2011年农药经销商面临局部蜕变

1、2011年农药经销商面临局部蜕变 近来，笔者在节后闲暇之余，走访考察了一些农药经销商情况，发现当前经销商经营工作极不平衡：一部分经销商经营有术，通过科学的谋划，得当的营销，有力的策划与精细管理，促进了销售，获得了可观的经济效益。而有一部分经销商还是夫妻店，头脑不开窍，还是老套套，老路数，管理粗放，促销无术，结果是销售额在萎缩，经营陷于被动之中。加上市场环境的变化，渠道的变革，竞争的无序，消费者的个性化以及国家宏观经济以及农业政策的变化等在不同程度上影响着经销商的经营业绩和效果。 2011年，农药经销商面临着经营环境的变化和市场的严峻考验，农资连锁遍地开花，厂家直供来势汹汹，农资超市强势崛起，农

2、资大卖场，种植大户，专业合作社迅速增加，终端零售点越来越挑剔，总之，带来的挑战越来越多，2011年，对于农资经销商来说，是如履薄冰，如临深渊，稍有不慎，将有可能遇到这样和那样的风险和打击，因此，专业化经营，规范化操作，公司化运作，科学化管理，灵活地运用经营策略和手段实现农资经销商的转变是必要的，也是必需的。笔者认为，鉴于当前农资市场的现实和经销商面临的问题，经销商转型势在必行，农资经销商经营必须实现八大转变，才能科学合理的整合各种资源，提高市场占有率和市场竞争力。经营模式公司化经销商夫妻店模式毋须我多说。经销商经过一定时期的经营，规模不断变大，货多客多，买卖热闹，具有一定气候的时候，夫妻店这一

3、简单的经营模式所具有的各种弊端和问题便充分暴露出来，如管理随意性强，人员没有集体团队意识，市场运作遇到瓶颈等制约着经销商事业的壮大。这个时候，就是需要变革的时候，就需要有一个标准的经营模式和管理架构和章程，那就是公司化运作。2011年，对于很多经销商来说，都是进行公司化的好时机。如果经销商能够抓住单体变复体好时机，及时进行公司化运作，那么就会在一定时间内努力下，拥有自身的品牌资源和企业口碑，在当地农资市场行业地位比较高，还可以拥有良好的终端位置。这时候，经销商的团队就会不断壮大，经营业绩就会不断提升，其事业蒸蒸日上。开发市场上规范化经销商必须由跑市场向做市场转变。到农村终端销售开发市场是农资经

4、销商最辛苦的事情，笔者曾经到一些经销商那里去，常常听到的一句话就是经理“跑市场”去了，现在大多数情况是经销商每天忙于开发新客户，维护老客户，上门拜访，下走市场，也就是“跑市场”。一次，我问一经销商，你有业务员吗?他回答，业务员?有啊!好几个呢!有亲戚也有招来的。每天拿点单页和名片去跑呗，跑了几个月以后，也不知道他们在干什么，单子一个也没接。我要再坐在这里，不去跑市场，不喝西北风吗?在许多人看来，市场是农资经销商跑出来的。果真如此吗?如果是无成效的猛跑、常跑，除了给人一种很紧张的假象外，可能还会带来销售费用的上升。实际上，真正的市场是做出来的。所谓做市场就是沉下心来，锁定一个具体目标市场，仔细研

5、究分析所在区域内的产品总体需求状况，主要销售产品所占比重，市场是否存在着新的增长机会，自己与竞争对手的差距等。然后将所在市场的客户进行逐一梳理排查，对潜在客户进行逐一拜访，进行重点攻关，结合营销组合策略踏踏实实把市场做细做实。由跑市场向做市场转变，这是经销商经营取得显著成效的重要环节，也是取得市场竞争胜利的关键。库房管理上专业化笔者曾经到一家当地颇具规模的一家经销商去看其库房管理，走进库房一看，乱七八糟，好像农村大车店，他自己进去去找货，就费了九牛二虎之力，人员进出随意，没有专门的仓库保管员。谈起管理，更是随意，自己是库管，兼会计，兼出纳，兼店长。其实，农药库房管理需要专业化，要有农药专业知识

6、的库房员定期盘点库存，对产品分类码放、立体堆放，要设置台帐，进行计算机管理，做到日清日节，帐物一致。并做好库房的安全保卫工作。因此，2011年是规范库房管理的好时期，经销商在库房管理上必须由粗放型向专业化转变。营销市场化营销大师科特勒认为，以往的营销偏重于发掘新客户，今天的营销已经把重心放在如何维系和培养顾客方面。营销不但要把顾客吸引过来，还要把顾客留住变为长期客户。科特勒告诫说，关注老顾客比吸引新顾客更重要。失去一个顾客远不是仅仅失去一笔买卖这么简单，而是失去了这个顾客在整个“购物生命期”内可能发生的全部购物量。所以，眼光长远的企业总是把长期顾客关系放在首位。挽留顾客的关键，是提高顾客价值和

7、满意程度。顾客价值不是产品价值，而是从使用某种产品中获得的价值和支付的成本之差；顾客满意也不是产品本身的质量，而是产品的效能和顾客的期望值吻合程度但要真正留住顾客，就必须开发顾客使用价值。在今天的竞争环境中，越来越多的经销商致力于产品和服务的差异化，以增加顾客的使用价值。睿智的经销商销售的也不只是产品，而是为顾客量身打造信息产品和服务。以前，主要以最低的价格和最优的服务在市场上取胜；现在，经销商更要帮助顾客减低成本和提高收益。比如，帮助顾客降低他们的订购、仓储和行政成本，同时将公司的产品和服务顾客化，实践“体贴顾客”的观念；不仅提供更快更好的产品，还要协助、训练和指导顾客，从所提供的产品中获得

8、更大的使用价值。常规管理制度化笔者通过调查，发现常规管理不到位的经销商有很明显的特点，归纳起来就是3个字：“累、忙、烦”。为什么会是这样的，这就是管理问题。特别是经销商的事业做到一定规模的时候，零打碎敲的管理是应付不了事业发展的需要的。那么，在这样的情况下，作为经销商又该怎么办呢?由短期简单粗放管理向长远系统科学管理转变，是其良药。要考虑借助成熟的公司运作经验和管理办法，要想到管理团队的培育，其实，公司化运营下的团队就是一支“龙舟”，职业经理人是“鼓手”，老板只要掌好“舵”就行了。业务上拓展创新化经销商大都在行业工作了不少年，经验是相当丰富了，但时代在发展，环境在改变，条件在变化，如何在不断改

9、变的市场中，以不变应万变，促进自己事业的发展，就要与时俱进，加强学习新知识，加强自身素质的修养，大胆创新，这样才能使自己的事业在竞争中处于不败之地。我们正在面对知识经济时代的到来及其严峻的考验，当代营销的战略已从产品营销向服务营销转变。是否在工作中反思一下自己，对当代先进的营销理念特别是农资营销理念，知道多少?理解多少?实践了多少?针对自己的实际能够找出多少差距?今后要如何改进?思考好这些问题，能够找出答案，就完成了经销商的成功转型。人才经营系统化经营的关键在人，市场有没有，关键在人才。人才队伍建设关系到经营的成败，这就需要经销商从单一地使用经营人才过渡到系统的经营人才能力建设。我国大部分经销商对营销人才的开发上投入不足，缺乏对营销人才的培养和激励，即使有激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员缺乏事业感、成就感，营销行为短视，核心人才忠诚度差、频繁跳槽。如果只一味追求如何用人，而不着重培养能力和忠诚，那么