涨声下的企业薪情

1、“涨”声下的企业“薪”情薪酬上涨这个必然趋势不仅为企业的管理提出挑战，也给企业调整薪资结构，建立更有效的奖惩制度带来契机。2007年，全球经济呈现出前所未有的物价上涨趋势。统计显示：英国的食品价格2007年提高了 6%，为6年来最高点。中国除了从没停止过上涨脚步的房价外，粮油、肉类、煤、 电、汽、水等几乎所有吃穿住行的价格，也是“涨”声一片。国家统计局公布的数据显示： 我国2007年度10月份居民消费价格总水平（CPI）同比上涨6.5%，与8月创出的10年最 高点持平。至此阳历新年之初，阴历旧年之尾，员工看着荷包中的银子，就算数量与往日无 甚差异，也是别有一番滋味在心头。薪酬看涨的必然趋势面对

2、目前没有丝毫停歇征兆的物价涨势， 此时似乎已没有敢声称此“薪”不变的企业了。 中华英才网日前对全国各主要城市 19个行业不同性质不同规模的11700家企业的调查显示： 我国2007年上半年的薪酬数据全线上涨，平均涨幅达到 4.94%。在物价节节攀升的背景下， 这样一个结论很容易得出：薪水上涨是物价上涨所致。但事实上，对企业而言，物价上涨只是拉开了我国企业薪酬上涨的大幕，薪酬的上涨幅 度并非全为抵消物价上涨的压力。企业薪酬上涨的原动力乃是加入WTO后中国企业融入经济全球化之中的程度越来越高，以及我国人力资本积累水平和投资收益率越来越高这两大因 素。而它们可能是影响2008年乃至更长时间内，中国企

3、业总体薪酬水平持续、快速走高的 内因。中国企业管理者必须认识到，劳动力成本上涨将是在未来企业管理中，必然要面临的 挑战。首先，随着加入WTO后市场的开放程度越来越高，中国企业受到的国际经济规则约束 越来越大。对中国企业而言，融入经济全球化，摆脱被“锁定”在国际分工的低水平链条上的根本途径，就是通过技术、人才等生产要素跨国界的流通，逐步影响国际经济规则。而人力资本的跨国流通，就要求中国企业的薪酬水平、结构必须逐步与国际接轨，在这个层面上，无论是高层还是底层员工，薪酬上涨都将成为不可逆转的趋势。其次，薪酬上涨也是员工素质提高、企业兴旺的根本标志与结果。物质资本与人才之间存在着动态相长的关系，资本投

4、资所带来的新技术最终需要由高级人才来操作。如果缺乏足 够的能够有效运用引进新技术的高层次人才， 人才资本投资与物质资本投资之间的失衡必将 削弱物质资本投资的回报率及其进一步的投资增长。与此同时，企业对高级人才的竞争，也成为薪酬看涨的重要原因。涨薪时节，变革良机需要指出的是，薪酬上涨这个必然趋势不仅为企业的管理提出挑战， 也给企业调整薪资 结构，建立更有效的奖惩制度带来契机。人力资源部门应该认识到，单纯提高薪酬水平，往 往很难起到激励员工的效果，尤其在物价上涨的同时，制定更具竞争力的薪酬结构，就显得 更加重要。我们都知道，薪酬上涨分为“总体性上涨”和“结构性上涨”。在中国企业薪酬的“总体性上涨”

5、的同时，“结构性上涨”，即不同类型员工的薪酬上涨幅度之间的差异也会越来 越大。企业员工大致可分为三类人：即“偷懒者”（产出小于工资）、“打工者”（产出等于 工资）和“奉献者”（产出大于工资）。薪酬管理制度不健全，很容易导致“奉献者”向“打 工者”看齐，“打工者”向“偷懒者”看齐的恶果。借助物价上涨引致薪酬“结构性”调整的契机，企业应重新确定岗位价值与薪酬水平。具体而言，即要调整“所有员工收入都与企业效益挂钩”的薪酬设计思路，根据外部市场人 才供给的稀缺程度、岗位的专业化与可替代程度、岗位风险差异等因素，区分高层人才、核 心技术人才、外部专家和可替代性操作人才。并分别建立“以所有权为中心”（年薪

6、制）、“以岗位为中心”（岗位效益工资制）、“以项目为中心”（项目制）和“以劳动力市场为 中心”的薪酬体系。显然，对于后两类人员，其薪酬水平应分别参照项目报价或劳动力市场 平均工资水平而定，而与企业效益基本无关。近年来，很多企业抱怨工资越高员工跑得越快， 根源就在于其曲解了企业薪酬成本与企业薪酬竞争力的关系。举例而言，如果甲企业薪酬成本很高，重要岗位和不重要岗位薪酬差 距很小；而乙企业薪酬总成本低于甲企业，但其重要岗位的薪酬远高于甲企业，不重要岗位 的薪酬水平又低于甲企业。那么显然，乙企业薪酬的竞争力就高于甲企业了。“变”薪亦有方略对有能力进行薪酬调整的企业而言，进行“结构性”薪酬调整的方式包括

7、上调基本薪酬、 上提绩效工资、上调岗位工资（绩效加薪），以及提高奖金、提高福利这五种类型。上调基本薪酬即依据当地物价指数， 或其他企业同类员工基本薪酬变化等因素， 提高员工的基本工资、学历工资、职称工资、工龄工资等，记入员工固定工资单元，用来保障员工及其家庭的基本生活。上调绩效工资与绩效加薪是企业薪酬调整的主要工具，但二者的定位和后期影响不同。上调绩效工资是在绩效和薪酬之间建立了一种直接联系，这里的绩效包括了员工的个人业 绩、部门和公司绩效。上调绩效工资往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期 等事先确定；并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。而绩效加薪 则是在宽带

8、薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上年度的绩效（如评为优 秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商；而且一旦确定，就 会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。企业上调奖金的方式较多，标准也可灵活设定。例如：可以设置全勤奖、质量奖、服务 奖、合理化建议奖、销售奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。企业上调福利待遇的领域除了国家法定福利（五险一金）外，还可以设计企业自主的激 励福利。例如：企业年金、医疗保健、公费度假、带薪休假、员工关怀（包括：节假日关怀、 员工家属关怀、员工关怀月、员工互助基金、文体活动关怀等）。为了更好体现企业薪酬的灵

9、活性、战略性，企业在上述方式的选择过程中，须注意短期 与长期的均衡。一般而言，企业在上调薪酬水平时，优先采用调整奖金、绩效工资等可变薪 酬的策略；在受到物价上涨或同行业竞争对手薪酬水平变化冲击时，才适当提高企业的基本工资、福利体系等固定薪酬；而只有企业绩效和部门绩效都出现了较大的提升时，企业才适 宜调整企业绩效加薪的频率和标准一一以最大程度规避固定薪酬“能升不能降”的刚性风险。对于那些经济效益不好，或人力成本偏高而无力调薪的企业而言，可选择的策略有三： 一是主动与员工坦诚沟通，告诉员工企业面临的困境，并提出企业的改进措施和对员工的期 望。二是提高内在报酬（如参与决策、感兴趣的工作或任务、上级与同事认可、内部的学习 与进步机会、多元化活动、职业发展）水平，弥补员工对物质报酬