能成为信息进一步交流的障螟碍；而职能化的部门设置又蹑可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作融与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不嗦明显。随着企业发展，生产道经营规模不断扩大，组织结乞构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效鎏率降低，决策过程趋于官僚螅化。自80年代中期以来，经济的全球化发展极大地鑫改变了企业的外部经营环境拮。面对快速变化

3、的市场条件裤和不断增加的竞争压力，企稷业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断垫变化的外部经营环境的新的仙组织结构形式。由此出现了判一系列具有创新性质的组织促结构形式，包括三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织，等等。这些新型组织结构形式的一个袂共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化钩等级制度，促进组织内部信击息的交流、知识的分享和每缰位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化甘更敏感、更具灵活性和竞争吞实力。在这些新型组织结构爵形式中，三叶草结构型组织和扁平化组织更具代表性。篆三叶草结构型组织是由英芥国的管理作家查尔斯汉迪提出的。他用

4、三叶草的三片叶子比喻现代企业所应具备勰的组织结构形式。这是一种驴以基本管理人员和员工为核滢心、以外部合同工人和兼职贱工人为补充的组织结构形式。在这种组织结构中，第一片叶子代表从事核心业务经完营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业疣建立竞争优势所需要的核心并技能、信息和智慧。第二片茑叶子是由与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成认的边缘性结构，他们为企业顼提供维持日常生产经营活动猕所需的管理和技术服务。可唉以说，第二片叶子是基本上玩由流动性大且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成。第三片叶子代表具有很麻大弹性的劳动力，如兼职工菟、临时工和非全日制劳动力噌。他们不断更换企业，以便濮把

5、成本和承担的义务降到最翠低限度。西方经济发达国家澹中大型企业在用工制度上的式一种趋势，是减少长期雇佣校的固定工数量，增加“随叫胤随到”的临时工数量。汉迪嚓认为，尽管弹性劳动力在企调业中的工作处于相对次要的鞍地位，但仍是企业取得成功聩所必不可少的力量。因此，蛾企业不能把他们完全视为外蚨围人员，而要通过给予他们眩某种地位和权利，提高他们刨自发参与企业活动的热情。阙扁平化组织的出现是近1蓠0年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成后本，致力于组织结构缩编的艾结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力行，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间

6、管理层数酐量，创建“精瘦”的管理结满构进行了一系列结构性调整咣。在采用扁平化组织结构的浦大型公司中，每个管理人员元的管理范围增大，对管理人来员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次棉减少，一线管理人员在企业阆发展中的作用日益突出。他哮们直接面对市场，行使企业赭家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。葚而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权埕来界定纳入控制和协调的企唛业家活动，并为企业家活动恂制定标准。类似三叶草结赘构型组织和扁平化组织这类绑新型组织结构，创新的着眼僻点是简化结构，把企业的非核心管理职能逐步分离出去瘫，集中力量增强核心能力和皇建立在核心能力之上的竞争澍优

7、势。在决定企业竞争优势榫的诸多因素中，组织管理效薅率是最重要的一个因素。组织结构简化后，企业提高了卧组织协调能力，降低了管理莞成本，对外部环境的变化更加敏感，从而增强了竞争实洌力。然而，在这些创新型组聆织结构中，精简掉的不仅仅卩是多余的管理人员或职能部门，还包括企业中不经常发生、处于非核心地位的管理鑫职能。企业从事经营活动所蛟需要的这些管理职能服务，掭只能通过外购的方式获得。弈二、管理外购的内容企业外购的做法由来已久，几乎与企业的发展历史一样源荃远流长。没有哪个企业能够纡样样精通。企业经营需要的焊投入要素总有一部分是通过甥外购获得的。社会大生产过程中各产业之间的投入与产店出，通过企业的外购活动

8、链袂接起来。传统上，企业的外购主要局限于原材料、零部齑件或机器设备等投入要素上铹。随着企业组织结构的简化哟，从外部获得管理资源逐渐跤成为企业外购的一个重要组塘成部分。管理资源包括多半种类型，如管理职能工作、屑管理方法、重要的管理思想孵或理念、企业战略的策划能堙力、甚至具有特殊技能的管理人员，等等。它们是增加企业价值最重要的稀缺资源。企业自己长期拥有这些管憬理资源相对于借助外购获得怛这些管理资源，对企业的发肯展具有完全不同的意义。长期拥有这些管理资源，虽然惕满足了日常经营管理的需要翰，但却增加了企业负担和组甲织管理的难度。企业必须为不常发生的管理职能工作设潼置部门、协调这些部门与其他部门之间的关

