QC基础知识培训材料ppt课件

1、QC（质量管理小组）基础知识,建安二分 2015.5.20,一、什么是QC小组,QC小组的定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,二、QC小组的特点,明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,三、QC小组活动的宗旨及目的,QC小组活动的宗旨概括为： 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性； 改进质量、降低消耗、提高经济效益； 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,四、QC小组的分类,问题解决型QC小组 现场型QC小组 服务型

2、QC小组 攻关型QC小组 管理型QC小组 创新型QC小组,五、QC小组的组建,5.1 每年年初分公司、技术质量科在技术工作计划中，上报下一年 QC 小组课题。 5.2 公司每年3月组织一次 QC 成果发表会，对本年度（上年3月至当年2月底）QC 成果进行评审，由评审组评选出一等奖、二等奖、三等奖，并择优向上推荐。 5.3 选定课题后在公司技术中心申请注册登记。填写“QC 小组注册登记表”“ QC 小组课题注册登记表” QC小组注册登记表.docx QC小组课题注册登记表.docx,5.1 QC小组的组成,5.2.1 人数：3-10人 5.2.2 组成QC小组成员应满足的条件： 互相认识； 对彼

3、此的工作有所推动、影响； 能自由说上话的； 具有同一目的,QC程序知识讲解,一、遵循PDCA科学循环,1课题来源,选题的要点,1) 选题宜小不宜大 所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。 例:降低的不合格品率 缩短 的工程辅助时间 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。 例: 工程争创鲁班奖 通过ISO9001标准认证,1.1 关于课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象。原则上按以下方式设定,的,要解决什么-指质量、效率 成本等方面的

4、管理特性,所解决问题的对象-指产品、 工序、过程、作业的名称,如何办-指提高还是降低，增大还是减少,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办-要降低,在设定课题名称上有两种错误需纠正 第一种：课题名称是“口号+抽象” 又如： 顾客在我心中，质量在我手中,抽象,又如： 革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障,第二种：课题名称是“手段+目的” 如： 加强技术管理，降低装置能耗,手段,目的,二、现状调查,现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。 、把握问题的现状 在课题选

5、定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所说的“知己知彼，百战不殆”。 2、如何进行现状调查 、可从企业的统计报表中进行调查 、到生产现场进行实地调查 2、找出症结所在的方法 找出症结所在最行之有效的方法分层法。 我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果没有 明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在,一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有

6、量化的目标值。 定性目标示例： 提高工程建筑质量 提高规范化服务的程度 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。 定量目标示例 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下,三、设定目标,单位成本从65元降低到50元以下 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个,四、原因分析,一）针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析找出症结所在 （二）选用合适的工具 因果图常用于生产现场质量问题的分析 树图常用于对某个

7、问题从系统上进行展开分析 关联图用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析 （三）分析的方法 1、展开分析法： 2、头脑风暴法,结果 原因,结果 原因,结果 原因,把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图 或关联图上去,四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去， 尽量避免遗漏,精磨直径超差,人,未执行操作标准,未按要求自检,未及时修正砂轮,精磨直径超差,人,质量意识淡薄,素质低,机,设备精度低,夹具设计不合理,来料 不合格,工艺 不合理,制度 不健全,该示例中所有七条末端原因都是抽象

8、的，不能确认的，当然就无法直接采取对策,法,料,一）如何确定主要原因 1、要从所有末端原因中逐条确认、识别 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。 如果符合判别标准判定为不是主要原因； 如果超出判别标准判定为主要原因,五、确定主要原因,六、制定对策 （一）改进对策的提出与确定 1、改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案,一）每一对策实施后，都要即刻确认效果。 要收集

9、数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求， 也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力， 必要时要修正对策内容。 （二）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 （1）是否影响安全； （2）是否影响相关处质量； （3）是否影响管理； （4）是否影响费用的增高,七、按对策实施,八、效果检查,对策全部实施完成后，收集数据，检查总效果。 1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。 2.与小组制定的目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到， 就可转入下程序；如果没有达到，则小组还需继续努力，或再作 原因分析，或修订对策，重新实施，然后收集数据，进行再比较。 3.检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献， 能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要 把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益,5有无社会效益,1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准。 2.变更后的