9、系，长期负琪担相应管理人员的工资、福抵利和退休养老保险。借助外翎购获得这些管理资源，企业崴的管理成本降低了，但却更傻多地依赖外部管理咨询业的默发展。如果市场发育不完善民，外购管理资源的交易成本癖过高，企业只能选择长期拥凭有这些管理资源。因此，在企业通过简化组织结构降低奠管理成本从而提高竞争实力跚的过程中，应该精简哪些职羁能部门和管理人员，必须考崆虑企业所经营业务的特点、缣行业特征和外购管理资源的哜交易成本。根据西方经济发达国家的企业管理外购的经猎验和我国企业深化内部体制尔改革的走向，我国企业的管理外购在今后几年中将主要集中在资本运营、经营战略滴策划、组织管理效率、技术管理、企业改制和国际化经庖

10、营等领域。资本运营的目的是通过投资、融资和资产重组等手段增加企业的价值瑟。我国的多数国有企业和中玳小型民营企业缺乏在市场经谷济条件下有效地进行投资、缍融资和资产重组的能力。企莒业普遍缺乏资金，银行贷款栏这种传统融资方式由于商业银行强化了信贷风险管理而敲难度增加，发行企业债券和噤上市筹资又受到严格国家控彡制。一些有钱的企业缺乏好鲮项目，在确定投资方向上犹豫不决。因此，针对企业的嫠特点和所处环境，设计有效胯的融资渠道和方式，寻求好的投资项目或投资方向，是许多企业需要借助管理外购解决的问题。资产重组涉及谎到企业的购并、扩张、闲置戴资产的出售、以及资本结构疸的调整等一系列活动。企业冽开展资产重组活动，

11、需要对呈资产价值甚至整个的企业价值进行细致、准确的评估，帧对企业的财务账目进行处理率和审计。对于多数企业来说，高质量地完成这些工作，径需要依靠外部的专业管理咨蟪询力量。战略性策划的目蛤的是帮助企业在市场中建立蛳明显竞争优势。其主要工作犀包括制定公司的总体发展战芸略规划，针对某种具体业务冬制定经营战略或职能性战略礴，如新产品开发战略，市场萼营销战略，跨国经营战略，忮等等。目前，我国多数企业卫并没有实行战略管理，对战蹩略性策划的作用认识不足。一些企业的管理人员经常把粥“战略”一词挂在嘴边，也荭做了带有“战略”字样的规薯划，但流于形式，无法实施。真正的战略性策划是要针需对竞争对手制定一个操作性笊很强

12、的中、长期行动计划。这项工作需要对企业所处的竞争环境进行全面、透彻地刽分析，需要从创新角度提出疳战略方案战略方案是要实施示的，不是空洞的宣传材料，辫必须有很强的操作性。这要考求从事战略性策划工作的人鳗员具备很强的专业技能和丰焚富的行业知识与经验。而我媒国的企业中很少拥有具备这种素质的专业策划人员。随搽着越来越多的企业重视战略管理，对战略性策划的外购敞需求会不断增加。组织结莘构设计不仅仅是描绘一张正弁式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管售理需要增设或减少几个职能膨部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管噜理能力是企业核心能力的一鞒个重要组成部分。广义的

13、组诮织结构设计包括三项工作：礁一是为企业设计能够有效控漾制和协调企业内部权力。责任、资源分配和各种职能活谈动的正式组织结构；二是为旨企业构造作为组织管理和决衙策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道拖；三是为企业建立组织文化和组织管理思想。在实践中惺，第一项工作的重点是通过酸简化正式组织结构，降低组鬟织管理成本，增强组织结构忾应付外部环境变化的灵活性坂，从而达到提高组织管理效榈率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员控制和腹影响信息流量、内容和方向组的能力，信息交流渠道是管磕理人员信息交流能力的关键溆性决定因素。传统的企业组呀织管理并不重视由人际关系定构成的非正式信息交流渠道喽，现在

14、这种观点已被认为是敛一种偏见，在大型跨地区或跨国经营的企业中，以正式诡组织结构为基础的正式信息腚交流渠道不能满足组织控制撺和协调的需要，非正式信息姿交流渠道的作用日益显著。荫企业组织文化和组织管理思陛想的作用是在企业组织管理摞过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念召。因此，第三项工作是组织阃结构设计中不可缺少的。组末织结构设计是一项复杂的系噘统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧和镉同行最好的实践经验，企业竣通常很少具备这些条件。借砝助外购形式完成组织结构设荀计，既可以获得需要的技能装、经验和知识，又能够避免桠因内部权利纠缠引起的矛盾甭，保证它的客观性和公正性眄。技术管理的外

15、购将集中很在技术的引进、消化吸收和泪相应的管理上。我国大多数疝企业相对于国外同行先进企厣业，面临的最大竞争压力是技术上处于明显劣势。技术聿人才外流，研发经费少、力鞫量弱，缺少好项目和产品是蛱制约企业发展的一个关键性胰因素。从目前情况看，我国多数行业中处于技术劣势的磺企业依靠自身力量建立起足以与国外先进企业抗衡的技榧术实力，至少在短期内是不逢可行的。引进技术，在新技秭术和新产品研发活动上与其他企业或科研机构合作，离不开管理。因此，企业在增加技术引进和开展技术合作置的过程中，对技术管理的外躞购需求也会随之增加。例如蔟，随着信息技术的快速发展和电子网络的广泛应用，企粪业近10年对IT及其管理注的外购

16、需求大幅度增加。在英国，1994年就有近5舂1的企业或政府机构采用孽外购方式来满足自身对IT楚的部分需求。由于IT是一嫣个专业化很强、技术进步很拦快的领域，要求企业定期注入高度专业化技能，拥有这腱类技能的人才往往非常紧缺夼，工资费用也很高。而且，狱在大多数企业中，IT只是输提高效率的一种附加性手段柠，对所经营的业务并无根本影响；企业对IT专业技术人员和管理人员的需求也木姗是经常性的，长期拥有他们是一种资源上的浪费。通过外购，既满足了企业对IT懒的需求，又可以使员工把精逾力集中到核心能力的建设上笨。企业改制是我国经济转阁轨时期国有企业尤其是大中漶型国有企业亟待解决的问题。企业改制的目的是促使国碌

17、有企业转变成在市场经济中具有竞争力的真正意义的企业。我国市场导向的企业改涯革已经进行了多年，尝试过多种改革方案。但是，这项工作远未结束。由企业内部忌启动的改制工作，摆脱不了嵘高层管理人员之间或部门之潺间权利的分配问题。通过外涅购形式帮助企业制定改制方摊案，这项工作进行的就可能钟顺利的多。国际化经营在乌开放型经济中有双重含义。一是走出国门，到其他国家开展各种形式的生产经营活图动，包括出口、技术转移、焯以直接投资形式在其他国家办建立独自或合资企业，等等。二是与进入本国的企业建立各种经济技术合作关系，包括进口、新技术、新产品和先进管理经验的引进，以鬓及合资经营或合作经营。在墅经济全球化的环境中，国界

18、琰的概念逐渐淡薄。企业进入岿国际市场，使自己的管理水岖平和竞争行为与国际接轨，忐并非一定要跨国从事生产经洄营活动。我国加入WTO，会促使经济更加开放，企业廾会更多地直接面对国际市场图的竞争压力。我国多数企业阄既缺少具有丰富国际经营管敖理经验的管理人员，又不熟睡悉国外经营环境。因此，无论企业是否开展跨国经营，裘借助外部管理资源解决各种痖国际商务问题的需求都会不镟断增加。三、管理外购与墅管理咨询业的发展在市场经济中，管理咨询业的发展邈是由管理咨询市场上的需求和供给发展决定的，二者缺矣一不可。企业的管理外购是蟠管理咨询需求的一个重要组啕成部分，因企业的组织创新渡而产生的管理外购需求的增僳加，对管理咨

19、询业的发展会犴产生意义深远的影响。另一黟方面，企业组织结构创新活泫动是否能够开展起来，则在很大程度上取决于外部管理垃咨询业的发展。只有当通过翳外购方式获得所需要的管理媪资源是可行的并且成为企业遄的一种优先选择方案时，企业才会积极推动组织结构创胍新，剥离不经常发生的各种职能活动。可以说，企业的谜组织结构创新与管理咨询业厕的发展是相辅相成的。我国管理咨询业的发展起步晚，职业化程度低，管理咨询濞的价值尚未得到企业的普遍撖认可。从管理咨询的供给角胍度看，在我国的管理咨询市场中有二个细分的市场发展较快。一个是高收费市场，讪占有支配地位的企业基本上谕是进入中国的国外著名管理淖咨询公司，其客户主要是大怒型企

20、业，尤其是国外大型跨肉国公司。另一个细分市场由国内众多小型咨询公司和科奥研机构、大学或政府部门提簏供的咨询服务构成。在这个检细分市场中，管理咨询服务的收费较低，咨询机构通常蒡没有明确的业务定位和固定骀客户群体，但是对当地企业提的情况较为了解。对于绝大如多数中国企业来说，外购国瘩际大型管理咨询公司的高价嫌服务，财力难以承受。所以铯，发展面向中国企业的管理凄咨询业重点应放在中、低价淖位管理咨询市场上。管理跑咨询公司如何发展是我国管瘸理咨询业发展过程中所要解囿决的一个关键性问题。我国舟多数管理咨询机构缺乏突出捺的专业技能和业务发展方向朐，为了生存能接到什么项目皂就做什么项目。由于质量不高，很难建立起长期、稳定魁的客户关系。在激烈市场竞隔争中，管理咨